從販羊失敗到行業領頭羊，由窮小子至身家百億，梁穩根走了18年的路。
從項羽到毛澤東，楚人的血脈里傳承著造反的基因。湖南首富梁穩根最崇尚先人們敢為天下先的氣魄。
當傳統的國有重工業舉步維艱，梁穩根執掌的民營企業卻獨領風騷，掌控著45%的市場，刮分著高額利潤。他憑什么做到的？
外人看來三一重工與三菱重工只有一字之差，而商標看起來像奔馳，連集團英文縮寫SANY也與SONY頗為雷同。如果說這種似是而非的表征是中國民營企業的“流行時尚”不足為怪，奇怪的倒是三一重工特殊的運營模式。他們怎樣成為寡頭壟斷的大贏家？
自言善變的梁穩根，在資本市場上變幻莫測。當外界對他的資金鏈、關聯交易議論紛紛時，梁穩根的胃動力依然強勁。計劃今年吞下50億的他，這是否為中國企業的發展提供了另一種玩法？
首要故事——第一視角
在茅塘鄉的三一材料，創業四人的股份基本持平，各占20%多，但是因為當時其他三人沒有參與三一重工的創業，所以梁穩根占了幾乎全部股份。
梁穩根常常強調：“行業競爭力，優于企業競爭力，要懂得怎么做一個行業的老大。”為此，三一重工甚至放棄某些地區的市場，給弱小的競爭對手一個圈定好的市場。
對于三一重工的經營思路，很多人都曾心存懷疑：以高利潤賒銷策略迅速聚集銷售收入和利潤。在三角債務發生頻率極高的建筑工程領域，銀行都難以應付，三一重工如何能夠處理得得心應手？
在與梁穩根交流的過程中，他坦言自己“善變”。因為梁穩根眼中的“善變”完全不是缺點。在他的記憶中，某位世界500強企業的領導者也認為自己的特點就是“善變”。
“變”在中文里是一個很有意思的字眼。俗語說：“變則通”，梁穩根和他的三個好兄弟一起離開了國企獨自創業，正是“變”讓他們從“窮小子”成為了“富豪”，也的確是“變”讓三一重工從販羊失敗開始，到焊接、再到新材料、以至今天重型工程機械的“領頭羊”。而面對如今的成就不僅讓人會問：下一步，梁穩根要如何“變”？
來京之前，梁穩根剛剛去了東北，考察了幾家國有企業。其中一家國企給梁穩根留下了深刻的印象，他覺得今后有并購的可能，但同時認為有一定難度，因為這家國企盈利狀況還不錯。
記者從三一重工市場部總經理賀東東口中得知：三一重工為了實現2010年300億元的銷售額的目標，并購是必須采取的措施之一。
但“善變”并非一個褒義詞，如果太愛“變”，可能會給別人和自己帶來各種各樣的麻煩。
一位三一重工的員工告訴記者：梁穩根經常出差，但有時候會突然間從機場打道回府。“只有梁總的兩只腳都踏上了飛機的舷梯，才敢肯定他能上飛機”，“有時候，不管你在干什么，梁總要開緊急會議，你都要放下自己正在做的事情。”
“善變”有時候也會給自己帶來尷尬。在全國人大會議上，某位高層領導參加了湖南代表團的討論。梁穩根向其匯報了進軍電力設備市場的遠期規劃。此位領導問梁穩根電力設備已經做到多大的時候，梁穩根回答：“還沒有做。”這位領導勸梁說：“我肯定你做不出來，因為全國能做60萬千瓦(電力設備)的已經有三家了，設備都過剩，你到哪去找市場呀？”這位領導接著提醒梁說：“作為一個企業家，首先要觀察市場，我不知道你的成功之道是什么？”對此事，三一重工員工認為：這已經是前些年的事情了，沒有必要再提。
也許是這位領導的一瓢涼水潑醒了梁穩根，至少到目前為止，梁穩根并沒有選擇電力設備制造。或許“善變”的另一個解釋便是“能屈能伸”，因為梁穩根并沒有倔脾氣，硬要把電力設備做到底。
失戀的痛苦成就事業？
第一次見到梁穩根是在北京天倫王朝飯店，如果不是看到前后簇擁著隨行人員，很難會想到這位個子不高，戴著一副眼鏡，身穿工作服的人就是湖南第一首富。因為從外表來看，梁穩根實在像一位普通的技術員。
據三一集團的創業元老袁金華介紹，梁穩根老家在漣源，也就是三一重工起步的地方。
梁穩根兒時家境貧寒，父親是地地道道的農民，依靠編竹器養家糊口，在“文革”時期，梁父還因為涉及私營生意，經常被拉去當作批斗對象的陪綁。
1978年，20歲的梁穩根考上大學，但因感情波折，最終和79級一起畢業。此次經歷對于梁穩根來說確是人生的一次重大轉折，這讓梁穩根在后來創業的四人中顯得更為成熟，世道更加練達。創業元老之一的袁金華告訴記者，當時在他們中有一句玩笑：“一個人不經過一次失戀不叫痛苦”，這次“痛苦”讓梁穩根在以后得到了很多。
