2009年7月30日，“第二屆中國工程機械行業CIO高峰論壇”盛大召開，本屆高峰論壇邀請了工程機械信息化建設領域的核心人物，全力為工程機械行業CIO搭建一個全景式溝通、交流、探討和分享的平臺。讓參會人員與工程機械著名企業的高級CIO，IT行業的領軍主帥直接面對面交流，與他們一起分享企業信息化建設中的成功案例，吸取他們在信息化建設中的失敗教訓，獲取在金融危機下企業信息化建設最優解決方案。
會議的第二天，在青島景園假日酒店會議室，徐工、斗山、小松、柳工、沃爾沃、臨工、三一重機、南方路機、山推、福田雷沃、凱斯、久保田、普茨斯特等工知名程機械企業各CIO和信息主管參會嘉賓歡聚一堂，就當前各企業在信息化建設中遇到的問題，展開了熱烈而深入地討論、交流和分享。會議對信息化的外包問題，信息化建設的先后順序問題，開發費用問題，以及使用開源系統開發的風險問題，信息化建設中的派工體系問題等進行了探討。
徐工>>在信息化項目的外包問題上。徐工信息主管劉建森認為，“社會分工產生效率”，在工程機械企業信息化建設方面也是如此，在信息化建設中，有一個最關鍵的問題，那就是效率問題，如果一個項目建設周期過長，會削弱這個信息化項目的效率。因此，在信息化建設中，要充分利用社會資源，通過外包方式在短時間做成某個項目。
斗山>>斗山（中國）投資有限公司IT本部長方德洙先生、IT部長桂友誠先生、課長姜哲范先生在會議介紹和分享了斗山近幾年在信息化建設方面的發展情況。方德洙介紹，基于2000年-2006年斗山各事業部的急速擴張，業務流程和Transaction越來越復雜，大量數據需通過全球信息整合等因素，斗山開始導入ERP系統，并建立快速對應體制。目標是通過流程革新確保運營的卓越性，確立全球標準的流程，以及最高級別的BestPractice迅速導入等。
第一階段集團財務適用ERP，建機BG和配件，DICC大部分系統轉換成ERP標準化系統。DoosanInfracore追求的GSI是全球各法人以單一模式工作（GSI），在全球達成最大的統合運營為目標。通過EnterpriseApplicationIntegration（企業應用整合）連接ERP以外的內外各種業務相關系統、應用系統之間進行信息有效共享。ITSM（ITServiceManagement）系統是對全球斗山用戶在GSR（全球服務請求提出系統）登記的。
在代理商信息化方面，斗山在2008年2010年，將為所有代理商實施代理商ERP系統DOOPAT，包括代理商整機，配件銷售，維修等公司全方位內部業務流程及成果管理等。其次為營業手機平臺系統DOOSIM，主要是代理商銷售、售后服務過程的管控等內容；同時為代理商實施統一網站建設、實施在線培訓系統，以及建立二手設備網站等。
斗山的信息化主要分三個階段，第一階段是2007年至2009年，主要進行建機、DICC、部品、財務等的信息化；第二階段是2009年-2010年，主要進行韓國其它BG、中國、以及海外部品的信息化建設；第三階段為2010年之后，主要進行全球信息化樣板等工作。
小松>>小松（中國）投資有限公司IT本部長張洪先生在會議介紹和分享了小松近幾年在信息化建設方面的發展情況。小松（中國）在信息化方面最早是在2002年開始的，隨著業務的擴大小松IT信息化業務開始逐步擴大。在如何導入信息化系統的問題上，我們參考了小松日本總部以及小松全球的一些經驗和案例，同時，小松也做了大量的調查。小松在中國的信息化是從零部件開始做起的，先從代理商和代理店方面的信息化開始。小松有一套主干業務處理系統KOPEN，這一套業務處理系統經過2003年2004年，在2005年9月份的開始，我們整個就全國聯網，包括了所有的業務系統，零配件、服務、整機等全部通過系統，將全國32家代理商聯在一起。
