廣西柳工機械股份有限公司(柳工)是中國制造業500強企業──柳工集團的核心企業，被譽為“中國工程機械行業的排頭兵”。目前這家公司主導產品輪式裝載機受到海外客戶青睞，產品遠銷印度、中東及南美60多個國家和地區。
改革開放以來，隨著我國經濟的高速發展，工程機械行業快速發展壯大。中國已成為工程機械行業生產大國。但由于受到企業規模、國際化程度尤其是關鍵核心技術等影響，中國并不是工程機械行業的強國。
開始打造工程機械航母
來自中國工程機械協會的信息顯示，到2007年全國已有工程機械生產企業及科研單位2000多家；全行業固定資產凈值270多億元。“然而，世界工程機械巨頭卡特彼勒2006年的銷售額已經超過400億美元。就是說我國的工程機械制造商加起來比不上一個卡特彼勒。”即使是中國規模最大的工程機械制造企業徐州工程機械集團公司，其銷售額也只是美國卡特彼勒公司的7％左右。中國工程機械工業協會副秘書長江琳說。
中國工程機械協會綜合部主任、高級工程師王金星說，盡管如此，經過多年發展，中國已經有了打造工程機械航母的基礎。據中國機械工業聯合會市場發展部馮寶珊介紹，經過多年發展，中國工程機械行業已經形成了一些以區域劃分的產業基地，如以中聯重科、三一重工、山河智能為代表的湖南工程機械；以徐工、常林、鎮江為代表的江蘇基地；以廣西柳工、玉柴、柳建為代表的廣西工程機械；以合力叉車、星馬、江淮為代表的安徽工程機械；以山推、山工為代表的山東工程機械基地等。
北京大學教授張國有認為，區域基地內的企業組合往往是成就區域品牌的重要基礎。
國際化是品牌成長必經之路
培育世界級的品牌，從改革開放之初，中國工程機械行業就開始了探索。
中國工程建設機械的骨干企業大多有與外企合資、合作的經歷。徐工先后與卡特彼勒在挖掘機方面、與利勃海爾在混凝土機械、起重機方面，與川崎在裝載機方面等10多家外資企業有過合資合作；柳工與卡特彼勒在裝載機，與凱斯在挖掘裝載機方面有過合資合作；山推與小松在推土機、挖掘機方面有過合資合作；三一重工與迪爾(銷售)等也有過合作。
長沙中聯重工科技發展股份有限公司董事長詹純新分析，在那些與外企的合作中，大部分企業達到了預期的目的。這些合資合作企業的產品也大都銷往國際市場。
中國國際名牌協會會長解艾蘭說，衡量企業的國際化程度不僅要看企業海外市場的銷售額占其總銷售額的比重是多少，還要看企業擁有的跨國人才數量、有沒有國際化的企業管理方式等。
在廣西柳工機械股份有限公司的生產現場，記者看到這被外界認為是柳工“人才國際化”的例子:柳工股份“老外”副總裁大衛·閉同葆正在對周圍人交代工作。這位柳工股份的副總裁來自國外一家著名工程機械企業，他在柳工生產經營中已經發揮重要作用。
發揮合力，防止“卡脖子”
中國工程機械行業發展很快，在國內市場已占主體地位，從產量上看中國也已是工程機械大國。然而，行業要壯大，必須進一步提高自主創新水平，提高核心競爭力，產品向高水平、機電液一體化和智能化等方向發展。
中國工程機械協會綜合部主任王金星說，在工程機械行業高速發展的同時，中國本土配套關鍵零部件發展與主機生產技術水平提高不同步，嚴重制約了整機水平的提升，“提高國內基礎零部件的生產制造水平，已成為中國工程機械發展的關鍵因素。”
記者在中聯重科、三一重工等企業先后看到因為液壓器件缺貨被迫重新調整的生產進度和生產計劃。三一重工股份有限公司執行總裁易小剛說，工程機械作為裝備制造業的一個重要產業，其基礎零部件依賴進口，不利于產業安全。對企業來說，不但增加了制造成本，其正常生產也受到限制。
針對幾家工程機械企業不同程度遇到的液壓件、發動機、變速箱卡脖子問題，中國工程機械協會副秘書長茅仲文坦言，缺少核心零部件和重要零部件支撐的自主創新是難以為繼的。日本小松、美國卡特彼勒等世界級工程機械企業都是自己生產發動機、液壓元器件、控制元器件等基礎零部件。
