央企要有所為有所不為。所謂“為”，就是要在高端領域與跨國公司進行競爭；所謂“不為”，就是不要與中小民營企業爭奪中低端市場。這樣既與國家戰略保持一致，又能讓社會更加和諧。
央企不依靠壟斷也是有活力的。其核心競爭力首先是品牌，其次是人才、管理、技術上的優勢，也是一代一代積累下來的。我們中建總公司成立組建30年，經過一代一代人不懈努力鑄造了“中國建筑”的金字招牌，積累了一批優秀的人才，這就是我們的核心競爭力。中建沒有依托任何壟斷資源，但在激烈的市場競爭中實現了跨越式發展，去年實現營業收入4816億元，凈利潤189億元，名列世界500強第147位。
央企不管處于壟斷地位還是非壟斷地位，都有著長期的積累，一旦投入到市場經濟中，就會迸發出活力。這些年來，國有企業改革的步伐很大，建立現代企業制度，進行股份制改造，并陸續進入資本市場，已經按照市場機制、市場法則去運營了，體制上乃至運營機制上都很靈活。在此基礎上，央企也有嚴格的目標管理、績效考核。這方面國資委抓得很嚴。所以，國企、民企在市場運營中沒有本質區別，都要按照市場規律來。
央企的成長史有60多年，有這么長時間的積累，有這么大的品牌，如果與中小企業去爭利，去爭奪低端市場，人家怎么會服氣？中國經濟正在多元化發展，民營企業的成長有一個孵化周期，需要央企、國企去思考、去帶動。
央企應該和誰去競爭？應該和跨國公司去競爭，要主動讓出一部分中低端市場，給民營企業、地方企業足夠的生存和發展空間。央企的眼光要盯住國內外的高端市場，要跟中央戰略保持一致，真正的有所為有所不為。比如，中建現在的業務開拓以高端市場為主，兼顧一部分中端市場，堅決放棄低端市場。一方面，讓出市場讓民營企業成長，一方面通過海外項目的配套，還帶動了很多民營企業，包括供應商、分包商到國外去發展。這樣大家就能實現共贏，還能帶動行業進步，促進社會和諧。
目前，中建的市場策略瞄準“三大”——大市場、大業主、大項目。前幾年我們要求下屬公司不接一億元以下的項目，現在提高到不接兩億元以下的項目。這么一約束自己，就會自動放棄一些市場。我們把客戶群瞄準世界500強、中國500強，開發這些戰略客戶、大業主。
央企再大，自身資源也是有限的。如果我們把有限的資源投入到低端市場，與中小企業爭利，就不能保證有足夠的資源投入到高端市場與跨國企業競爭。中國經濟能不能強大，取決于有沒有幾十家、上百家真正強大的跨國公司。我們希望把中建建成具有國際競爭力的一流企業，跨入世界500強前100位，不僅僅是規模，更重要的是核心競爭能力。這需要我們長期不懈的努力。
回過頭來看，面對當前水泥行業聲勢浩大的并購重組，規模化發展的同時，我們更多的是會深度思考：這些“被重組”、“被并購”是否真有必要如此拉網式深入邊角？并購重組后的國內水泥行業，產能是否還過剩？價格是否合理？節能環保是否實施？
上述問題的解決似乎都尚待觀察。因此，針對近期水泥行業人士向本網提出的眾多行業發展疑問，本網拋磚引玉，希望廣大業內人士共同討論，寄望水泥行業能夠得到長遠發展。
央企不依靠壟斷也是有活力的。其核心競爭力首先是品牌，其次是人才、管理、技術上的優勢，也是一代一代積累下來的。我們中建總公司成立組建30年，經過一代一代人不懈努力鑄造了“中國建筑”的金字招牌，積累了一批優秀的人才，這就是我們的核心競爭力。中建沒有依托任何壟斷資源，但在激烈的市場競爭中實現了跨越式發展，去年實現營業收入4816億元，凈利潤189億元，名列世界500強第147位。
央企不管處于壟斷地位還是非壟斷地位，都有著長期的積累，一旦投入到市場經濟中，就會迸發出活力。這些年來，國有企業改革的步伐很大，建立現代企業制度，進行股份制改造，并陸續進入資本市場，已經按照市場機制、市場法則去運營了，體制上乃至運營機制上都很靈活。在此基礎上，央企也有嚴格的目標管理、績效考核。這方面國資委抓得很嚴。所以，國企、民企在市場運營中沒有本質區別，都要按照市場規律來。
央企的成長史有60多年，有這么長時間的積累，有這么大的品牌，如果與中小企業去爭利，去爭奪低端市場，人家怎么會服氣？中國經濟正在多元化發展，民營企業的成長有一個孵化周期，需要央企、國企去思考、去帶動。
央企應該和誰去競爭？應該和跨國公司去競爭，要主動讓出一部分中低端市場，給民營企業、地方企業足夠的生存和發展空間。央企的眼光要盯住國內外的高端市場，要跟中央戰略保持一致，真正的有所為有所不為。比如，中建現在的業務開拓以高端市場為主，兼顧一部分中端市場，堅決放棄低端市場。一方面，讓出市場讓民營企業成長，一方面通過海外項目的配套，還帶動了很多民營企業，包括供應商、分包商到國外去發展。這樣大家就能實現共贏，還能帶動行業進步，促進社會和諧。
目前，中建的市場策略瞄準“三大”——大市場、大業主、大項目。前幾年我們要求下屬公司不接一億元以下的項目，現在提高到不接兩億元以下的項目。這么一約束自己，就會自動放棄一些市場。我們把客戶群瞄準世界500強、中國500強，開發這些戰略客戶、大業主。
央企再大，自身資源也是有限的。如果我們把有限的資源投入到低端市場，與中小企業爭利，就不能保證有足夠的資源投入到高端市場與跨國企業競爭。中國經濟能不能強大，取決于有沒有幾十家、上百家真正強大的跨國公司。我們希望把中建建成具有國際競爭力的一流企業，跨入世界500強前100位，不僅僅是規模，更重要的是核心競爭能力。這需要我們長期不懈的努力。
回過頭來看，面對當前水泥行業聲勢浩大的并購重組，規模化發展的同時，我們更多的是會深度思考：這些“被重組”、“被并購”是否真有必要如此拉網式深入邊角？并購重組后的國內水泥行業，產能是否還過剩？價格是否合理？節能環保是否實施？
上述問題的解決似乎都尚待觀察。因此，針對近期水泥行業人士向本網提出的眾多行業發展疑問，本網拋磚引玉，希望廣大業內人士共同討論，寄望水泥行業能夠得到長遠發展。
