國家4萬億元拉動內需的政策為水泥行業帶來了難得的機遇。首先是技術結構或者說產品結構調整的機遇。在此次拉動內需過程中，國家投資措施明確提出對高耗能和供大于求的行業要進行結構調整，要“上大壓小”.近年來，我們行業雖然加大了淘汰落后的力度，但目前還有40%多的小水泥，還有很多小粉磨站混跡其中，存在巨大的行業質量風險。因此我們一方面要積極促進各地方政府下決心淘汰小水泥，提高行業和市場準入門檻，用市場準入的方式讓不符合質量的小粉磨站出局，從而推動行業健康發展。另一方面，這一次的市場自然調節也將迫使落后生產力退出市場，為新型干法線騰出空間，為快速實施結構調整提供一個良機。
其次是組織結構調整的機遇，也是聯合重組的機遇。國家推出的一系列政策中明確指出，要在信貸規模上對大型企業集團的兼并重組給予有力的資金支持。我國水泥行業長期存在集中度低、惡性競爭嚴重的局面。如果抓住現有時機加快進行聯合重組，將推動水泥行業解決兩大問題，一是提高集中度，控制區域市場，增加話語權，進而提高企業效益；二是用先進的生產力淘汰落后的生產力。通過聯合重組，最終推動企業做大做強，淘汰落后產能，提高產業集中度，實現產業整合與產業升級。
最后是管理整合的機遇。中國建材是通過聯合成長起來的。我們認為，越是危機來臨的時候，越是加大管理整合、提升企業管理水平的好時機。自去年年底開始，中國建材緊緊抓住這個時機不放松，苦練內功，在系統內實行對標管理，向管理、向成本要效益。我們積極開展管理整合，不斷加大市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中和投資決策集中。2009年是中國建材確定的管理整合年，中國建材正在按照國資委提出的“調整優化上水平”的要求，深入實施“三五”管理整合模式，以實現“管理整合出效益”.
大企業之間要通過市場協同來實現合作共贏。首先，過度競爭必將導致行業利益受到損害。一個行業的價值是在與上下游產業的博弈過程中提升的，而行業的利益高于企業的利益。在惡性競爭中，水泥價格便宜了，但是為建筑質量留下了隱患。惡性競爭、過度競爭最終損害的是全行業的利益，如果整個行業都處在非理性競爭中，企業的利益就難以保證。
其次，大企業集團應承擔起歷史使命，主動進行市場協同。面對4萬億元拉動內需帶來的歷史機遇，作為央企、“國家隊”,作為在區域內、行業內具有一定影響力的大型水泥企業，應該樹立大局觀，立足行業發展全局，以推動我國建材行業健康發展為己任，切實負起責任，帶頭市場協同，理性劃分區域，確定市場競爭的基本原則，拒絕惡性競爭，這是大企業應有的胸懷和應盡的責任。
再次，合理布局，避免低水平重復建設。水泥是個“短腿”產品，具有明顯的區域性特征，這就決定了水泥企業應該按照區域進行合理劃分、合理布局。從全球來看，水泥企業的布局大多是由政府統一主導的，一般在一個區域范圍內僅有一家水泥企業，甚至很多國家也就只有一兩家大型水泥公司主導市場，這就有效避免了惡性競爭和浪費資源的低水平重復建設。但從我國水泥行業的發展現狀看，這個方面還很薄弱。
崔星太認為，政府應該制定政策，采取措施，加強對水泥區域布局的統籌規劃，不要讓某些地方的投資熱情變成沒有效率、造成未來市場惡性競爭的、浪費資源又破壞環境的重復建設。
提高附加值，延伸產業鏈，迎接水泥發展新時代。今天，我國的水泥產量已經占到世界總產量的一半以上，我國已經成為名副其實的世界水泥第一大國。但水泥產量不可能一直增長，現在我們依靠聯合重組來增加企業規模，但聯合重組完成后，下一步水泥企業應該怎樣成長？對這個問題，中國建材認為，水泥企業應該轉變那種單純依靠量的增長達到企業規模增長的成長模式，轉之以提高水泥產品的附加值來提升企業效益。延伸產業鏈，除了有目前的商品混凝土外，用水泥制作外墻板、屋面瓦等，向制品化發展也是一個很大的空間。也就是說，水泥企業在一段高增長之后，就應該依循產業鏈和價值鏈擴張，以迎接水泥發展的新時代。