關于創業流傳最多的故事有兩個，一個是販羊失敗的教訓，一個是創業者名字的傳聞。
創業時，梁穩根和他的兄弟們聽說羊肉價格各地差異很大，于是希望依靠販羊積累創業的第一桶金。袁金華告訴記者當時一共殺了兩頭羊，販到株洲，結果發現當地根本不吃羊肉，于是轉向廣州，卻發現廣州人喜歡吃不去皮的羊肉，而他們的羊在屠宰的時候已經去皮，于是只有把兩頭快要變味的羊肉買掉，勉強換回一些路費。
另一個是關于創業者名字的傳聞，聽起來更富戲劇性：四創業者名字的姓按照年齡順序連起來為：梁、袁、毛、唐，加上第五位加入的副總向文波，連讀后與后來創業基地漣源茅塘鄉讀音相近，只是梁與漣諧音而已。
在這個頗多傳奇的創業故事中，梁穩根被其他三位兄弟尊為兄長，袁金華告訴記者，梁穩根在創業中吃苦是最多的。1985年四人辭職后，販羊失敗，賠了錢，同時失去了經濟來源，于是他們決定分工合作：梁穩根負責到全國各地考察項目，其他三人做小生意或者打工維持生計，同時為梁穩根的考察提供有限的資金支持，梁穩根出差能省則省，甚至有一次在冬季，梁穩根三天到哈爾濱打一個來回。“如果是一個人可能早就動搖了，但是四個好兄弟，互為依靠，像江湖(豪杰)一樣。”袁金華這樣告訴記者。
經過考察，梁穩根等人選擇了“投資少、見效快”的焊片生意，并且把基地定為茅塘鄉。1986年9月，梁穩根等人才收到辭職一年有余的第一筆貨款。如今，三一重工搜羅了許多當時用過的舊機器，把舊廠房改造成展廳，作為三一重工新員工必上的一課。
此后，三一的生意越做越大，1994年是一個分水嶺，三一創辦了新型材料廠，產值已經過億，那時梁穩根決定帶著人從茅塘鄉出來，到長沙創立三一重工。
1994年還有一個重大的決定，就是三一重工股權的劃分。袁金華說：在茅塘鄉的三一材料，創業四人的股份基本持平，各占20%多，但是因為當時其他三人沒有參與三一重工的創業，所以梁穩根占了幾乎全部股份，沒想到后來重型工程機械市場成長迅速，發展的要比新材料更好，所以在準備上市的時候，才通過置換把三一材料的股份置換成上市股份，于是便形成了現在梁穩根絕對控股的格局。
為何獨愛這座小屋？
在三一重工，時常聽到一句話：“先做人，后做事”，或許這也正是梁穩根和他的兄弟們若干年來一起同甘共苦的原因所在。
是一種“哥們兒義氣”式的創業之路，沒錢的時候同患難，有錢的時候明算賬。
梁穩根知道“義氣”并不足以維持三一重工龐大身軀的運轉。在創業之初，梁穩根曾邀請自己母校的翟教授出山，而翟為三一重工創業提供了重要的技術支持，也成為三一重工的重要股東。后來，翟因年事已高，在臨終前曾經向梁穩根提出希望梁允許其子進入公司高層。翟去世后，梁穩根等公司董事信守承諾，最終允許翟子進入公司高層。另外一件便是，梁和其他三人曾經為母校的一位老師捐出10萬元以做治病之用。
除了以上這些，在采訪的時候，記者還發現了一些有意思的細節：在岳麓山愛晚亭稍高一點的地方，三一租下了一幢房子，租期20年，房子的外檐并不搶眼，但內部裝修豪華。房子的作用只有一個，便是給梁穩根和其他高層領導開會之用。
記者曾在三一重工廠區看到非常現代化的大會議室，而梁穩根卻為何獨愛這座小屋？袁金華說：他們創業之時就曾來這里共同商議今后的發展大計，因為這個當初毛澤東讀書及暢談國家大事的地方擁有更好的風水。
或許梁穩根只是看中了愛晚亭的風景和岳麓書院“唯楚有才，于斯為盛”的牌匾，可是有一點卻也不容忽視，毛澤東在湖南人心中的地位的確很重，在對毛的評價中梁穩根認為毛最值得佩服的是：憂國憂民的情懷和那種敢為天下先的氣魄。
湖南自春秋以來就有相當發達的文明，同時湖南在中國近代歷史上以高產官員而聞名。很多介紹湖南的書中都認為：湖南人的政治情節遠遠大于他們的商賈情節。
憑什么做行業老大？
記者在梁穩根的文章中看到印有黑體的這樣一段對話：某領導問梁穩根，三一的產品是進口產品價格的多少？梁穩根回答：“我們的產品質量與進口產品的差不多，服務比進口的好得多，價格要低得多。”
