走出合資困局的中國工程機械行業，正在拉開行業重新洗牌的大幕。但是，行業內整合固然重要，產業鏈的拓展和布局更為關鍵。
從2005年到2007年，短短三年時間，中國工程機械行業的總產值就增長了80%，由1200億元增加到2100億元。2007年，中國工程機械行業銷售收入在世界上的排名從落后位置一躍到第二位。
但如今，中國工程機械行業并不是一片歌舞升平的局面，由于受到企業規模，尤其是關鍵核心技術等影響，依然大而不強。國際化程度依然很低，2007年國內工程機械銷售額中出口僅占9.1％，而日本和韓國則達到66％、76％。
從分散到集中
“我們現在行業的趨勢主要向大型化、系列化方向發展；向多品種、專業化努力。你不大型，企業就會沒有發展；你不專業，就會被市場淘汰。”一位機械行業的內部人士說。其實自從2003年以來，中國的工程機械行業內部就開始了收購聯合，到了2007年后情況愈發激烈起來。
2003年中聯重科收購浦沅無疑是中國工程機械發展史上重要的里程碑，也是一次成功并且意義重大的收購事件。2006～2007年，由于工程行業利潤率提高，小企業如雨后春筍迅速成長，行業集中度不升反降，跨國家、跨省市的收購事件成功率也很低，雖然凱雷收購徐工、三一收購徐工都未能成功。但星火燎原之勢已起，行業內并購愈演愈烈。
2007年以后，工程機械上市公司的收購活動卻悄然興起。雖然收購標的多是虧損或瀕臨虧損的小企業，但是在制造業向中國轉移的歷史背景下，上市公司通過收購可以完善產品系列、完善區域生產和銷售的戰略布局，做大銷售規模、做強品牌參與國際競爭。因此，雖然收購兼并短期內對公司的業績貢獻不大，但是長期來看有利于工程機械行業的整合和集中度的提高。
2007年3月，龍工宣布收購鄭州白云機電，以鄭州為中心建立河南龍工。2007年11月，柳工投資20億元人民幣在天津建設柳工北部工程機械研發、制造和出口基地；2008年，柳工收購安徽蚌埠市振沖安利工程機械有限公司進軍起重機市場。2008年3月，中聯重科收購虧損的陜西新黃工機械有限責任公司并對其進行增資，進軍土石方機械領域。通過收購兼并，中聯重科的產品結構進一步優化，從傳統的混凝土機械、路面機械拓展到起重機、環保機械，2008年6月宣布對對意大利CIFA公司的收購，中聯重科成為中國第一個跨國工程機械公司。
盡管收購頻頻，但中國工程機械企業規模依舊普遍偏小，單個企業生產能力較低，產品創新能力不強，企業發展缺乏后勁，從企業規模、產銷量、人均產值、人均利潤等幾個方面來看，與國外企業相比仍具有較大的差距。
來自中國工程機械協會的信息顯示，到2007年全國已有工程機械生產企業及科研單位2000余家。然而，世界工程機械巨頭卡特彼勒2007年實現銷售收入449.58億美元，實現凈利潤35.4億美元。就是說，我國的工程機械制造商加起來比不上一個卡特彼勒。即使是中國規模最大的工程機械制造企業徐州工程機械集團公司，其銷售額也不到美國卡特彼勒公司的10％。
盡管如此，經過近幾年的收購，中國已經有了形成大型工程機械產業基地的基礎。如以中聯重科、三一重工、山河智能為代表的湖南工程機械；以徐工、常林、鎮江為代表的江蘇基地；以廣西柳工、玉柴、柳建為代表的廣西工程機械；以廈工、龍工為代表的福建工程機械基地等。
國內企業接連不斷的收購行為，為行業格局的變化趨勢又增添了新的未知數。眾多龍頭企業的加入是否宣告了工程機械行業重新洗牌的開始？
給出這樣的結論為時尚早。但無論如何，2008年對于中國工程機械行業來說，將是不平靜的一年。
合資的困局