柳工>>廣西柳工機械股份有限公司信息部副部長何劍先生在會議介紹和分享了柳工近幾年在信息化建設方面的發展情況。在信息化項目是外包還是自己的開發的問題上，柳工信息主管何劍認為，在信息化建設中，如果自己開發系統，不僅開發周期會比較長，影響企業效率，而且自己做系統存在著很大的風險，如機會風險，成本風險，項目是否能成功等都存在很大的風險。
何劍介紹，柳工一貫重視IT在企業中的應用。在“十一五”之前（1996-2005年），公司在信息化累計投入上已達2000多萬元，應用遍及所有主體業務。2005年前，柳工就已擁有了覆蓋公司所有職能業務的信息系統。包括供應商方面的供方造福于民招標平臺；企業內部的金蝶財務系統、設備管理系統、人力資源管理系統；以及CAD/CAE/CAM/CAPP、PDM-產品數據管理系統。這諸多的系統曾支撐著柳工，產銷規模從7億元/年迅速發展到41億元/年。
為了支撐柳工“十一五”新戰略，實現“成為工程機械行業世界級企業”的愿景；原有的老系統的不適應性，促使柳工對新階段的信息化指導思想作出決策：為了更好地以信息化支撐企業戰略落地，2006年4月-9月，柳工與咨詢公司合作，歷時半年時間完成了“十一五信息化規劃”項目。“戰略導向”而不是“業務導向”或者“技術導向”，是柳工IT規劃最重要的特點。
2006年11月，“數字化柳工創新工程”項目正式啟動。前后歷時兩年多完成的前三期項目中，對10個事業部和8個總部部門進行了大量實施工作：重新梳理、優化改進了1000多個流程；重新整理、完善了30多萬條基礎數據；重新整理、核對了上千個產品BOM表；重新整理、導入了電子圖檔8萬多張；重新整理、編制了10多萬條工藝路線等。至2008年末，已在本部10個制造／貿易型事業部，及總部8個部門，建成完整的SAP業務平臺、以及產品生命周期管理PLM平臺。未來，柳工期望借助國際先進的IT平臺迅速接近國際標桿的管理水平。
南方路機>>福建南方路面機械有限公司IT部部長凌朝暉先生在會議上介紹和分享了南方路機近幾年在信息化建設方面的發展情況。南方路機每年投入近500萬元信息化專項資金，利用最新信息化技術手段，搭建起企業信息管理平臺。基于U9SOA架構的ERP、技術研發PLM、客戶服務管理CSM、呼叫中心、A6協同管理信息化等軟系統，形成了一個從用戶需求的獲取到實現的全過程終端到終端的無縫鏈接。
南方路機榮獲了中國制造業信息化最佳實踐獎，連續六年獲得省級信息化示范企業。南方路機信息化策略：南方路機信息化以“數字化”為核心，支持“精益管理”的實現；公司管理數字化，數字管理自動化；支持“可視化”，如：精益生產中的看板管理和6S管理；支持快速相應。
在未來的信息化之路中，南方路機緊緊把握信息技術發展的脈搏，結合國際化戰略發展的要求，不斷將先進適用的信息技術應用于公司經營管理的各個方面，最大限度地降低成本，提高產能，持續提升公司的競爭力。
沃爾沃>>沃爾沃建筑設備（中國）有限公司商業系統經理王棟先生，在會議介紹和分享了近幾年沃爾沃在信息化建設方面的發展情況。
王棟介紹說：近年沃爾沃做的比較多的是，如何通過公司內部提高公司的效率。當業務做得比較快的時候，公司重點可能是在業務發展方面或者業務拓展方面，但是在金融危機下面，如何挖掘公司內部，第一就是如何使這個系統更有效，對一些可有可無的系統進行刪減，對一些繁雜的系統進行簡化，使得將來市場提升，經濟形勢變好的時候，有更好的拓展力來開動市場。目前，公司主要分層是兩塊，一個是內部系統，內部系統就是如何更有效，更及時，更省錢，第二是對外，對代理商來說，不是對整個市場來說，怎么樣提高代理商的整體效能，幫助他們建設IT系統，這是沃爾沃一年當中以及將來都比較關注的東西。
