伴隨著水泥企業的產業鏈延伸和混凝土行業的兼并重組，中國混凝土行業逐步進入了由“多站混凝土集團”主導的時期，出現了一批擁有多個混凝土攪拌站的大型混凝土公司，典型企業如中聯、中建、中核、華潤、住總等全國布局的混凝土巨頭。
但是由于目前我國混凝土行業自動化和標準化程度不足，使得多站集團型企業在擴張中面臨諸多“瓶頸”：總部不能有效管控，“集而不團”等，管理水平落后，導致許多混凝土企業發展速度緩慢，失去戰略先機。
如何有效管理“多站混凝土集團”？2012年9月6日，大型混凝土公司管理與信息化論壇在京召開，此論壇是“福田雷薩”2012混凝土高峰論壇同期召開的分論壇。論壇由中國混凝土與水泥制品協會、《混凝土世界》雜志社與北京市建筑材料質量監督檢驗站共同主辦。論壇邀請到華新、亞東、金隅、冀東等數十家在全國各區域內有一定影響力的集團混凝土企業高管人員參加并介紹管理經驗，并且邀請到混凝土企業信息化管理、企業戰略管理、運營管理、證券融資等多個業內專家介紹經驗并為與會嘉賓答疑解惑。
政策、法規引領預拌混凝土行業科學發展
預拌混凝土作為商品發展至今已有100多年的歷史，中國商品混凝土也發展了三十多年。國家相關政策、法規一直推進和引領商品混凝土行業的發展，從各階段國家制定的政策和法規來看，有三個層面：出發點是促進行業發展；著力點是規范行業發展；關鍵點是引領行業發展。
中國混凝土與水泥制品協會孫芹先秘書長在會上指出，目前我國混凝土行業問題很多：混凝土生產企業多，但規模普遍偏小、集中度低，非理性競爭愈演愈烈，財務成本高，沒有合理的利潤；混凝土產量高，但商品化、專業化程度過低；資質條件太寬、準入門檻過低，資質審查標準不科學；管理部門認識和重視不夠、支持力度較差，缺乏有效監督，導致職能缺失；企業科研資金投入普遍不足，新技術、新材料、新工藝推廣缺乏力度，人才梯隊建設受限，自主創新能力不足，制約著企業的發展；企業整體管理水平有待提高；原材料特別是地方材料（如砂石）等的生產管理混亂。
因此，孫秘書長建議行業應該做好以下幾個方面：1、做好頂層設計，明確管理部門及其法律責任，把混凝土作為一個制造產業來對待，制定產業發展規劃，并單獨納入國家統計口徑；2、在教育體系中設立一級學科，建立科學的職業職能人才培訓體系，施行從業資格管理，培養專門人才；3、制定科學合理具體的企業資質標準，提高行業準入門檻；4、鼓勵兼并重組，提高產業的集中度和專業化水平，打造行業龍頭企業；5、發展和使用信息監管技術，提高智能化管理水平；6、樹立混凝土產業示范企業，以其為標桿推動混凝土產業升級；7、強化行業協會作用，行業協會也要能夠擔當起這份責任和使命。8、建立生產、應用、科研相結合的預拌混凝土研發體系。
多站、集團化發展是必然趨勢，管理運營面臨挑戰
盛高咨詢集團房地產與混凝土事業部總經理王鵬是非常有經驗的企業戰略管理、運營管理專家，他認為，中國混凝土行業目前處于魚龍混雜的局面，未來3-5年，中國混凝土行業將呈“諸侯割據”局面，由多站、集團型企業主導，從中長期發展看，未來將是“寡頭競爭”的格局。
目前，中大型混凝土企業正在加快擴張步伐，諸侯割據的局面已經隱隱出現，一些大型混凝土企業擁有越來越多的攪拌站，并且并購的腳步還在加速，華潤水泥2011年報顯示：華潤旗下已經有54座攪拌站。對于有志于在混凝土行業長期發展的企業，多站、跨區域、集團化發展是必然選擇。
但多站、集團化運營也帶來了諸多風險，只有妥善處理，才能走上高速、良性發展之路。絕大多數混凝土集團都出現了問題：新站不能順利達產、質量問題頻出、應收款居高不下、收益偏低、管理失控、人才缺口。因此，混凝土企業高速良性擴張需要有六大關鍵要素：擴張戰略、成熟的管理體系、業務模式突破、有效的信息化系統、系統的資金解決方案、高素質人才隊伍。