我國工程機械企業與外方合資的最初幾個案例，由于沒有經驗，總體上來說是“與狼共舞”，不少企業都栽了跟頭。1995年，徐工集團與卡特彼勒共同投資8200萬美元，以4∶6的股份比例成立合資公司—卡特彼勒（徐州）有限公司。隨著近幾年的增資擴股，徐工持有的股份比重下降至15.87%，每年僅能夠分得幾千萬利潤。合資企業份額一再被壓縮！“我們開始想拿市場換技術，最后在發現市場給出去了技術卻沒有換來。”徐工的一位高層說道。
徐工最終決定將卡特彼勒（徐州）有限公司所持股份全部轉讓給卡特彼勒，自身尋求新的發展。“每年這么一點分紅，沒什么意義。”徐工集團董事長王民表示，目前挖掘機市場形勢一片大好，徐工準備成立自己的挖掘機公司，注冊資本金暫定5000萬元，首期投資2億元，目前已經開始辦理相關手續。改變原有狀況，以自身之力謀求新發展。徐工在這方面為別的未能達到合資初衷的，特別是一些有可能被外資“惡意并購”的企業提供了一個案例。
和徐工與卡特彼勒“分手”不同，山東山工機械有限公司則一直在尋求與卡特彼勒更深層次的合作機會。今年2月，經商務部和山東省政府批準，卡特彼勒正式收購山工剩下的60％的股份。至此，卡特彼勒正式完成對山工的完全并購。今年另一起引人注目的外資注資中國企業的案例發生在4月份，美國馬尼托瓦克起重集團收購山東泰安東岳重工有限公司50%的股權并成立合資企業。這是馬尼托瓦克進入中國市場十年來第一起直接面向中國企業的并購。馬尼托瓦克是現在全球最大的起重機公司，1997年進入中國市場。
2002年，北京起重機廠與日本多野田合資成立了北起多田野（北京）起重機有限公司，成為外資進入國內起重機行業的第一例；2006年4月，當時國內第三大的起重機企業四川長江起重機有限責任公司50%的股權被特雷克斯收購。與歐美掠食者的形象不同，日本進入中國工程機械行業有自己的一套辦法，比如先無償贈送幾百臺機器設備給農業部，讓人們接觸它的機器，然后做廣告，再合資。而按照合資的規定，中方最低51%，不過很快就會留于形式。
小松山推工程機械有限公司是由山推工程機械股份有限公司與日本小松制作所、住友商事等共同出資，于1995年成立的一家中日合資企業，當時中外股份各占50%。得益于宏觀經濟環境和良好的經營，小松山推成為中國最大挖掘機制造廠，一直是山推股份主要的利潤來源。然而2002年7月，山推股份被迫向小松(中國)投資有限公司轉讓了“搖錢樹”小松山推20%股權。因為，小松威脅說有可能另覓其他合作伙伴，重新布點，技術和經營上受制于人的山推股份只能忍痛割愛。最終小松以70％的股權控股小松山推。
由于在資金技術方面占有優勢，歐美企業并購中國企業多是直接將目標鎖定在行業的龍頭企業，這是他們打開中國市場最為快捷也是最保險的方式。而日本企業通常利用銷售和流通領域的巨大控制力，精耕細作的蠶食市場。對于中國企業而言，如何充分利用外方的技術、管理優勢及其銷售網絡，是其能否在合資過程中取得進步的關鍵。
零部件瓶頸急待突破
不可否認，工程機械行業是高利潤行業，特別是混凝土機械、履帶式起重機和路面機械等高附加值的產品行業平均銷售凈利潤率高達到7.9%。但這樣的利潤率是得益于“中國組裝”的成本優勢，由于關鍵技術零部件自己難以生產，目前行業接近70%的利潤被進口零部件吃掉。
作為中國工程機械行業的龍頭企業，徐工2007年出口創匯5億美元，而購買國外零部件就花費了20億元人民幣，購買外國零部件占了利潤的70%-80%。中聯重科的環衛機械、混凝土機械、移動式起重機等主要產品都占國內市場30%以上的比例，但中聯重科部分產品中進口件成本占制造成本的40%。