收購其他公司之后，對于他們的信息化系統，公司分兩個階段，首先是直接用，然后再一點一點切入。例如，沃爾沃收購英格索蘭后，首先切入的是銷售系統和財務系統，然后是他們的生產系統，與沃爾沃的進行合并、融合，這是我們目前達到的，對于臨工來說，現在實施雙品牌戰略，對于它的內部系統，不是合并到沃爾沃系統上，只是對于他的生產和銷售給予幫助。
會議的第二天，在青島景園假日酒店會議室，徐工、斗山、小松、柳工、沃爾沃、臨工、三一重機、南方路機、山推、福田雷沃、凱斯、久保田、普茨斯特等工知名程機械企業各CIO和信息主管參會嘉賓歡聚一堂，就當前各企業在信息化建設中遇到的問題，展開了熱烈而深入地討論、交流和分享。會議對信息化的外包問題，信息化建設的先后順序問題，開發費用問題，以及使用開源系統開發的風險問題，信息化建設中的派工體系問題等進行了探討。
徐工>>在信息化項目的外包問題上。徐工信息主管劉建森認為，“社會分工產生效率”，在工程機械企業信息化建設方面也是如此，在信息化建設中，有一個最關鍵的問題，那就是效率問題，如果一個項目建設周期過長，會削弱這個信息化項目的效率。因此，在信息化建設中，要充分利用社會資源，通過外包方式在短時間做成某個項目。
斗山>>斗山（中國）投資有限公司IT本部長方德洙先生、IT部長桂友誠先生、課長姜哲范先生在會議介紹和分享了斗山近幾年在信息化建設方面的發展情況。方德洙介紹，基于2000年-2006年斗山各事業部的急速擴張，業務流程和Transaction越來越復雜，大量數據需通過全球信息整合等因素，斗山開始導入ERP系統，并建立快速對應體制。目標是通過流程革新確保運營的卓越性，確立全球標準的流程，以及最高級別的BestPractice迅速導入等。
第一階段集團財務適用ERP，建機BG和配件，DICC大部分系統轉換成ERP標準化系統。DoosanInfracore追求的GSI是全球各法人以單一模式工作（GSI），在全球達成最大的統合運營為目標。通過EnterpriseApplicationIntegration（企業應用整合）連接ERP以外的內外各種業務相關系統、應用系統之間進行信息有效共享。ITSM（ITServiceManagement）系統是對全球斗山用戶在GSR（全球服務請求提出系統）登記的。
在代理商信息化方面，斗山在2008年2010年，將為所有代理商實施代理商ERP系統DOOPAT，包括代理商整機，配件銷售，維修等公司全方位內部業務流程及成果管理等。其次為營業手機平臺系統DOOSIM，主要是代理商銷售、售后服務過程的管控等內容；同時為代理商實施統一網站建設、實施在線培訓系統，以及建立二手設備網站等。
斗山的信息化主要分三個階段，第一階段是2007年至2009年，主要進行建機、DICC、部品、財務等的信息化；第二階段是2009年-2010年，主要進行韓國其它BG、中國、以及海外部品的信息化建設；第三階段為2010年之后，主要進行全球信息化樣板等工作。
小松>>小松（中國）投資有限公司IT本部長張洪先生在會議介紹和分享了小松近幾年在信息化建設方面的發展情況。小松（中國）在信息化方面最早是在2002年開始的，隨著業務的擴大小松IT信息化業務開始逐步擴大。在如何導入信息化系統的問題上，我們參考了小松日本總部以及小松全球的一些經驗和案例，同時，小松也做了大量的調查。小松在中國的信息化是從零部件開始做起的，先從代理商和代理店方面的信息化開始。小松有一套主干業務處理系統KOPEN，這一套業務處理系統經過2003年2004年，在2005年9月份的開始，我們整個就全國聯網，包括了所有的業務系統，零配件、服務、整機等全部通過系統，將全國32家代理商聯在一起。
柳工>>廣西柳工機械股份有限公司信息部副部長何劍先生在會議介紹和分享了柳工近幾年在信息化建設方面的發展情況。在信息化項目是外包還是自己的開發的問題上，柳工信息主管何劍認為，在信息化建設中，如果自己開發系統，不僅開發周期會比較長，影響企業效率，而且自己做系統存在著很大的風險，如機會風險，成本風險，項目是否能成功等都存在很大的風險。
