2014中國水泥混凝土行業《戰略人力資源管理》公開課，于2月14日至16日在北京成功舉辦。這是國內水泥混凝土行業第一次舉辦的公益管理課程。此次公益課程由國內水泥混凝土行業知名管理智囊機構北京成達睿信企業管理顧問有限公司主辦，總經理馮晨暉先生親自主持，中聯重科股份有限公司混凝土機械公司鼎力協辦。
下面通過三個管理故事，為你解讀戰略人力資源管理思想的精髓。
【案例1：A公司人力資源總監致電要求優化績效管理的案例】
2013年5月的一天，咨詢公司的專家接到了河北一家民營企業的人力資源總監打來的電話，對方要尋求管理咨詢公司專家幫助。雙方對話如下：
-- “老師，有空你來看看，看我們如何可以把公司的人力資源管理工作做得更好”。
--- “好啊。不過有個問題我想問一下，你們公司的愿景、使命是什么？”
--- “這么跟您說吧，我們公司從來沒有考慮過什么愿景、使命等戰略層面的問題，我們老板的戰略是什么賺錢做什么，我們現在是一個集團公司，下面有十個分公司，每個分公司干的業務都不一樣，也不怎么相關，而且我們老板特能干，親自兼這十個公司的總經理。”
--- “那你們集團今年的戰略目標是怎么定的？每個分支機構的戰略目標，又是怎么定的？”
---“俺們老板說了，今年國家的政策形勢不明朗，目標沒法確定，暫時先不定。”
---“這次你們主要想解決人力資源的什么問題？”
---“老板說了，我們先解決以下績效考核的問題。”
---“為什么你們想先解決績效考核的問題？”
---“老板說，現在公司有不少的人包括干部，干活沒有積極性，老板說就是我們給的壓力不夠，干活多少都拿一樣多的錢。”
---“你們老板這次想考核誰？”
---“我們就是想先考核一下各個分公司力的副總啊、部長啊什么的。”
---“請問，干部們干到什么程度，老板和公司才會滿意呢？”
---“那不知道，我估計怎么干他都不會滿意。我們之前請了不少職業經理人過來都離開了，現在留下來的干部，都是跟著老板干了好多年，離開了出去找工作都困難的人。”
---“那你估計強化績效考核之后，他們能否干得更好呢？”
---“估計夠嗆，就他們那些水平，你怎么考都沒有用。”
---“那你估計他們考核之后會出什么狀況呢？”
---“無非就是扣錢吧，他們嘴上雖然不敢說什么，估計背后會牢騷滿腹，消極怠工吧。”
---“那為什么還要考核呢？”
---“老板把這活布置給我了，我要是死扛著不干，估計我就要走人了。”
---“明白了，你們的問題可能不是績效考核的問題，而是戰略的問題和高管團隊如何選人的問題。”
解讀;
這個案例，表面上看是一個和績效考核有關的案例，其實有著更深層的涵義。
首要的問題是公司戰略。在一個中長期沒有戰略規劃，短期之內沒有戰略目標的公司，怎么做人力資源工作都是空轉。因為戰略模糊的公司，從根本上說是不清楚企業到底需要什么樣的人（特別是需要什么樣的高管的）。也許老板心里有模糊的標準，但是這模糊的標準能幫助企業找來合適的人嗎？這些人能對企業有認同并留下來嗎？答案顯然是否定的，因為這個公司里來了太多的職業經理人但是都留不住走了。
其次的問題是高管團隊。一個老板親自兼任所有分支機構總經理的集團性企業，哪怕集團和各個分支機構有比較清晰的戰略目標，想留住人也是非常困難的。一方面，老板的精力不可能顧得過來十個不同領域的業務區進行親自管理，另一方面，老板親自兼任的這件事情本身，會讓所有新來的職業經理人看不到希望，沒有地盤感，很難有履行職責必須匹配的權力。沒有清晰的目標導向，沒有清晰的職責界定和權力匹配，看不到希望的經理人，怎么可能會愿意留得下來？
第三的問題是對人力資源管理的重要工作績效管理缺乏科學的認知。績效管理不是一個可以隨便運用的管理工具。從本質上來講績效管理是戰略執行體系的一部分，是戰略落地的工具。案例中的企業沒有清晰的戰略，就不可能談到戰略落地的問題。