難道三一重工僅僅依靠服務就能夠獨占國內40%以上的市場份額嗎？
答案自然不會如此簡單，曾有業內人士評論：混凝土輸送泵形成了市場集中度很高的寡頭壟斷。而對于行業壟斷，梁穩根自詡為壟斷的倡導者。
三一重工的主營業務混凝土輸送泵，在國外已有上百年的歷史，在我國近十年才得到普及。10年前，我國尚不能自主生產混凝土泵，只是近年來隨著市場的急劇擴大，我國才開始進口國外產品，并開始有廠商引進國外技術進行生產。
第一家引進技術生產的是湖北建設機械股份公司。排名靠前的三一重工和中聯重科都是后來的跟進者，只是在1993—1994年的市場高速增長時，這幾家企業抓住機遇發展成為行業內規模最大的幾家企業。
有資料顯示：目前行業內這四家企業生產的混凝土泵及泵車占到行業內總產量的90%以上。其中三一重工占到45%左右，中聯重科25%左右，楚天和方圓各10%左右。
據賀東東介紹：三一重工多年來一直致力于維護行業的整體利潤。梁穩根常常強調：“行業競爭力，優于企業競爭力，要懂得怎么做一個行業的老大。”為此，三一重工甚至放棄某些地區的市場，給弱小的競爭對手一個圈定好的市場。
同時，在梁的邏輯中沒有價格戰的概念。在梁看來如果行業領先者率先打價格戰，就會造成行業整體利潤下滑，最終結果是沒有研發資金、沒有成熟的售后服務體系。
另外，“高價格”和“高利潤”能夠維持整個行業業已形成的賒銷方式，“雙高”就是為什么眾多重型機械公司選擇分期付款為主要付款方式的原因。“甚至可以反推，如果一個企業應收賬款非常少，那么他的毛利潤就很低。”賀東東這樣告訴記者。
為了證明他的利潤與應收賬款成正比理論的可操作性，賀東東列出了三點理由：
第一，三一及其他工程機械制造企業選擇分期付款的銷售方式，緣于整個行業的生存法則。因為施工單位的業主是采取分期付款，所以工程機械制造行業要根據施工單位的匯款能力設計自己的經營模式。
第二，三一多年來一直致力于建立信用管理體系，回款率達到95%，同時由于10年的客戶積累對于客戶的支付能力有一個評估，首付大于或者等于成本，而還款時間最長為一年。原因是一年之后的形勢很難預測。
第三，工程機械的營利目的很強，這不同于轎車，所以需要售后服務體系的有力支撐，這就造成客戶的道德風險小，惡意欠款少。
然而事實是否真的如賀東東所說那么合情合理呢？
經營思路有破綻？
對于三一是否存在運營風險，在三一重工上市之初，就有媒體撰文對企業績表示質疑，集中概括為以下幾個方面：一、大量的應收賬款導致資金運轉緊張；二、微弱的現金流和高額短期負債造成償債能力弱；三、隨著競爭者的不斷增加以及整體利潤的下降，三一重工的高額利潤會逐漸下降。
尤其對于三一重工以上的經營思路，很多人都曾心存懷疑：以高利潤賒銷策略迅速聚集銷售收入和利潤，同時也相應聚集了風險和三角債務。在三角債務發生頻率極高的建筑工程領域，銀行都難以應付，三一重工如何能夠處理得得心應手？
對于三一重工是否存在以上的風險，記者同一位對三一重工有著深入了解的證券分析師進行了交流，在他看來，三一重工的業績并非不好，而是“太好”，正是這種“太好”，令三一重工存在的潛在問題沒有得到應有的重視，“你從報表上根本不可能找到三一的問題”這位分析師這樣告訴記者。
但是，這位分析師同時認為：三一重工現在的發展策略過于激進，這種依靠賒銷擴大市場份額的激進政策所積累的風險可能會在將來的某個時候爆發，同時隨著三一重工銷售量的突增，粗放式經營與成本控制、管理所出現的問題越來越明顯。
這位分析師在對三一重工的調查時，遭到了檢查提包的經歷，任何出入三一重工的人員都需要將身上的移 動電腦設備開具證明，否則將不允許出廠。記者也在三一遭到過此類檢查。
在成本控制問題上：目前，三一重工的主營業務主要為：混凝土輸送泵車和混凝土攪拌運輸車，挖掘機和壓路機等項目還沒能形成規模。為了能夠占據更多的市場份額，三一重工投入很多資金于科技實力，并在全國各地設立了6家企業研究院，招納數百名工程師。但是對于重型工程機械這種在國外技術相對成熟的產業，三一重工希望依靠自己的技術實力實現產業騰飛的路線是否是一條最經濟的道路，曾有經濟學家對此提出質疑，并為此與三一重工的高層發生爭執。