何劍介紹，柳工一貫重視IT在企業中的應用。在“十一五”之前（1996-2005年），公司在信息化累計投入上已達2000多萬元，應用遍及所有主體業務。2005年前，柳工就已擁有了覆蓋公司所有職能業務的信息系統。包括供應商方面的供方造福于民招標平臺；企業內部的金蝶財務系統、設備管理系統、人力資源管理系統；以及CAD/CAE/CAM/CAPP、PDM-產品數據管理系統。這諸多的系統曾支撐著柳工，產銷規模從7億元/年迅速發展到41億元/年。
為了支撐柳工“十一五”新戰略，實現“成為工程機械行業世界級企業”的愿景；原有的老系統的不適應性，促使柳工對新階段的信息化指導思想作出決策：為了更好地以信息化支撐企業戰略落地，2006年4月-9月，柳工與咨詢公司合作，歷時半年時間完成了“十一五信息化規劃”項目。“戰略導向”而不是“業務導向”或者“技術導向”，是柳工IT規劃最重要的特點。
2006年11月，“數字化柳工創新工程”項目正式啟動。前后歷時兩年多完成的前三期項目中，對10個事業部和8個總部部門進行了大量實施工作：重新梳理、優化改進了1000多個流程；重新整理、完善了30多萬條基礎數據；重新整理、核對了上千個產品BOM表；重新整理、導入了電子圖檔8萬多張；重新整理、編制了10多萬條工藝路線等。至2008年末，已在本部10個制造／貿易型事業部，及總部8個部門，建成完整的SAP業務平臺、以及產品生命周期管理PLM平臺。未來，柳工期望借助國際先進的IT平臺迅速接近國際標桿的管理水平。
南方路機>>福建南方路面機械有限公司IT部部長凌朝暉先生在會議上介紹和分享了南方路機近幾年在信息化建設方面的發展情況。南方路機每年投入近500萬元信息化專項資金，利用最新信息化技術手段，搭建起企業信息管理平臺。基于U9SOA架構的ERP、技術研發PLM、客戶服務管理CSM、呼叫中心、A6協同管理信息化等軟系統，形成了一個從用戶需求的獲取到實現的全過程終端到終端的無縫鏈接。
南方路機榮獲了中國制造業信息化最佳實踐獎，連續六年獲得省級信息化示范企業。南方路機信息化策略：南方路機信息化以“數字化”為核心，支持“精益管理”的實現；公司管理數字化，數字管理自動化；支持“可視化”，如：精益生產中的看板管理和6S管理；支持快速相應。
在未來的信息化之路中，南方路機緊緊把握信息技術發展的脈搏，結合國際化戰略發展的要求，不斷將先進適用的信息技術應用于公司經營管理的各個方面，最大限度地降低成本，提高產能，持續提升公司的競爭力。
沃爾沃>>沃爾沃建筑設備（中國）有限公司商業系統經理王棟先生，在會議介紹和分享了近幾年沃爾沃在信息化建設方面的發展情況。
王棟介紹說：近年沃爾沃做的比較多的是，如何通過公司內部提高公司的效率。當業務做得比較快的時候，公司重點可能是在業務發展方面或者業務拓展方面，但是在金融危機下面，如何挖掘公司內部，第一就是如何使這個系統更有效，對一些可有可無的系統進行刪減，對一些繁雜的系統進行簡化，使得將來市場提升，經濟形勢變好的時候，有更好的拓展力來開動市場。目前，公司主要分層是兩塊，一個是內部系統，內部系統就是如何更有效，更及時，更省錢，第二是對外，對代理商來說，不是對整個市場來說，怎么樣提高代理商的整體效能，幫助他們建設IT系統，這是沃爾沃一年當中以及將來都比較關注的東西。
收購其他公司之后，對于他們的信息化系統，公司分兩個階段，首先是直接用，然后再一點一點切入。例如，沃爾沃收購英格索蘭后，首先切入的是銷售系統和財務系統，然后是他們的生產系統，與沃爾沃的進行合并、融合，這是我們目前達到的，對于臨工來說，現在實施雙品牌戰略，對于它的內部系統，不是合并到沃爾沃系統上，只是對于他的生產和銷售給予幫助。