另外，戰略管理的實施需要具備一定的前提條件，除了清晰的戰略目標以外，組織內部績效文化是否具備，核心人員的勝任能力是否足夠都是必備的條件。案例中的企業，我們可以基本推斷這個組織的核心人員不具備績效的文化和思維方式，而且他們人員的勝任度都是很大的問題，根本不具備實施績效管理的前提。如果非要按照老板的意愿強制實施，只能是失敗這一個結果。
戰略人力資源管理，強調戰略對于人力資源管理，必須起到引領和指導作用；同時強調人力資源管理，應該也必須對戰略的實現起到支撐作用。在案例中的這家公司，由于戰略的模糊和目標的不確定，我們看不到戰略對人力資源管理的引領和指導作用，當然就更加看不到人力資源管理對企業戰略的什么支撐作用了。
戰略人力資源管理，強調衡量一家公司人力資源管理工作的成功與否，就看人力資源管理能否有效保障公司戰略的實現、超額實現和可持續發展。在案例中的這家公司，由于戰略的模糊，缺乏戰略對于人力資源管理工作的引領和指導，人力資源管理工作無論多么忙都是空轉，無論怎么優化都沒有實際意義。
最關鍵的，還是首先解決企業的戰略問題；其次解決企業需要什么樣的高管和高管團隊的問題。績效管理，不著急！
【案例2：B公司營銷團隊業績難以改善的案例】
一家一貫知足常樂、隨意而安企業的老板，在接受了EMBA的教育和投資公司的啟發之后，找到了事業的第二個春天，為公司確定了宏偉的戰略目標，準備大干一番，但是老板發現公司的營銷團隊不太給力。
于是公司老板會同人力資源部門，在營銷團隊的管理培訓、績效考核、薪酬激勵方面做了很大的投入，推行了一系列工作。
但是企業營銷團隊的業績始終不見明顯提升，老板感到非常頭疼。于是，這家企業的人力資源總監，也來尋求咨詢公司專家的幫助。
---“你們給員工培訓了什么？”
---“我們的培訓涉及面很廣，涉及到了我們混凝土的產品知識、技術知識，銷售知識，公關知識等等”
---“為什么是這些培訓課程？”
---“這些培訓課程的設計，我們之前也是花了一番功夫的。我們在銷售團隊內部發放了調研問卷，讓他們每個人填寫自己最需要什么培訓，最后我們做了統計分析；而且我們和公司營銷總監也做了交流，營銷總監覺得這些課也都不錯”
--- “你們都考核員工什么”？
--- “我們對于營銷人員，主要考核的是業績，就是他們的交付方量和簽單方量，還有考核回款等等。”
--- “那不錯啊。你們營銷人員的考核，和他們的薪酬有什么關系呢？”
--- “我們把營銷人員的薪酬，和績效考核結果做了掛鉤。每個業務人員只有等回了款之后才能拿提成，而且回款越晚，提成的比例也越低；但是如果可以按時回款，業務人員的提成也是相當可觀的”。
--- “那聽起來似乎也不錯。請教一下，你們這批業務人員是怎么招聘進來的，他們都是一批什么樣的人？”
--- “其實當初招他們進來的時候，也沒有什么標準。我們主要是從公司內部招聘的。做技術做的不怎么樣的，我們老板就讓他去做銷售；做生產管理做的不太好的，我們也讓他去做銷售；做行政工作做的沒有啥起色的，我們老板也讓他去做銷售。我們老板就是有一點好，對員工特別好，非常珍惜人才，不愿意隨便放棄任何一個人？”
--- “你們銷售團隊的人，都是這么招進來的？”
--- “是啊，基本90%都是這么進來的，還有少數新來的是一些關系戶，老板一看公司里面也沒有什么好職位給安排工作，就都塞到銷售部門來了。”
--- “這批人現在什么樣了？”
--- “除了少數幾個新來的關系戶比較年輕一些吧，其他的人都年紀比較大了，平均也要快45了.他們這些人在公司都有一些年頭了，不過現在好像也沒啥斗志了，每天都想著掙錢混日子，憑借幾個老客戶的活拿一些提成，你要是讓他們去開辟新市場新客戶，他們一來沒那個興趣，二來也沒有那個魄力和能力；你要是下班請他們打麻將喝酒，估計他們跑的比誰都快”。
--- “明白了。你們的主要問題，可能是選人選錯了！”
解讀：
這個故事講的是，人員的選擇對于企業來講多么重要。
人力資源的具體實踐中，選人是育人、用人、留人的基礎。如果情況果真如問題所描述，那對企業來講，可能忽略了我們到底需要什么樣的員工，我們的員工是否能夠勝任崗位的需要這一個最基本的問題。