同時，這位證券分析師告訴記者：三一重工上市之前，曾經聘請了總共60位投行分析師為其制定上市策略，僅此一項共花費數百萬元。
記者在三一重工參觀了三一重工的培訓學校，在場內設立了培訓學校，對于每一名入廠的員工進行培訓。但是三一重工的員工流動率相當高，三一重工認為這種培訓雖然損失了部分公司利益，但是從整體上社會效益卻非常好。
坊間一直質疑三一重工的弱勢現金流，并稱之有打腫臉充胖子之嫌。而三一重工不承認現金流給企業造成的壓力。但是記者在三一看到某些閑置場房被用于三一客車的組裝生產，據三一的工人介紹客車銷量很好，兩天前生產的汽車已被客戶提走。無疑如組裝客車這種短平快的項目，豐富了三一的產品線，也充實了現金流，但是梁穩根卻并不希望組裝客車與上市公司扯上干系，組裝車間上并沒有“SANY”的標志，聽三一介紹，車間廠房也為租賃性質。
各種關系怎么擺？
此前，對于三一重工報表的真實性，多有質疑。據中聯重科東北、華北區負責人向記者透露：三一重工的租賃業務基本上由上海新利登機械有限公司負責，而這家公司是由香港的新利恒集團出資組建，同時三一重工的實際控制人梁穩根同新利恒集團的董事長梁林河為叔侄關系，但雙方沒有參股關系，于是其交易額可以被用于報表。同時，記者在三一重工的采訪時了解到，三一重工包括財務、人力資源管理、后勤等多位中層領導都與梁穩根等四位創業元老有親屬關系。
對此，梁穩根在接受記者采訪時，承認和自己的侄子是客戶關系，但表示這并不影響企業的運作。梁穩根對他的企業架構解釋為：三一重工的核心能力就是制造，其次為銷售、服務。對于為何不像其他企業一樣分食利潤很高的出租業務，同時成立與銷售、服務并立的租賃事業部，梁穩根解釋道：曾經有過這樣的部分，但是我們的核心競爭力是制造，租賃由于人手不足，“十家九家倒閉”，而我的侄子“自己一個人管，管理到位，他很清楚，哪些東西可以做，可我自己做卻不賺錢”。
其實，三一重工并非沒有租賃部分，有一家名為天慧龍興公司，注冊資本為1318萬元，主要經營建筑機械、工程機械設備租賃業務，三一重工持有其80%的股權。三一重工對外稱“由于公司在租賃業務領域客戶資源較少，以及專業管理經驗不足，導致天慧龍興租賃業務一直處于虧損狀態”。于是在2003年10月11日三一重工決定將天慧龍興的全部固定資產出售給上海新利登。三一重工還稱“上海新利登在租賃市場領域有大量的客戶資源，并且專業管理經驗較為豐富”。
然而，由于有媒體披露了兩家公司控制人的關系，三一重工此后又發布了一次聲明：宣布取消此次轉讓。
究竟上海新利登能為“賬面”增色多少？曾有媒體做過調查：
上海新利登成立于2002年7月，作為香港新利恒集團在內地的管理總部，旗下在全國10個城市設有租賃代理公司——具體的操作模式是，由上海新利登向工程機械制造商采購機械，然后通過旗下的租賃代理公司出租設備，收取租金。公司目前在內地擁有各類建筑工程機械近370臺，其中絕大多數為三一重工產品，總價值達3.8億元左右。
但是在三一重工隨后發出的澄清公告中寫道：“公司與新利恒集團有限公司交易是正常的業務往來，雙方本著雙贏協同原則按照市場價格公平交易。2002年公司與新利恒集團交易金額較小，未予披露。2003年以來新利恒集團業務擴張速度較快，因此雙方交易較2002年有較大的增長,但交易總額占公司全年銷售額的比重低于10%。”如果按照2003年10月12日發出的這則澄清公告所示，新利恒集團2003年度即使在比2002年有較大增長的情況下，也只與三一重工發生1.5億左右的交易額。最多只占到1.5億左右的銷售額。
誰是誰非，莫衷一是。兩家公司的親密關系猶如萬花筒，變幻起來多姿多彩，角度不同，看法自然不同。
首要故事—第一現場
“古人說，君子和而不同，小人同而不和。在三一，我們有共同的目標，這是我們的和。”
“我以畢生的精力投入了這個事業里去，絕對不會貪這點蠅頭小利，或者是說照顧家族企業，這是不可能的事情，也絕不會搞成這樣。”
“我們2003年整個集團有4—5個億的利潤，有人說我們今后的利潤肯定不能達到5個億，我當時告訴他，他的說法肯定是錯誤的。”