事實上，中國企業有時出高價也不能買來核心零部件。在日本等國的廠商絕對壟斷的挖掘機市場，柳工作為國產挖掘機的第一品牌，液壓零部件供應受制于日本。原來，日本每月供給柳工8噸標準挖掘機液壓件150臺，由于柳工發展迅速，日方為了限制柳工發展，現在每月只供應100臺。
中國工程機械基礎零部件生產企業以中小企業為主，難以滿足國內企業生產的需求。2007年下半年，由于境外零部件供給不足，連技術實力雄厚的中聯重科、三一重工等企業也不得不重新調整生產進度和生產計劃。國外幾家大型的液壓器件供給商企業都優先保障自己國內企業的供給。為保障基礎零部件供給，我國有的企業不得不派出專門的采購人員，守在國外供給商的工廠里。為減少誤工損失，企業經常空運原材料，成本大幅提高。
工程機械行業最大的細分市場裝載機市場。雖說國產裝載機的發動機、變速器及驅動橋等核心配套件發展比較成熟，技術壁壘已經突破，各大配件生產企業均有各自的專利產品，但是，這僅僅只是宏觀上的“走馬觀花”，從微觀上細分起來，裝載機配件液壓系統壓力達不到國際標準，沒有相應的分配閥，液壓泵的可靠性也不樂觀；電氣元件故障率高等系列問題，依舊沒根本解決。液壓系統作為國產挖掘機的“軟肋”，主閥的質量控制技術被川崎、小松等國外品牌壟斷。
雖然在零部件國產化中問題重重，中國工程機械零部件企業依然在艱難發展中形成了自身的優勢。例如，福建泉州是工程機械行業最大的“四輪一帶”生產基地，以價格和種類齊全的優勢囊括行業市場極高的份額。“四輪一帶”是履帶式行走工程機械的配套部件，包括支重輪、驅動輪、拖帶輪、導向輪和行走履帶等，易損性強、通用性也非常強。
經過近20年的發展，泉州工程機械配件領域涌現出奇星、泉海、長江、盛德、江新、恒通等一批實力雄厚的生產廠家，是國內生產履帶式吊車、履帶式裝卸機、挖掘機、推土機“四輪一帶”等底盤易損件的主要生產供應基地。泉州的工程機械配套件早就走出國門，并取得了令人矚目的成績。其中在東南亞市場約占30％份額，同時銷往質量標準要求較高的歐美地區。
中國企業喝湯，誰在吃肉？
這幾年在工程機械行業賺錢最多的其實并不是在經常出現在鎂光燈前的卡特彼勒等歐美工程機械廠商。2003年以后，日本工程機械產值連續3年保持兩位數的增長率。近年來，日本工程機械之所以連年飚升，出口是不可忽視的重要原因，特別是向包括中國在內的東南亞地區的出口不斷劇增。
以國際工程機械行業排名第二的日本小松公司為例，2007財年的銷售額已達224億美元，凈利潤達到20.9億美元，利潤率高達9.3％。
近年來，日本政府和財團（企業集團）認為，日本主要利用“最終產品”賺錢的時代已經過去，因此積極推行“知識產權立國”政策，即以輸出知識和智力為主，超越“技術立國”的時代，產生和提供附有知識產權保護的技術信息。
因此，除了完整產品的生產外，很多日本制造的高技術零部件等中間產品也是日本財團盈利的重要推動力，日本企業擴大對華直接投資直接帶動了日本的機械設備和零部件的對華出口，這不僅有利于日本出口增加而且也對景氣恢復做出很大貢獻。
需要引起注意的一個點，工程機械只是日本重型制造業的一小部分實力。在行業內耳熟能詳的小松、石川島建機、日立建機、神鋼建機、住友建機這樣的大型工程機械制造業企業僅僅是日本財團（企業集團)的三級企業(孫子公司），隸屬于財團的大重工企業。
所謂財團的一級企業是指綜合商社和主辦銀行(和其它金融企業)，如三井財團的三井物產(綜合商社)和三井住友銀行(主辦銀行)。二級企業是大型制造業企業集團，如三井財團的石川島播磨重工集團、三菱財團的三菱重工集團。