因為從本質上說，無論你如何對一頭牛或者一群牛，進行管理知識和爬樹技能的培訓，無論他們如何認可公司宏偉的藍圖，無論你對他們如何進行目標計劃或績效管理并施加足夠的壓力，無論你怎么給他們制定豐厚的薪酬策略，你都無法從根本上解決他們上樹的問題。
要上樹，你最好先找一只或一群天生具備上樹本能的動物，比如猴子、松鼠、貓等。如果你對猴子、松鼠、貓等在管理培訓、績效考核、薪酬激勵方面做很大的投入，應該很快會收到明顯的效果。
當然，也有可能是企業本身的管理培訓、績效考核、薪酬激勵等反面也存在不科學的地方，這需要針對具體情況一一討論，暫且不談。
【案例3：C公司人力資源部門不能妥善處理與直線經理的關系、大包大攬的案例】
一家集團型企業，業務橫跨多個產業，下屬分支機構公司分布在四個省份。除了成立相對較早的第一家下屬公司以外，公司總部的人力資源部門，承擔了幾乎所有其它下屬機構的人力資源管理職能，包括地處千里之外的下屬機構的人力資源職能，這些機構的人員招聘，考勤統計，薪酬調整，工資計算等職能，都由總部人力資源部門的人員來完成。
公司總部人力資源部門給出的解釋是，這些下屬機構的總經理們，都是業務出身，不太懂人力資源管理的專業，而且他們的下屬公司分布全國各地，有些地方整體的人力資源狀況比較薄弱，也不好招聘到人力資源部門的專業人員，因此我們就在總部來為他們服務，而且我們為他們每個機構，都指定了一名具體的人力資源經理。
對于這樣的情況，下屬公司總經理們有人怨聲載道，也有人樂得清閑。
甲分支機構總經理就很氣憤，說我們一個考勤表還要發到總部要你們審，你們審的了我們的考勤么？你們掌握我們的實際情況不？你們來給我們組織培訓課程，你們的人幾個月下來一趟，而且每次就呆一周不到，你們了解我們的業務嗎？你熟悉我們的干部和員工嗎？你知道我們的干部和員工最需要什么培訓嗎？我們調整一個人員的工資，表格報到你們集團，幾個月都不給批，這又不是什么重要的管理層，你們就是典型的對我們這些總經理們不信任。
B分支機構總經理的心態倒是很平和，他說咱們著什么急啊，反正什么都是他們總部管，都是他們說了算，那剛好，他們還能替咱們頂事呢。老板要是說咱們業績不好，咱們就往人力資源總監那邊推，說你們給我們招的什么人啊，幾個關鍵崗位半年都找不上來一個合適的，好不容易招來了課時屁股都沒有熱又辭職了，沒有人，你讓我們怎么干啊？還有那個誰誰誰，我們手下好幾個人的加薪報告打上去了，你們總是這么拖著不答復，人家能有心思好好干嗎？不辭職都不錯啦。那都是我們花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你們知道嗎？
解讀：
這個案例表面上講的是集團總部的人力資源部門如何來對分支機構進行人力資源管理工作進行管控的問題，其本質是人力資源管理部門負責人在企業管理中應該承擔什么樣的角色，如何處理和直線經理之間關系的問題。
在這個案例中，集團總部的人力資源部門顯然對分支機構的人力資源管理工作大包大攬，而且其人力資源管理的權力不受分支機構總經理的節制。
戰略人力資源管理強調，各級直線經理才是人力資源管理的主體。我們應當清楚，企業里面幾乎所有的人員，其每天的工作都是在各級直線經理的領導下工作的，因此，人力資源的選、用、育、留每一步的工作，都需要直線經理們的深度參與。人力資源管理工作的責任主體，不是人力資源部門，而是各級直線經理。
同理，集團人力資源管理工作的最高負責人，絕對不是集團人力資源副總或總監，而是企業的最高管理者，即CEO。對于各個分支機構來講，分支機構總經理是當仁不讓的該機構人力資源最高負責人。
作為歸口管理部門，集團公司人力資源部門在集團CEO的領導下，根據公司的戰略確定公司的人力資源規劃，傳播人力資源管理的理念和知識、方法與模板，明確公司的選、用、育、留的政策并督導實施，從理念上、工具上、方法上對各分支機構總經理給予指導，做好他們的教練，這都是你的職責之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大攬。即使老板和各級直線經理們有這樣的想法，我們也不能這么做，因為我們會成為別人推卸責任的借口和理由。