王鵬對多站企業集團化管理體系提出了五個關鍵議題：1、定結構：確定集團組織結構（部門/崗位/職責）；2、定模式：確定多站集團化管理模式，集權還是放權？3、定權責：明晰總部與攪拌站在各條線上的權責劃分；4、定授權：明晰攪拌站在關鍵業務事項上的權限；5、定流程：建立匹配的精細化業務流程、制度體系。
信息化是企業發展的必由之路
北京鼎軟科技有限公司總工程師曾華林是混凝土企業信息化管理專家，他認為：信息化是企業發展的必由之路，也是企業發展與管理的層次象征。中國經濟結構轉型驅動混凝土行業結構調整，走集約化發展的道路，告別粗放，告別投資拉動消費，告別產能過剩，告別簡單比拼硬實力，大力發展企業軟實力將是企業的唯一出路。
目前，我國混凝土企業信息化水平不高主要是以下原因：企業不能領會信息化的價值，信息化發展目標缺失；信息化是一個企業的管理全局行為，往往通過信息化對自身工作產生直接成效的人群較認可，對于沒有獲得直接效益的人群則成為了信息化建設的障礙；企業主要管理者參與較少，全部由信息化人員來執行，導致信息化中的業務處理較為通暢，而管理無從談起，應用深度不夠，也讓信息化失去了進一步滲透的前提；管理機制配套不到位，促使信息化初期效果較好，后期逐漸衰退；供應商不給力，無法引導其信息化行為，相反將企業帶入了死胡同；企業與供應商之間沒有建立良好的共贏機制，技術障礙與價值平衡成為雙方合作的重要矛盾，另外信息化過程中單方或雙方不負責任的行為成為了最終合作不愉快的重要根源。
資本運作是多站、集團化發展基礎
企業盛道基金總經理徐剛介紹了混凝土企業資本運作發展之路，作為快速變化和發展中的中國混凝土行業，參與其中的企業所具備的戰略眼光，將直接決定其未來在行業中所能爭取到的市場地位。前瞻性的戰略眼光和舉措，主要體現在公司戰略是否迎合了行業發展的趨勢、是否在布局上領先對手一步、是否就行業資源的整合作出預判。
徐剛說，企業資本經營的目標：經營協同效應--收購兼并與與現有產業高度相關的產業；財務協同效應--進入資本市場，參股控股金融機構，獲取融資便利，金融與產業結合；市場份額效應--通過收購企業來收購市場；管理者控制權動機--取得企業控制權；企業擴張動機--擴大企業規模。目前國內企業投資過程中容易引發的問題：長官意志干預性的投資過多、投資缺乏專業性的人才、投資缺乏系統性的規劃、投資領域過多、資金分散、結構不合理、效率較低。
我們不僅是混凝土骨料產品的生產商，我們更是混凝土骨料技術的服務商
華新水泥副總裁、華新混凝土總經理劉效鋒介紹華新水泥發展混凝土經驗時說：我們不僅是混凝土骨料產品的生產商，我們更是混凝土骨料技術的服務商；華新混凝土業務從2005年在武漢起步，到目前為止已發展到1370萬方年產能。
劉效鋒認為，目前大型水泥企業在進入整合商混行業所面臨的問題和風險：并購方面：歷史項目的質量糾紛；土地權證的不規范、不齊全；政府換屆的政治影響以及城市發展的搬遷；私營企業違規新建現象普遍，正規大型企業很難通過正常渠道獲取準入；地方政府對分、子公司的設立限制不能滿足實際發展需求；企業在并購重組中面臨各種權證交接過程中的限制條件，無法有效的實現快速整合。運營方面：以水泥的運營經驗經營混凝土；對混凝土屬地化產業特點和個性化服務性行業特點缺乏認識；缺乏現代化管控手段；缺乏專業化混凝土人才。
劉效鋒對商品混凝土行業發展提出一些建議：出臺相關政策鼓勵大型水泥企業進入和整合混凝土行業，對資質辦理及變更提供便捷的快速通道；嚴格執行相關政策法規，對在立項審批、規劃、土地、環評等各項權證辦理上的違規建設行為嚴格查處；嚴格執行各項例如禁現等已經存在的法規政策；規范混凝土行業和企業，倡導公平稅收；大部分市場混凝土產能嚴重過剩，提高并嚴格控制準入和運營門檻；規范行業主管部門，避免令出多門；每個站點需要有一個標準實驗室且配備相關人員和設備，不利于大型商混企業的發展；立即開展混凝土行業碳足跡標準的制定，改變混凝土“不可再生”材料的污名。