具體來講，新卡特彼勒三菱就是一個三級公司，是三菱重工的合資子企業，而三菱重工是三菱財團的支柱企業。神鋼建機是神戶制鋼所100%控股的公司，由神戶制鋼所原建機部門獨立而成，而神戶制鋼所是第一勸銀財團的成員企業。日立建機是日立制作所下屬的子公司，日立制作所是富士財團的成員之一。住友建機是住友重機械工業的全資子公司，住友重機械工業隸屬于住友財團。
日本5大工程機械制造業企業只有小松制作所不隸屬于財團的大重工集團，而以裝備制造業為主營業務，但是小松現在也日趨集團化，產業鏈滲透到相關各個產業，并且有住友財團的相關企業支持。如果把卡特彼勒與小松放在一起對照，在日本財團眼中它也許算是個二級企業，但總的來說，卡特彼勒相當于日本財團企業中的三級公司。而那些日本財團的建機公司在中國企業合資企業，幾乎被視做為四級企業了。
由于日本企業集團的協同效應，工程機械從上游鋼鐵、生產母機到下游銷售、流通都相互配合，整體競爭力很強。例如，三井物產、三菱商事、住友商事等日本主要綜合商社的礦山遍布澳洲、非洲、中南美洲等資源豐富地區，礦山機械的訂單變成了企業集團的關聯交易。日立建機在超大型挖掘機方面就占40%的市場份額，日本幾乎壟斷了這種產品的供應。用戶對這種超大型挖掘機的關鍵要求是耐久性，卡特彼勒由于自身的技術實力有限放棄了油壓挖掘機的開發，全部交給與三菱重工的合資公司卡特彼勒三菱來生產。
隨著產業鏈的不斷延伸，企業之間的競爭，已經不是傳統的單打獨斗。中國工程機械企業要在國內外嚴酷的競爭環境中取得生存和發展的空間，行業內的整合是必然趨勢。
但整合的方向除了同業企業的合并兼并外，產業鏈的拓展更為重要。產業基地的建立和鞏固，不應該只借鑒歐美企業掠食者模式，而應該多關注日本企業之間的共生關系和精耕細作的市場培育方式。
從2005年到2007年，短短三年時間，中國工程機械行業的總產值就增長了80%，由1200億元增加到2100億元。2007年，中國工程機械行業銷售收入在世界上的排名從落后位置一躍到第二位。
但如今，中國工程機械行業并不是一片歌舞升平的局面，由于受到企業規模，尤其是關鍵核心技術等影響，依然大而不強。國際化程度依然很低，2007年國內工程機械銷售額中出口僅占9.1％，而日本和韓國則達到66％、76％。
從分散到集中
“我們現在行業的趨勢主要向大型化、系列化方向發展；向多品種、專業化努力。你不大型，企業就會沒有發展；你不專業，就會被市場淘汰。”一位機械行業的內部人士說。其實自從2003年以來，中國的工程機械行業內部就開始了收購聯合，到了2007年后情況愈發激烈起來。
2003年中聯重科收購浦沅無疑是中國工程機械發展史上重要的里程碑，也是一次成功并且意義重大的收購事件。2006～2007年，由于工程行業利潤率提高，小企業如雨后春筍迅速成長，行業集中度不升反降，跨國家、跨省市的收購事件成功率也很低，雖然凱雷收購徐工、三一收購徐工都未能成功。但星火燎原之勢已起，行業內并購愈演愈烈。
2007年以后，工程機械上市公司的收購活動卻悄然興起。雖然收購標的多是虧損或瀕臨虧損的小企業，但是在制造業向中國轉移的歷史背景下，上市公司通過收購可以完善產品系列、完善區域生產和銷售的戰略布局，做大銷售規模、做強品牌參與國際競爭。因此，雖然收購兼并短期內對公司的業績貢獻不大，但是長期來看有利于工程機械行業的整合和集中度的提高。