（作者系中國建材股份有限公司副總裁、中國聯合水泥集團有限公司董事長 崔星太）
其次是組織結構調整的機遇，也是聯合重組的機遇。國家推出的一系列政策中明確指出，要在信貸規模上對大型企業集團的兼并重組給予有力的資金支持。我國水泥行業長期存在集中度低、惡性競爭嚴重的局面。如果抓住現有時機加快進行聯合重組，將推動水泥行業解決兩大問題，一是提高集中度，控制區域市場，增加話語權，進而提高企業效益；二是用先進的生產力淘汰落后的生產力。通過聯合重組，最終推動企業做大做強，淘汰落后產能，提高產業集中度，實現產業整合與產業升級。
最后是管理整合的機遇。中國建材是通過聯合成長起來的。我們認為，越是危機來臨的時候，越是加大管理整合、提升企業管理水平的好時機。自去年年底開始，中國建材緊緊抓住這個時機不放松，苦練內功，在系統內實行對標管理，向管理、向成本要效益。我們積極開展管理整合，不斷加大市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中和投資決策集中。2009年是中國建材確定的管理整合年，中國建材正在按照國資委提出的“調整優化上水平”的要求，深入實施“三五”管理整合模式，以實現“管理整合出效益”.
大企業之間要通過市場協同來實現合作共贏。首先，過度競爭必將導致行業利益受到損害。一個行業的價值是在與上下游產業的博弈過程中提升的，而行業的利益高于企業的利益。在惡性競爭中，水泥價格便宜了，但是為建筑質量留下了隱患。惡性競爭、過度競爭最終損害的是全行業的利益，如果整個行業都處在非理性競爭中，企業的利益就難以保證。
其次，大企業集團應承擔起歷史使命，主動進行市場協同。面對4萬億元拉動內需帶來的歷史機遇，作為央企、“國家隊”,作為在區域內、行業內具有一定影響力的大型水泥企業，應該樹立大局觀，立足行業發展全局，以推動我國建材行業健康發展為己任，切實負起責任，帶頭市場協同，理性劃分區域，確定市場競爭的基本原則，拒絕惡性競爭，這是大企業應有的胸懷和應盡的責任。
再次，合理布局，避免低水平重復建設。水泥是個“短腿”產品，具有明顯的區域性特征，這就決定了水泥企業應該按照區域進行合理劃分、合理布局。從全球來看，水泥企業的布局大多是由政府統一主導的，一般在一個區域范圍內僅有一家水泥企業，甚至很多國家也就只有一兩家大型水泥公司主導市場，這就有效避免了惡性競爭和浪費資源的低水平重復建設。但從我國水泥行業的發展現狀看，這個方面還很薄弱。
崔星太認為，政府應該制定政策，采取措施，加強對水泥區域布局的統籌規劃，不要讓某些地方的投資熱情變成沒有效率、造成未來市場惡性競爭的、浪費資源又破壞環境的重復建設。
提高附加值，延伸產業鏈，迎接水泥發展新時代。今天，我國的水泥產量已經占到世界總產量的一半以上，我國已經成為名副其實的世界水泥第一大國。但水泥產量不可能一直增長，現在我們依靠聯合重組來增加企業規模，但聯合重組完成后，下一步水泥企業應該怎樣成長？對這個問題，中國建材認為，水泥企業應該轉變那種單純依靠量的增長達到企業規模增長的成長模式，轉之以提高水泥產品的附加值來提升企業效益。延伸產業鏈，除了有目前的商品混凝土外，用水泥制作外墻板、屋面瓦等，向制品化發展也是一個很大的空間。也就是說，水泥企業在一段高增長之后，就應該依循產業鏈和價值鏈擴張，以迎接水泥發展的新時代。
（作者系中國建材股份有限公司副總裁、中國聯合水泥集團有限公司董事長 崔星太）