下面通過三個管理故事，為你解讀戰略人力資源管理思想的精髓。
【案例1：A公司人力資源總監致電要求優化績效管理的案例】
2013年5月的一天，咨詢公司的專家接到了河北一家民營企業的人力資源總監打來的電話，對方要尋求管理咨詢公司專家幫助。雙方對話如下：
-- “老師，有空你來看看，看我們如何可以把公司的人力資源管理工作做得更好”。
--- “好啊。不過有個問題我想問一下，你們公司的愿景、使命是什么？”
--- “這么跟您說吧，我們公司從來沒有考慮過什么愿景、使命等戰略層面的問題，我們老板的戰略是什么賺錢做什么，我們現在是一個集團公司，下面有十個分公司，每個分公司干的業務都不一樣，也不怎么相關，而且我們老板特能干，親自兼這十個公司的總經理。”
--- “那你們集團今年的戰略目標是怎么定的？每個分支機構的戰略目標，又是怎么定的？”
---“俺們老板說了，今年國家的政策形勢不明朗，目標沒法確定，暫時先不定。”
---“這次你們主要想解決人力資源的什么問題？”
---“老板說了，我們先解決以下績效考核的問題。”
---“為什么你們想先解決績效考核的問題？”
---“老板說，現在公司有不少的人包括干部，干活沒有積極性，老板說就是我們給的壓力不夠，干活多少都拿一樣多的錢。”
---“你們老板這次想考核誰？”
---“我們就是想先考核一下各個分公司力的副總啊、部長啊什么的。”
---“請問，干部們干到什么程度，老板和公司才會滿意呢？”
---“那不知道，我估計怎么干他都不會滿意。我們之前請了不少職業經理人過來都離開了，現在留下來的干部，都是跟著老板干了好多年，離開了出去找工作都困難的人。”
---“那你估計強化績效考核之后，他們能否干得更好呢？”
---“估計夠嗆，就他們那些水平，你怎么考都沒有用。”
---“那你估計他們考核之后會出什么狀況呢？”
---“無非就是扣錢吧，他們嘴上雖然不敢說什么，估計背后會牢騷滿腹，消極怠工吧。”
---“那為什么還要考核呢？”
---“老板把這活布置給我了，我要是死扛著不干，估計我就要走人了。”
---“明白了，你們的問題可能不是績效考核的問題，而是戰略的問題和高管團隊如何選人的問題。”
解讀;
這個案例，表面上看是一個和績效考核有關的案例，其實有著更深層的涵義。
首要的問題是公司戰略。在一個中長期沒有戰略規劃，短期之內沒有戰略目標的公司，怎么做人力資源工作都是空轉。因為戰略模糊的公司，從根本上說是不清楚企業到底需要什么樣的人（特別是需要什么樣的高管的）。也許老板心里有模糊的標準，但是這模糊的標準能幫助企業找來合適的人嗎？這些人能對企業有認同并留下來嗎？答案顯然是否定的，因為這個公司里來了太多的職業經理人但是都留不住走了。
其次的問題是高管團隊。一個老板親自兼任所有分支機構總經理的集團性企業，哪怕集團和各個分支機構有比較清晰的戰略目標，想留住人也是非常困難的。一方面，老板的精力不可能顧得過來十個不同領域的業務區進行親自管理，另一方面，老板親自兼任的這件事情本身，會讓所有新來的職業經理人看不到希望，沒有地盤感，很難有履行職責必須匹配的權力。沒有清晰的目標導向，沒有清晰的職責界定和權力匹配，看不到希望的經理人，怎么可能會愿意留得下來？
第三的問題是對人力資源管理的重要工作績效管理缺乏科學的認知。績效管理不是一個可以隨便運用的管理工具。從本質上來講績效管理是戰略執行體系的一部分，是戰略落地的工具。案例中的企業沒有清晰的戰略，就不可能談到戰略落地的問題。
另外，戰略管理的實施需要具備一定的前提條件，除了清晰的戰略目標以外，組織內部績效文化是否具備，核心人員的勝任能力是否足夠都是必備的條件。案例中的企業，我們可以基本推斷這個組織的核心人員不具備績效的文化和思維方式，而且他們人員的勝任度都是很大的問題，根本不具備實施績效管理的前提。如果非要按照老板的意愿強制實施，只能是失敗這一個結果。