但是由于目前我國混凝土行業自動化和標準化程度不足，使得多站集團型企業在擴張中面臨諸多“瓶頸”：總部不能有效管控，“集而不團”等，管理水平落后，導致許多混凝土企業發展速度緩慢，失去戰略先機。
如何有效管理“多站混凝土集團”？2012年9月6日，大型混凝土公司管理與信息化論壇在京召開，此論壇是“福田雷薩”2012混凝土高峰論壇同期召開的分論壇。論壇由中國混凝土與水泥制品協會、《混凝土世界》雜志社與北京市建筑材料質量監督檢驗站共同主辦。論壇邀請到華新、亞東、金隅、冀東等數十家在全國各區域內有一定影響力的集團混凝土企業高管人員參加并介紹管理經驗，并且邀請到混凝土企業信息化管理、企業戰略管理、運營管理、證券融資等多個業內專家介紹經驗并為與會嘉賓答疑解惑。
政策、法規引領預拌混凝土行業科學發展
預拌混凝土作為商品發展至今已有100多年的歷史，中國商品混凝土也發展了三十多年。國家相關政策、法規一直推進和引領商品混凝土行業的發展，從各階段國家制定的政策和法規來看，有三個層面：出發點是促進行業發展；著力點是規范行業發展；關鍵點是引領行業發展。
中國混凝土與水泥制品協會孫芹先秘書長在會上指出，目前我國混凝土行業問題很多：混凝土生產企業多，但規模普遍偏小、集中度低，非理性競爭愈演愈烈，財務成本高，沒有合理的利潤；混凝土產量高，但商品化、專業化程度過低；資質條件太寬、準入門檻過低，資質審查標準不科學；管理部門認識和重視不夠、支持力度較差，缺乏有效監督，導致職能缺失；企業科研資金投入普遍不足，新技術、新材料、新工藝推廣缺乏力度，人才梯隊建設受限，自主創新能力不足，制約著企業的發展；企業整體管理水平有待提高；原材料特別是地方材料（如砂石）等的生產管理混亂。
因此，孫秘書長建議行業應該做好以下幾個方面：1、做好頂層設計，明確管理部門及其法律責任，把混凝土作為一個制造產業來對待，制定產業發展規劃，并單獨納入國家統計口徑；2、在教育體系中設立一級學科，建立科學的職業職能人才培訓體系，施行從業資格管理，培養專門人才；3、制定科學合理具體的企業資質標準，提高行業準入門檻；4、鼓勵兼并重組，提高產業的集中度和專業化水平，打造行業龍頭企業；5、發展和使用信息監管技術，提高智能化管理水平；6、樹立混凝土產業示范企業，以其為標桿推動混凝土產業升級；7、強化行業協會作用，行業協會也要能夠擔當起這份責任和使命。8、建立生產、應用、科研相結合的預拌混凝土研發體系。
多站、集團化發展是必然趨勢，管理運營面臨挑戰
盛高咨詢集團房地產與混凝土事業部總經理王鵬是非常有經驗的企業戰略管理、運營管理專家，他認為，中國混凝土行業目前處于魚龍混雜的局面，未來3-5年，中國混凝土行業將呈“諸侯割據”局面，由多站、集團型企業主導，從中長期發展看，未來將是“寡頭競爭”的格局。
目前，中大型混凝土企業正在加快擴張步伐，諸侯割據的局面已經隱隱出現，一些大型混凝土企業擁有越來越多的攪拌站，并且并購的腳步還在加速，華潤水泥2011年報顯示：華潤旗下已經有54座攪拌站。對于有志于在混凝土行業長期發展的企業，多站、跨區域、集團化發展是必然選擇。
但多站、集團化運營也帶來了諸多風險，只有妥善處理，才能走上高速、良性發展之路。絕大多數混凝土集團都出現了問題：新站不能順利達產、質量問題頻出、應收款居高不下、收益偏低、管理失控、人才缺口。因此，混凝土企業高速良性擴張需要有六大關鍵要素：擴張戰略、成熟的管理體系、業務模式突破、有效的信息化系統、系統的資金解決方案、高素質人才隊伍。