從項羽到毛澤東，楚人的血脈里傳承著造反的基因。湖南首富梁穩根最崇尚先人們敢為天下先的氣魄。
當傳統的國有重工業舉步維艱，梁穩根執掌的民營企業卻獨領風騷，掌控著45%的市場，刮分著高額利潤。他憑什么做到的？
外人看來三一重工與三菱重工只有一字之差，而商標看起來像奔馳，連集團英文縮寫SANY也與SONY頗為雷同。如果說這種似是而非的表征是中國民營企業的“流行時尚”不足為怪，奇怪的倒是三一重工特殊的運營模式。他們怎樣成為寡頭壟斷的大贏家？
自言善變的梁穩根，在資本市場上變幻莫測。當外界對他的資金鏈、關聯交易議論紛紛時，梁穩根的胃動力依然強勁。計劃今年吞下50億的他，這是否為中國企業的發展提供了另一種玩法？
首要故事——第一視角
在茅塘鄉的三一材料，創業四人的股份基本持平，各占20%多，但是因為當時其他三人沒有參與三一重工的創業，所以梁穩根占了幾乎全部股份。
梁穩根常常強調：“行業競爭力，優于企業競爭力，要懂得怎么做一個行業的老大。”為此，三一重工甚至放棄某些地區的市場，給弱小的競爭對手一個圈定好的市場。
對于三一重工的經營思路，很多人都曾心存懷疑：以高利潤賒銷策略迅速聚集銷售收入和利潤。在三角債務發生頻率極高的建筑工程領域，銀行都難以應付，三一重工如何能夠處理得得心應手？
在與梁穩根交流的過程中，他坦言自己“善變”。因為梁穩根眼中的“善變”完全不是缺點。在他的記憶中，某位世界500強企業的領導者也認為自己的特點就是“善變”。
“變”在中文里是一個很有意思的字眼。俗語說：“變則通”，梁穩根和他的三個好兄弟一起離開了國企獨自創業，正是“變”讓他們從“窮小子”成為了“富豪”，也的確是“變”讓三一重工從販羊失敗開始，到焊接、再到新材料、以至今天重型工程機械的“領頭羊”。而面對如今的成就不僅讓人會問：下一步，梁穩根要如何“變”？
來京之前，梁穩根剛剛去了東北，考察了幾家國有企業。其中一家國企給梁穩根留下了深刻的印象，他覺得今后有并購的可能，但同時認為有一定難度，因為這家國企盈利狀況還不錯。
記者從三一重工市場部總經理賀東東口中得知：三一重工為了實現2010年300億元的銷售額的目標，并購是必須采取的措施之一。
但“善變”并非一個褒義詞，如果太愛“變”，可能會給別人和自己帶來各種各樣的麻煩。
一位三一重工的員工告訴記者：梁穩根經常出差，但有時候會突然間從機場打道回府。“只有梁總的兩只腳都踏上了飛機的舷梯，才敢肯定他能上飛機”，“有時候，不管你在干什么，梁總要開緊急會議，你都要放下自己正在做的事情。”
“善變”有時候也會給自己帶來尷尬。在全國人大會議上，某位高層領導參加了湖南代表團的討論。梁穩根向其匯報了進軍電力設備市場的遠期規劃。此位領導問梁穩根電力設備已經做到多大的時候，梁穩根回答：“還沒有做。”這位領導勸梁說：“我肯定你做不出來，因為全國能做60萬千瓦(電力設備)的已經有三家了，設備都過剩，你到哪去找市場呀？”這位領導接著提醒梁說：“作為一個企業家，首先要觀察市場，我不知道你的成功之道是什么？”對此事，三一重工員工認為：這已經是前些年的事情了，沒有必要再提。
也許是這位領導的一瓢涼水潑醒了梁穩根，至少到目前為止，梁穩根并沒有選擇電力設備制造。或許“善變”的另一個解釋便是“能屈能伸”，因為梁穩根并沒有倔脾氣，硬要把電力設備做到底。
失戀的痛苦成就事業？
第一次見到梁穩根是在北京天倫王朝飯店，如果不是看到前后簇擁著隨行人員，很難會想到這位個子不高，戴著一副眼鏡，身穿工作服的人就是湖南第一首富。因為從外表來看，梁穩根實在像一位普通的技術員。
據三一集團的創業元老袁金華介紹，梁穩根老家在漣源，也就是三一重工起步的地方。
梁穩根兒時家境貧寒，父親是地地道道的農民，依靠編竹器養家糊口，在“文革”時期，梁父還因為涉及私營生意，經常被拉去當作批斗對象的陪綁。
1978年，20歲的梁穩根考上大學，但因感情波折，最終和79級一起畢業。此次經歷對于梁穩根來說確是人生的一次重大轉折，這讓梁穩根在后來創業的四人中顯得更為成熟，世道更加練達。創業元老之一的袁金華告訴記者，當時在他們中有一句玩笑：“一個人不經過一次失戀不叫痛苦”，這次“痛苦”讓梁穩根在以后得到了很多。