易小剛等認為，國家有關部門應在全行業統一規劃，以行業為依托聯合高校等科研力量，重點突破中高端液壓元器件、發動機等瓶頸問題，通過資產重組或并購組建數家大型基礎零部件龍頭企業，增強零部件生產企業的研發能力，在關鍵、緊缺配套件研發中，互相合作，比如采取“國家支持一些、主機企業投入一些”等做法。
背景鏈接
我國工程機械行業在1961年組建時職工隊伍21772人，工業總產值2.8億元。
經過幾十年的不斷發展壯大，到2007年底，全行業固定資產凈值270億元，是1978年的16倍。在全國機械工業行業中，其規模僅次于汽車、電工電器、石化通用三個行業，名列第四位。在國際上，我國已成為工程機械行業生產大國。2007年銷售總規模僅次于美國，與日本相當。2007年進入世界工程機械50強的中國企業已占到9家。
打造世界品牌靠質量
創造世界知名品牌，任何一個環節都離不開人才。這對充滿競爭又充滿挑戰的工程機械行業來說同樣如此。
有人說，三一重工的人才有“陽澄湖效應”。江蘇陽澄湖出產的大閘蟹是蟹中極品，吃蟹人幾乎不用比較，單憑“陽澄湖出品”，蟹子的賣價就會倍增。把三一重工員工比喻為“陽澄湖大閘蟹”，意思是三一重工員工在業內“吃香”，不僅是“蟹”質好，更是他們來自三一這個“陽澄湖”。
盡管業內人不認為三一重工員工與“陽澄湖效應”說法準確，但在三一，向文波和易小剛兩個人確實是三一重工的“重量級”人才。
向文波，三一集團執行總裁，被福布斯排行榜稱為“打工皇帝”。他引起業內關注與爭議的原因主要是他強勢介入徐工并購案──
2005年10月，以資金為背景的凱雷公司從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82.11％的股份，另有兩個6000萬美元的增量投資也將陸續注入徐工機械，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85％的股權。得知這件事，向文波在博客上接連發表了十幾篇文章提出自己的意見。徐工并購案擱淺了，向文波出名兒了。
在采訪中，三一重工副總裁何真臨重提徐工并購案不無感慨:“與有100多年歷史的國外企業比，我國工程機械行業的商業策略還顯得很幼稚……如果20多億元就賣掉了龍頭企業，整個工程機械行業又值多少錢？我們不得不說。”
易小剛，1995年還是北京自動化研究所的一名室主任，由于三一重工的邀請開始以技術合作者的身份接觸混凝土拖泵。他最初的設計是一個替換不同管子的可以旋轉90度的閥門──那是三一的第一個專利。接著他設計出了型號為60A的三一混凝土拖泵。
令他記憶深刻的是，在高達406米的香港國際金融中心建設中，混凝土還沒有送到200米，三一的泵就送不動了。他當時就說:“問題出在管道的密封處，而不是泵的原因。”于是，現場改換配件，泵車又重新工作了。
“我們致力于以高新技術改造和振興裝備業，并促使其升級換代至世界一流水準，這既是企業發展的戰略機遇，更是中國現代企業應該扛起的歷史責任。”易小剛如是說。
業內專家介紹，在中聯重科，在柳工、徐工，都已經形成了厚實的人才聚集效應。
著名企業摩托羅拉公司對世界貢獻更大的除了手機，就應該是被叫做“六西格瑪”的質量改進流程。這個目前在世界工業文明里已經得到認同的模式已經被柳工總經理曾光安引入到企業中了，記者在柳工看到，在每天下線20臺車的裝載機的總裝車間，企業的管理悄然發生著變化。曾光安說，公司最明顯的變化是質量和秩序。
湖南山河智能機械股份有限公司董事長何清華認為，中國工程機械企業最大的差距是“專業化”。讓何清華記憶猶新的是一家韓國生產發動機曲軸的企業，老板手下只有三名技工，但他們的專業化水平非常的高，他們生產的產品幾十年沒有出過一次質量問題，這種高度的專業化水平，得到了幾乎全世界的大工程機械生產廠家的尊敬，產品被爭相訂購，經常供不應求。何清華說，我們需要更多專業化人才，同樣我們也需要更多專業化精神。