王鵬對多站企業集團化管理體系提出了五個關鍵議題：1、定結構：確定集團組織結構（部門/崗位/職責）；2、定模式：確定多站集團化管理模式，集權還是放權？3、定權責：明晰總部與攪拌站在各條線上的權責劃分；4、定授權：明晰攪拌站在關鍵業務事項上的權限；5、定流程：建立匹配的精細化業務流程、制度體系。
信息化是企業發展的必由之路
北京鼎軟科技有限公司總工程師曾華林是混凝土企業信息化管理專家，他認為：信息化是企業發展的必由之路，也是企業發展與管理的層次象征。中國經濟結構轉型驅動混凝土行業結構調整，走集約化發展的道路，告別粗放，告別投資拉動消費，告別產能過剩，告別簡單比拼硬實力，大力發展企業軟實力將是企業的唯一出路。
目前，我國混凝土企業信息化水平不高主要是以下原因：企業不能領會信息化的價值，信息化發展目標缺失；信息化是一個企業的管理全局行為，往往通過信息化對自身工作產生直接成效的人群較認可，對于沒有獲得直接效益的人群則成為了信息化建設的障礙；企業主要管理者參與較少，全部由信息化人員來執行，導致信息化中的業務處理較為通暢，而管理無從談起，應用深度不夠，也讓信息化失去了進一步滲透的前提；管理機制配套不到位，促使信息化初期效果較好，后期逐漸衰退；供應商不給力，無法引導其信息化行為，相反將企業帶入了死胡同；企業與供應商之間沒有建立良好的共贏機制，技術障礙與價值平衡成為雙方合作的重要矛盾，另外信息化過程中單方或雙方不負責任的行為成為了最終合作不愉快的重要根源。
資本運作是多站、集團化發展基礎
企業盛道基金總經理徐剛介紹了混凝土企業資本運作發展之路，作為快速變化和發展中的中國混凝土行業，參與其中的企業所具備的戰略眼光，將直接決定其未來在行業中所能爭取到的市場地位。前瞻性的戰略眼光和舉措，主要體現在公司戰略是否迎合了行業發展的趨勢、是否在布局上領先對手一步、是否就行業資源的整合作出預判。
徐剛說，企業資本經營的目標：經營協同效應--收購兼并與與現有產業高度相關的產業；財務協同效應--進入資本市場，參股控股金融機構，獲取融資便利，金融與產業結合；市場份額效應--通過收購企業來收購市場；管理者控制權動機--取得企業控制權；企業擴張動機--擴大企業規模。目前國內企業投資過程中容易引發的問題：長官意志干預性的投資過多、投資缺乏專業性的人才、投資缺乏系統性的規劃、投資領域過多、資金分散、結構不合理、效率較低。
我們不僅是混凝土骨料產品的生產商，我們更是混凝土骨料技術的服務商
華新水泥副總裁、華新混凝土總經理劉效鋒介紹華新水泥發展混凝土經驗時說：我們不僅是混凝土骨料產品的生產商，我們更是混凝土骨料技術的服務商；華新混凝土業務從2005年在武漢起步，到目前為止已發展到1370萬方年產能。
劉效鋒認為，目前大型水泥企業在進入整合商混行業所面臨的問題和風險：并購方面：歷史項目的質量糾紛；土地權證的不規范、不齊全；政府換屆的政治影響以及城市發展的搬遷；私營企業違規新建現象普遍，正規大型企業很難通過正常渠道獲取準入；地方政府對分、子公司的設立限制不能滿足實際發展需求；企業在并購重組中面臨各種權證交接過程中的限制條件，無法有效的實現快速整合。運營方面：以水泥的運營經驗經營混凝土；對混凝土屬地化產業特點和個性化服務性行業特點缺乏認識；缺乏現代化管控手段；缺乏專業化混凝土人才。
劉效鋒對商品混凝土行業發展提出一些建議：出臺相關政策鼓勵大型水泥企業進入和整合混凝土行業，對資質辦理及變更提供便捷的快速通道；嚴格執行相關政策法規，對在立項審批、規劃、土地、環評等各項權證辦理上的違規建設行為嚴格查處；嚴格執行各項例如禁現等已經存在的法規政策；規范混凝土行業和企業，倡導公平稅收；大部分市場混凝土產能嚴重過剩，提高并嚴格控制準入和運營門檻；規范行業主管部門，避免令出多門；每個站點需要有一個標準實驗室且配備相關人員和設備，不利于大型商混企業的發展；立即開展混凝土行業碳足跡標準的制定，改變混凝土“不可再生”材料的污名。