2007年3月，龍工宣布收購鄭州白云機電，以鄭州為中心建立河南龍工。2007年11月，柳工投資20億元人民幣在天津建設柳工北部工程機械研發、制造和出口基地；2008年，柳工收購安徽蚌埠市振沖安利工程機械有限公司進軍起重機市場。2008年3月，中聯重科收購虧損的陜西新黃工機械有限責任公司并對其進行增資，進軍土石方機械領域。通過收購兼并，中聯重科的產品結構進一步優化，從傳統的混凝土機械、路面機械拓展到起重機、環保機械，2008年6月宣布對對意大利CIFA公司的收購，中聯重科成為中國第一個跨國工程機械公司。
盡管收購頻頻，但中國工程機械企業規模依舊普遍偏小，單個企業生產能力較低，產品創新能力不強，企業發展缺乏后勁，從企業規模、產銷量、人均產值、人均利潤等幾個方面來看，與國外企業相比仍具有較大的差距。
來自中國工程機械協會的信息顯示，到2007年全國已有工程機械生產企業及科研單位2000余家。然而，世界工程機械巨頭卡特彼勒2007年實現銷售收入449.58億美元，實現凈利潤35.4億美元。就是說，我國的工程機械制造商加起來比不上一個卡特彼勒。即使是中國規模最大的工程機械制造企業徐州工程機械集團公司，其銷售額也不到美國卡特彼勒公司的10％。
盡管如此，經過近幾年的收購，中國已經有了形成大型工程機械產業基地的基礎。如以中聯重科、三一重工、山河智能為代表的湖南工程機械；以徐工、常林、鎮江為代表的江蘇基地；以廣西柳工、玉柴、柳建為代表的廣西工程機械；以廈工、龍工為代表的福建工程機械基地等。
國內企業接連不斷的收購行為，為行業格局的變化趨勢又增添了新的未知數。眾多龍頭企業的加入是否宣告了工程機械行業重新洗牌的開始？
給出這樣的結論為時尚早。但無論如何，2008年對于中國工程機械行業來說，將是不平靜的一年。
合資的困局
我國工程機械企業與外方合資的最初幾個案例，由于沒有經驗，總體上來說是“與狼共舞”，不少企業都栽了跟頭。1995年，徐工集團與卡特彼勒共同投資8200萬美元，以4∶6的股份比例成立合資公司—卡特彼勒（徐州）有限公司。隨著近幾年的增資擴股，徐工持有的股份比重下降至15.87%，每年僅能夠分得幾千萬利潤。合資企業份額一再被壓縮！“我們開始想拿市場換技術，最后在發現市場給出去了技術卻沒有換來。”徐工的一位高層說道。
徐工最終決定將卡特彼勒（徐州）有限公司所持股份全部轉讓給卡特彼勒，自身尋求新的發展。“每年這么一點分紅，沒什么意義。”徐工集團董事長王民表示，目前挖掘機市場形勢一片大好，徐工準備成立自己的挖掘機公司，注冊資本金暫定5000萬元，首期投資2億元，目前已經開始辦理相關手續。改變原有狀況，以自身之力謀求新發展。徐工在這方面為別的未能達到合資初衷的，特別是一些有可能被外資“惡意并購”的企業提供了一個案例。
和徐工與卡特彼勒“分手”不同，山東山工機械有限公司則一直在尋求與卡特彼勒更深層次的合作機會。今年2月，經商務部和山東省政府批準，卡特彼勒正式收購山工剩下的60％的股份。至此，卡特彼勒正式完成對山工的完全并購。今年另一起引人注目的外資注資中國企業的案例發生在4月份，美國馬尼托瓦克起重集團收購山東泰安東岳重工有限公司50%的股權并成立合資企業。這是馬尼托瓦克進入中國市場十年來第一起直接面向中國企業的并購。馬尼托瓦克是現在全球最大的起重機公司，1997年進入中國市場。
2002年，北京起重機廠與日本多野田合資成立了北起多田野（北京）起重機有限公司，成為外資進入國內起重機行業的第一例；2006年4月，當時國內第三大的起重機企業四川長江起重機有限責任公司50%的股權被特雷克斯收購。與歐美掠食者的形象不同，日本進入中國工程機械行業有自己的一套辦法，比如先無償贈送幾百臺機器設備給農業部，讓人們接觸它的機器，然后做廣告，再合資。而按照合資的規定，中方最低51%，不過很快就會留于形式。