關于創業流傳最多的故事有兩個，一個是販羊失敗的教訓，一個是創業者名字的傳聞。
創業時，梁穩根和他的兄弟們聽說羊肉價格各地差異很大，于是希望依靠販羊積累創業的第一桶金。袁金華告訴記者當時一共殺了兩頭羊，販到株洲，結果發現當地根本不吃羊肉，于是轉向廣州，卻發現廣州人喜歡吃不去皮的羊肉，而他們的羊在屠宰的時候已經去皮，于是只有把兩頭快要變味的羊肉買掉，勉強換回一些路費。
另一個是關于創業者名字的傳聞，聽起來更富戲劇性：四創業者名字的姓按照年齡順序連起來為：梁、袁、毛、唐，加上第五位加入的副總向文波，連讀后與后來創業基地漣源茅塘鄉讀音相近，只是梁與漣諧音而已。
在這個頗多傳奇的創業故事中，梁穩根被其他三位兄弟尊為兄長，袁金華告訴記者，梁穩根在創業中吃苦是最多的。1985年四人辭職后，販羊失敗，賠了錢，同時失去了經濟來源，于是他們決定分工合作：梁穩根負責到全國各地考察項目，其他三人做小生意或者打工維持生計，同時為梁穩根的考察提供有限的資金支持，梁穩根出差能省則省，甚至有一次在冬季，梁穩根三天到哈爾濱打一個來回。“如果是一個人可能早就動搖了，但是四個好兄弟，互為依靠，像江湖(豪杰)一樣。”袁金華這樣告訴記者。
經過考察，梁穩根等人選擇了“投資少、見效快”的焊片生意，并且把基地定為茅塘鄉。1986年9月，梁穩根等人才收到辭職一年有余的第一筆貨款。如今，三一重工搜羅了許多當時用過的舊機器，把舊廠房改造成展廳，作為三一重工新員工必上的一課。
此后，三一的生意越做越大，1994年是一個分水嶺，三一創辦了新型材料廠，產值已經過億，那時梁穩根決定帶著人從茅塘鄉出來，到長沙創立三一重工。
1994年還有一個重大的決定，就是三一重工股權的劃分。袁金華說：在茅塘鄉的三一材料，創業四人的股份基本持平，各占20%多，但是因為當時其他三人沒有參與三一重工的創業，所以梁穩根占了幾乎全部股份，沒想到后來重型工程機械市場成長迅速，發展的要比新材料更好，所以在準備上市的時候，才通過置換把三一材料的股份置換成上市股份，于是便形成了現在梁穩根絕對控股的格局。
為何獨愛這座小屋？
在三一重工，時常聽到一句話：“先做人，后做事”，或許這也正是梁穩根和他的兄弟們若干年來一起同甘共苦的原因所在。
是一種“哥們兒義氣”式的創業之路，沒錢的時候同患難，有錢的時候明算賬。
梁穩根知道“義氣”并不足以維持三一重工龐大身軀的運轉。在創業之初，梁穩根曾邀請自己母校的翟教授出山，而翟為三一重工創業提供了重要的技術支持，也成為三一重工的重要股東。后來，翟因年事已高，在臨終前曾經向梁穩根提出希望梁允許其子進入公司高層。翟去世后，梁穩根等公司董事信守承諾，最終允許翟子進入公司高層。另外一件便是，梁和其他三人曾經為母校的一位老師捐出10萬元以做治病之用。
除了以上這些，在采訪的時候，記者還發現了一些有意思的細節：在岳麓山愛晚亭稍高一點的地方，三一租下了一幢房子，租期20年，房子的外檐并不搶眼，但內部裝修豪華。房子的作用只有一個，便是給梁穩根和其他高層領導開會之用。
記者曾在三一重工廠區看到非常現代化的大會議室，而梁穩根卻為何獨愛這座小屋？袁金華說：他們創業之時就曾來這里共同商議今后的發展大計，因為這個當初毛澤東讀書及暢談國家大事的地方擁有更好的風水。
或許梁穩根只是看中了愛晚亭的風景和岳麓書院“唯楚有才，于斯為盛”的牌匾，可是有一點卻也不容忽視，毛澤東在湖南人心中的地位的確很重，在對毛的評價中梁穩根認為毛最值得佩服的是：憂國憂民的情懷和那種敢為天下先的氣魄。
湖南自春秋以來就有相當發達的文明，同時湖南在中國近代歷史上以高產官員而聞名。很多介紹湖南的書中都認為：湖南人的政治情節遠遠大于他們的商賈情節。
憑什么做行業老大？
記者在梁穩根的文章中看到印有黑體的這樣一段對話：某領導問梁穩根，三一的產品是進口產品價格的多少？梁穩根回答：“我們的產品質量與進口產品的差不多，服務比進口的好得多，價格要低得多。”
難道三一重工僅僅依靠服務就能夠獨占國內40%以上的市場份額嗎？