戰略人力資源管理，強調戰略對于人力資源管理，必須起到引領和指導作用；同時強調人力資源管理，應該也必須對戰略的實現起到支撐作用。在案例中的這家公司，由于戰略的模糊和目標的不確定，我們看不到戰略對人力資源管理的引領和指導作用，當然就更加看不到人力資源管理對企業戰略的什么支撐作用了。
戰略人力資源管理，強調衡量一家公司人力資源管理工作的成功與否，就看人力資源管理能否有效保障公司戰略的實現、超額實現和可持續發展。在案例中的這家公司，由于戰略的模糊，缺乏戰略對于人力資源管理工作的引領和指導，人力資源管理工作無論多么忙都是空轉，無論怎么優化都沒有實際意義。
最關鍵的，還是首先解決企業的戰略問題；其次解決企業需要什么樣的高管和高管團隊的問題。績效管理，不著急！
【案例2：B公司營銷團隊業績難以改善的案例】
一家一貫知足常樂、隨意而安企業的老板，在接受了EMBA的教育和投資公司的啟發之后，找到了事業的第二個春天，為公司確定了宏偉的戰略目標，準備大干一番，但是老板發現公司的營銷團隊不太給力。
于是公司老板會同人力資源部門，在營銷團隊的管理培訓、績效考核、薪酬激勵方面做了很大的投入，推行了一系列工作。
但是企業營銷團隊的業績始終不見明顯提升，老板感到非常頭疼。于是，這家企業的人力資源總監，也來尋求咨詢公司專家的幫助。
---“你們給員工培訓了什么？”
---“我們的培訓涉及面很廣，涉及到了我們混凝土的產品知識、技術知識，銷售知識，公關知識等等”
---“為什么是這些培訓課程？”
---“這些培訓課程的設計，我們之前也是花了一番功夫的。我們在銷售團隊內部發放了調研問卷，讓他們每個人填寫自己最需要什么培訓，最后我們做了統計分析；而且我們和公司營銷總監也做了交流，營銷總監覺得這些課也都不錯”
--- “你們都考核員工什么”？
--- “我們對于營銷人員，主要考核的是業績，就是他們的交付方量和簽單方量，還有考核回款等等。”
--- “那不錯啊。你們營銷人員的考核，和他們的薪酬有什么關系呢？”
--- “我們把營銷人員的薪酬，和績效考核結果做了掛鉤。每個業務人員只有等回了款之后才能拿提成，而且回款越晚，提成的比例也越低；但是如果可以按時回款，業務人員的提成也是相當可觀的”。
--- “那聽起來似乎也不錯。請教一下，你們這批業務人員是怎么招聘進來的，他們都是一批什么樣的人？”
--- “其實當初招他們進來的時候，也沒有什么標準。我們主要是從公司內部招聘的。做技術做的不怎么樣的，我們老板就讓他去做銷售；做生產管理做的不太好的，我們也讓他去做銷售；做行政工作做的沒有啥起色的，我們老板也讓他去做銷售。我們老板就是有一點好，對員工特別好，非常珍惜人才，不愿意隨便放棄任何一個人？”
--- “你們銷售團隊的人，都是這么招進來的？”
--- “是啊，基本90%都是這么進來的，還有少數新來的是一些關系戶，老板一看公司里面也沒有什么好職位給安排工作，就都塞到銷售部門來了。”
--- “這批人現在什么樣了？”
--- “除了少數幾個新來的關系戶比較年輕一些吧，其他的人都年紀比較大了，平均也要快45了.他們這些人在公司都有一些年頭了，不過現在好像也沒啥斗志了，每天都想著掙錢混日子，憑借幾個老客戶的活拿一些提成，你要是讓他們去開辟新市場新客戶，他們一來沒那個興趣，二來也沒有那個魄力和能力；你要是下班請他們打麻將喝酒，估計他們跑的比誰都快”。
--- “明白了。你們的主要問題，可能是選人選錯了！”
解讀：
這個故事講的是，人員的選擇對于企業來講多么重要。
人力資源的具體實踐中，選人是育人、用人、留人的基礎。如果情況果真如問題所描述，那對企業來講，可能忽略了我們到底需要什么樣的員工，我們的員工是否能夠勝任崗位的需要這一個最基本的問題。
因為從本質上說，無論你如何對一頭牛或者一群牛，進行管理知識和爬樹技能的培訓，無論他們如何認可公司宏偉的藍圖，無論你對他們如何進行目標計劃或績效管理并施加足夠的壓力，無論你怎么給他們制定豐厚的薪酬策略，你都無法從根本上解決他們上樹的問題。