小松山推工程機械有限公司是由山推工程機械股份有限公司與日本小松制作所、住友商事等共同出資，于1995年成立的一家中日合資企業，當時中外股份各占50%。得益于宏觀經濟環境和良好的經營，小松山推成為中國最大挖掘機制造廠，一直是山推股份主要的利潤來源。然而2002年7月，山推股份被迫向小松(中國)投資有限公司轉讓了“搖錢樹”小松山推20%股權。因為，小松威脅說有可能另覓其他合作伙伴，重新布點，技術和經營上受制于人的山推股份只能忍痛割愛。最終小松以70％的股權控股小松山推。
由于在資金技術方面占有優勢，歐美企業并購中國企業多是直接將目標鎖定在行業的龍頭企業，這是他們打開中國市場最為快捷也是最保險的方式。而日本企業通常利用銷售和流通領域的巨大控制力，精耕細作的蠶食市場。對于中國企業而言，如何充分利用外方的技術、管理優勢及其銷售網絡，是其能否在合資過程中取得進步的關鍵。
零部件瓶頸急待突破
不可否認，工程機械行業是高利潤行業，特別是混凝土機械、履帶式起重機和路面機械等高附加值的產品行業平均銷售凈利潤率高達到7.9%。但這樣的利潤率是得益于“中國組裝”的成本優勢，由于關鍵技術零部件自己難以生產，目前行業接近70%的利潤被進口零部件吃掉。
作為中國工程機械行業的龍頭企業，徐工2007年出口創匯5億美元，而購買國外零部件就花費了20億元人民幣，購買外國零部件占了利潤的70%-80%。中聯重科的環衛機械、混凝土機械、移動式起重機等主要產品都占國內市場30%以上的比例，但中聯重科部分產品中進口件成本占制造成本的40%。
事實上，中國企業有時出高價也不能買來核心零部件。在日本等國的廠商絕對壟斷的挖掘機市場，柳工作為國產挖掘機的第一品牌，液壓零部件供應受制于日本。原來，日本每月供給柳工8噸標準挖掘機液壓件150臺，由于柳工發展迅速，日方為了限制柳工發展，現在每月只供應100臺。
中國工程機械基礎零部件生產企業以中小企業為主，難以滿足國內企業生產的需求。2007年下半年，由于境外零部件供給不足，連技術實力雄厚的中聯重科、三一重工等企業也不得不重新調整生產進度和生產計劃。國外幾家大型的液壓器件供給商企業都優先保障自己國內企業的供給。為保障基礎零部件供給，我國有的企業不得不派出專門的采購人員，守在國外供給商的工廠里。為減少誤工損失，企業經常空運原材料，成本大幅提高。
工程機械行業最大的細分市場裝載機市場。雖說國產裝載機的發動機、變速器及驅動橋等核心配套件發展比較成熟，技術壁壘已經突破，各大配件生產企業均有各自的專利產品，但是，這僅僅只是宏觀上的“走馬觀花”，從微觀上細分起來，裝載機配件液壓系統壓力達不到國際標準，沒有相應的分配閥，液壓泵的可靠性也不樂觀；電氣元件故障率高等系列問題，依舊沒根本解決。液壓系統作為國產挖掘機的“軟肋”，主閥的質量控制技術被川崎、小松等國外品牌壟斷。
雖然在零部件國產化中問題重重，中國工程機械零部件企業依然在艱難發展中形成了自身的優勢。例如，福建泉州是工程機械行業最大的“四輪一帶”生產基地，以價格和種類齊全的優勢囊括行業市場極高的份額。“四輪一帶”是履帶式行走工程機械的配套部件，包括支重輪、驅動輪、拖帶輪、導向輪和行走履帶等，易損性強、通用性也非常強。