答案自然不會如此簡單，曾有業內人士評論：混凝土輸送泵形成了市場集中度很高的寡頭壟斷。而對于行業壟斷，梁穩根自詡為壟斷的倡導者。
三一重工的主營業務混凝土輸送泵，在國外已有上百年的歷史，在我國近十年才得到普及。10年前，我國尚不能自主生產混凝土泵，只是近年來隨著市場的急劇擴大，我國才開始進口國外產品，并開始有廠商引進國外技術進行生產。
第一家引進技術生產的是湖北建設機械股份公司。排名靠前的三一重工和中聯重科都是后來的跟進者，只是在1993—1994年的市場高速增長時，這幾家企業抓住機遇發展成為行業內規模最大的幾家企業。
有資料顯示：目前行業內這四家企業生產的混凝土泵及泵車占到行業內總產量的90%以上。其中三一重工占到45%左右，中聯重科25%左右，楚天和方圓各10%左右。
據賀東東介紹：三一重工多年來一直致力于維護行業的整體利潤。梁穩根常常強調：“行業競爭力，優于企業競爭力，要懂得怎么做一個行業的老大。”為此，三一重工甚至放棄某些地區的市場，給弱小的競爭對手一個圈定好的市場。
同時，在梁的邏輯中沒有價格戰的概念。在梁看來如果行業領先者率先打價格戰，就會造成行業整體利潤下滑，最終結果是沒有研發資金、沒有成熟的售后服務體系。
另外，“高價格”和“高利潤”能夠維持整個行業業已形成的賒銷方式，“雙高”就是為什么眾多重型機械公司選擇分期付款為主要付款方式的原因。“甚至可以反推，如果一個企業應收賬款非常少，那么他的毛利潤就很低。”賀東東這樣告訴記者。
為了證明他的利潤與應收賬款成正比理論的可操作性，賀東東列出了三點理由：
第一，三一及其他工程機械制造企業選擇分期付款的銷售方式，緣于整個行業的生存法則。因為施工單位的業主是采取分期付款，所以工程機械制造行業要根據施工單位的匯款能力設計自己的經營模式。
第二，三一多年來一直致力于建立信用管理體系，回款率達到95%，同時由于10年的客戶積累對于客戶的支付能力有一個評估，首付大于或者等于成本，而還款時間最長為一年。原因是一年之后的形勢很難預測。
第三，工程機械的營利目的很強，這不同于轎車，所以需要售后服務體系的有力支撐，這就造成客戶的道德風險小，惡意欠款少。
然而事實是否真的如賀東東所說那么合情合理呢？
經營思路有破綻？
對于三一是否存在運營風險，在三一重工上市之初，就有媒體撰文對企業績表示質疑，集中概括為以下幾個方面：一、大量的應收賬款導致資金運轉緊張；二、微弱的現金流和高額短期負債造成償債能力弱；三、隨著競爭者的不斷增加以及整體利潤的下降，三一重工的高額利潤會逐漸下降。
尤其對于三一重工以上的經營思路，很多人都曾心存懷疑：以高利潤賒銷策略迅速聚集銷售收入和利潤，同時也相應聚集了風險和三角債務。在三角債務發生頻率極高的建筑工程領域，銀行都難以應付，三一重工如何能夠處理得得心應手？
對于三一重工是否存在以上的風險，記者同一位對三一重工有著深入了解的證券分析師進行了交流，在他看來，三一重工的業績并非不好，而是“太好”，正是這種“太好”，令三一重工存在的潛在問題沒有得到應有的重視，“你從報表上根本不可能找到三一的問題”這位分析師這樣告訴記者。
但是，這位分析師同時認為：三一重工現在的發展策略過于激進，這種依靠賒銷擴大市場份額的激進政策所積累的風險可能會在將來的某個時候爆發，同時隨著三一重工銷售量的突增，粗放式經營與成本控制、管理所出現的問題越來越明顯。
這位分析師在對三一重工的調查時，遭到了檢查提包的經歷，任何出入三一重工的人員都需要將身上的移 動電腦設備開具證明，否則將不允許出廠。記者也在三一遭到過此類檢查。
在成本控制問題上：目前，三一重工的主營業務主要為：混凝土輸送泵車和混凝土攪拌運輸車，挖掘機和壓路機等項目還沒能形成規模。為了能夠占據更多的市場份額，三一重工投入很多資金于科技實力，并在全國各地設立了6家企業研究院，招納數百名工程師。但是對于重型工程機械這種在國外技術相對成熟的產業，三一重工希望依靠自己的技術實力實現產業騰飛的路線是否是一條最經濟的道路，曾有經濟學家對此提出質疑，并為此與三一重工的高層發生爭執。