要上樹，你最好先找一只或一群天生具備上樹本能的動物，比如猴子、松鼠、貓等。如果你對猴子、松鼠、貓等在管理培訓、績效考核、薪酬激勵方面做很大的投入，應該很快會收到明顯的效果。
當然，也有可能是企業本身的管理培訓、績效考核、薪酬激勵等反面也存在不科學的地方，這需要針對具體情況一一討論，暫且不談。
【案例3：C公司人力資源部門不能妥善處理與直線經理的關系、大包大攬的案例】
一家集團型企業，業務橫跨多個產業，下屬分支機構公司分布在四個省份。除了成立相對較早的第一家下屬公司以外，公司總部的人力資源部門，承擔了幾乎所有其它下屬機構的人力資源管理職能，包括地處千里之外的下屬機構的人力資源職能，這些機構的人員招聘，考勤統計，薪酬調整，工資計算等職能，都由總部人力資源部門的人員來完成。
公司總部人力資源部門給出的解釋是，這些下屬機構的總經理們，都是業務出身，不太懂人力資源管理的專業，而且他們的下屬公司分布全國各地，有些地方整體的人力資源狀況比較薄弱，也不好招聘到人力資源部門的專業人員，因此我們就在總部來為他們服務，而且我們為他們每個機構，都指定了一名具體的人力資源經理。
對于這樣的情況，下屬公司總經理們有人怨聲載道，也有人樂得清閑。
甲分支機構總經理就很氣憤，說我們一個考勤表還要發到總部要你們審，你們審的了我們的考勤么？你們掌握我們的實際情況不？你們來給我們組織培訓課程，你們的人幾個月下來一趟，而且每次就呆一周不到，你們了解我們的業務嗎？你熟悉我們的干部和員工嗎？你知道我們的干部和員工最需要什么培訓嗎？我們調整一個人員的工資，表格報到你們集團，幾個月都不給批，這又不是什么重要的管理層，你們就是典型的對我們這些總經理們不信任。
B分支機構總經理的心態倒是很平和，他說咱們著什么急啊，反正什么都是他們總部管，都是他們說了算，那剛好，他們還能替咱們頂事呢。老板要是說咱們業績不好，咱們就往人力資源總監那邊推，說你們給我們招的什么人啊，幾個關鍵崗位半年都找不上來一個合適的，好不容易招來了課時屁股都沒有熱又辭職了，沒有人，你讓我們怎么干啊？還有那個誰誰誰，我們手下好幾個人的加薪報告打上去了，你們總是這么拖著不答復，人家能有心思好好干嗎？不辭職都不錯啦。那都是我們花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你們知道嗎？
解讀：
這個案例表面上講的是集團總部的人力資源部門如何來對分支機構進行人力資源管理工作進行管控的問題，其本質是人力資源管理部門負責人在企業管理中應該承擔什么樣的角色，如何處理和直線經理之間關系的問題。
在這個案例中，集團總部的人力資源部門顯然對分支機構的人力資源管理工作大包大攬，而且其人力資源管理的權力不受分支機構總經理的節制。
戰略人力資源管理強調，各級直線經理才是人力資源管理的主體。我們應當清楚，企業里面幾乎所有的人員，其每天的工作都是在各級直線經理的領導下工作的，因此，人力資源的選、用、育、留每一步的工作，都需要直線經理們的深度參與。人力資源管理工作的責任主體，不是人力資源部門，而是各級直線經理。
同理，集團人力資源管理工作的最高負責人，絕對不是集團人力資源副總或總監，而是企業的最高管理者，即CEO。對于各個分支機構來講，分支機構總經理是當仁不讓的該機構人力資源最高負責人。
作為歸口管理部門，集團公司人力資源部門在集團CEO的領導下，根據公司的戰略確定公司的人力資源規劃，傳播人力資源管理的理念和知識、方法與模板，明確公司的選、用、育、留的政策并督導實施，從理念上、工具上、方法上對各分支機構總經理給予指導，做好他們的教練，這都是你的職責之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大攬。即使老板和各級直線經理們有這樣的想法，我們也不能這么做，因為我們會成為別人推卸責任的借口和理由。