經過近20年的發展，泉州工程機械配件領域涌現出奇星、泉海、長江、盛德、江新、恒通等一批實力雄厚的生產廠家，是國內生產履帶式吊車、履帶式裝卸機、挖掘機、推土機“四輪一帶”等底盤易損件的主要生產供應基地。泉州的工程機械配套件早就走出國門，并取得了令人矚目的成績。其中在東南亞市場約占30％份額，同時銷往質量標準要求較高的歐美地區。
中國企業喝湯，誰在吃肉？
這幾年在工程機械行業賺錢最多的其實并不是在經常出現在鎂光燈前的卡特彼勒等歐美工程機械廠商。2003年以后，日本工程機械產值連續3年保持兩位數的增長率。近年來，日本工程機械之所以連年飚升，出口是不可忽視的重要原因，特別是向包括中國在內的東南亞地區的出口不斷劇增。
以國際工程機械行業排名第二的日本小松公司為例，2007財年的銷售額已達224億美元，凈利潤達到20.9億美元，利潤率高達9.3％。
近年來，日本政府和財團（企業集團）認為，日本主要利用“最終產品”賺錢的時代已經過去，因此積極推行“知識產權立國”政策，即以輸出知識和智力為主，超越“技術立國”的時代，產生和提供附有知識產權保護的技術信息。
因此，除了完整產品的生產外，很多日本制造的高技術零部件等中間產品也是日本財團盈利的重要推動力，日本企業擴大對華直接投資直接帶動了日本的機械設備和零部件的對華出口，這不僅有利于日本出口增加而且也對景氣恢復做出很大貢獻。
需要引起注意的一個點，工程機械只是日本重型制造業的一小部分實力。在行業內耳熟能詳的小松、石川島建機、日立建機、神鋼建機、住友建機這樣的大型工程機械制造業企業僅僅是日本財團（企業集團)的三級企業(孫子公司），隸屬于財團的大重工企業。
所謂財團的一級企業是指綜合商社和主辦銀行(和其它金融企業)，如三井財團的三井物產(綜合商社)和三井住友銀行(主辦銀行)。二級企業是大型制造業企業集團，如三井財團的石川島播磨重工集團、三菱財團的三菱重工集團。
具體來講，新卡特彼勒三菱就是一個三級公司，是三菱重工的合資子企業，而三菱重工是三菱財團的支柱企業。神鋼建機是神戶制鋼所100%控股的公司，由神戶制鋼所原建機部門獨立而成，而神戶制鋼所是第一勸銀財團的成員企業。日立建機是日立制作所下屬的子公司，日立制作所是富士財團的成員之一。住友建機是住友重機械工業的全資子公司，住友重機械工業隸屬于住友財團。
日本5大工程機械制造業企業只有小松制作所不隸屬于財團的大重工集團，而以裝備制造業為主營業務，但是小松現在也日趨集團化，產業鏈滲透到相關各個產業，并且有住友財團的相關企業支持。如果把卡特彼勒與小松放在一起對照，在日本財團眼中它也許算是個二級企業，但總的來說，卡特彼勒相當于日本財團企業中的三級公司。而那些日本財團的建機公司在中國企業合資企業，幾乎被視做為四級企業了。
由于日本企業集團的協同效應，工程機械從上游鋼鐵、生產母機到下游銷售、流通都相互配合，整體競爭力很強。例如，三井物產、三菱商事、住友商事等日本主要綜合商社的礦山遍布澳洲、非洲、中南美洲等資源豐富地區，礦山機械的訂單變成了企業集團的關聯交易。日立建機在超大型挖掘機方面就占40%的市場份額，日本幾乎壟斷了這種產品的供應。用戶對這種超大型挖掘機的關鍵要求是耐久性，卡特彼勒由于自身的技術實力有限放棄了油壓挖掘機的開發，全部交給與三菱重工的合資公司卡特彼勒三菱來生產。
隨著產業鏈的不斷延伸，企業之間的競爭，已經不是傳統的單打獨斗。中國工程機械企業要在國內外嚴酷的競爭環境中取得生存和發展的空間，行業內的整合是必然趨勢。
但整合的方向除了同業企業的合并兼并外，產業鏈的拓展更為重要。產業基地的建立和鞏固，不應該只借鑒歐美企業掠食者模式，而應該多關注日本企業之間的共生關系和精耕細作的市場培育方式。