同時，這位證券分析師告訴記者：三一重工上市之前，曾經聘請了總共60位投行分析師為其制定上市策略，僅此一項共花費數百萬元。
記者在三一重工參觀了三一重工的培訓學校，在場內設立了培訓學校，對于每一名入廠的員工進行培訓。但是三一重工的員工流動率相當高，三一重工認為這種培訓雖然損失了部分公司利益，但是從整體上社會效益卻非常好。
坊間一直質疑三一重工的弱勢現金流，并稱之有打腫臉充胖子之嫌。而三一重工不承認現金流給企業造成的壓力。但是記者在三一看到某些閑置場房被用于三一客車的組裝生產，據三一的工人介紹客車銷量很好，兩天前生產的汽車已被客戶提走。無疑如組裝客車這種短平快的項目，豐富了三一的產品線，也充實了現金流，但是梁穩根卻并不希望組裝客車與上市公司扯上干系，組裝車間上并沒有“SANY”的標志，聽三一介紹，車間廠房也為租賃性質。
各種關系怎么擺？
此前，對于三一重工報表的真實性，多有質疑。據中聯重科東北、華北區負責人向記者透露：三一重工的租賃業務基本上由上海新利登機械有限公司負責，而這家公司是由香港的新利恒集團出資組建，同時三一重工的實際控制人梁穩根同新利恒集團的董事長梁林河為叔侄關系，但雙方沒有參股關系，于是其交易額可以被用于報表。同時，記者在三一重工的采訪時了解到，三一重工包括財務、人力資源管理、后勤等多位中層領導都與梁穩根等四位創業元老有親屬關系。
對此，梁穩根在接受記者采訪時，承認和自己的侄子是客戶關系，但表示這并不影響企業的運作。梁穩根對他的企業架構解釋為：三一重工的核心能力就是制造，其次為銷售、服務。對于為何不像其他企業一樣分食利潤很高的出租業務，同時成立與銷售、服務并立的租賃事業部，梁穩根解釋道：曾經有過這樣的部分，但是我們的核心競爭力是制造，租賃由于人手不足，“十家九家倒閉”，而我的侄子“自己一個人管，管理到位，他很清楚，哪些東西可以做，可我自己做卻不賺錢”。
其實，三一重工并非沒有租賃部分，有一家名為天慧龍興公司，注冊資本為1318萬元，主要經營建筑機械、工程機械設備租賃業務，三一重工持有其80%的股權。三一重工對外稱“由于公司在租賃業務領域客戶資源較少，以及專業管理經驗不足，導致天慧龍興租賃業務一直處于虧損狀態”。于是在2003年10月11日三一重工決定將天慧龍興的全部固定資產出售給上海新利登。三一重工還稱“上海新利登在租賃市場領域有大量的客戶資源，并且專業管理經驗較為豐富”。
然而，由于有媒體披露了兩家公司控制人的關系，三一重工此后又發布了一次聲明：宣布取消此次轉讓。
究竟上海新利登能為“賬面”增色多少？曾有媒體做過調查：
上海新利登成立于2002年7月，作為香港新利恒集團在內地的管理總部，旗下在全國10個城市設有租賃代理公司——具體的操作模式是，由上海新利登向工程機械制造商采購機械，然后通過旗下的租賃代理公司出租設備，收取租金。公司目前在內地擁有各類建筑工程機械近370臺，其中絕大多數為三一重工產品，總價值達3.8億元左右。
但是在三一重工隨后發出的澄清公告中寫道：“公司與新利恒集團有限公司交易是正常的業務往來，雙方本著雙贏協同原則按照市場價格公平交易。2002年公司與新利恒集團交易金額較小，未予披露。2003年以來新利恒集團業務擴張速度較快，因此雙方交易較2002年有較大的增長,但交易總額占公司全年銷售額的比重低于10%。”如果按照2003年10月12日發出的這則澄清公告所示，新利恒集團2003年度即使在比2002年有較大增長的情況下，也只與三一重工發生1.5億左右的交易額。最多只占到1.5億左右的銷售額。
誰是誰非，莫衷一是。兩家公司的親密關系猶如萬花筒，變幻起來多姿多彩，角度不同，看法自然不同。
首要故事—第一現場
“古人說，君子和而不同，小人同而不和。在三一，我們有共同的目標，這是我們的和。”
“我以畢生的精力投入了這個事業里去，絕對不會貪這點蠅頭小利，或者是說照顧家族企業，這是不可能的事情，也絕不會搞成這樣。”
“我們2003年整個集團有4—5個億的利潤，有人說我們今后的利潤肯定不能達到5個億，我當時告訴他，他的說法肯定是錯誤的。”