為了提高專業化水平，山推機械工程股份有限公司這幾年連續組織一線員工、管理人員參加沃爾沃、豐田等國外同行業龍頭企業現場培訓，提升員工的技術水平。在代表世界級技能水平的“全小松奧林匹克焊接技能大賽”上，“徒弟”連續超過了“師傅”，2005年山推選手馮勇獲得了世界第二名；2007年山推選手魏立新取得了世界第一。讓日本制造專家對中國工人刮目相看。
“六西格瑪”
六西格瑪是一種管理業務和部門的系統方法。1986年，一位名叫比爾·史密斯的工程師向當時的摩托羅拉首席執行官羅伯特·高爾文兜售的一項計劃，即力爭制造無差錯率為99.9997％的完美產品。這是一個縝密且注重條理的流程管理系統。這套管理系統是利用事實和數據來驅動更好地解決問題的方法。六西格瑪項目主要有三個領域:提高顧客滿意度、縮短工作周期、減少缺陷。
改革開放以來，隨著我國經濟的高速發展，工程機械行業快速發展壯大。中國已成為工程機械行業生產大國。但由于受到企業規模、國際化程度尤其是關鍵核心技術等影響，中國并不是工程機械行業的強國。
開始打造工程機械航母
來自中國工程機械協會的信息顯示，到2007年全國已有工程機械生產企業及科研單位2000多家；全行業固定資產凈值270多億元。“然而，世界工程機械巨頭卡特彼勒2006年的銷售額已經超過400億美元。就是說我國的工程機械制造商加起來比不上一個卡特彼勒。”即使是中國規模最大的工程機械制造企業徐州工程機械集團公司，其銷售額也只是美國卡特彼勒公司的7％左右。中國工程機械工業協會副秘書長江琳說。
中國工程機械協會綜合部主任、高級工程師王金星說，盡管如此，經過多年發展，中國已經有了打造工程機械航母的基礎。據中國機械工業聯合會市場發展部馮寶珊介紹，經過多年發展，中國工程機械行業已經形成了一些以區域劃分的產業基地，如以中聯重科、三一重工、山河智能為代表的湖南工程機械；以徐工、常林、鎮江為代表的江蘇基地；以廣西柳工、玉柴、柳建為代表的廣西工程機械；以合力叉車、星馬、江淮為代表的安徽工程機械；以山推、山工為代表的山東工程機械基地等。
北京大學教授張國有認為，區域基地內的企業組合往往是成就區域品牌的重要基礎。
國際化是品牌成長必經之路
培育世界級的品牌，從改革開放之初，中國工程機械行業就開始了探索。
中國工程建設機械的骨干企業大多有與外企合資、合作的經歷。徐工先后與卡特彼勒在挖掘機方面、與利勃海爾在混凝土機械、起重機方面，與川崎在裝載機方面等10多家外資企業有過合資合作；柳工與卡特彼勒在裝載機，與凱斯在挖掘裝載機方面有過合資合作；山推與小松在推土機、挖掘機方面有過合資合作；三一重工與迪爾(銷售)等也有過合作。
長沙中聯重工科技發展股份有限公司董事長詹純新分析，在那些與外企的合作中，大部分企業達到了預期的目的。這些合資合作企業的產品也大都銷往國際市場。
中國國際名牌協會會長解艾蘭說，衡量企業的國際化程度不僅要看企業海外市場的銷售額占其總銷售額的比重是多少，還要看企業擁有的跨國人才數量、有沒有國際化的企業管理方式等。
在廣西柳工機械股份有限公司的生產現場，記者看到這被外界認為是柳工“人才國際化”的例子:柳工股份“老外”副總裁大衛·閉同葆正在對周圍人交代工作。這位柳工股份的副總裁來自國外一家著名工程機械企業，他在柳工生產經營中已經發揮重要作用。
發揮合力，防止“卡脖子”
中國工程機械行業發展很快，在國內市場已占主體地位，從產量上看中國也已是工程機械大國。然而，行業要壯大，必須進一步提高自主創新水平，提高核心競爭力，產品向高水平、機電液一體化和智能化等方向發展。
中國工程機械協會綜合部主任王金星說，在工程機械行業高速發展的同時，中國本土配套關鍵零部件發展與主機生產技術水平提高不同步，嚴重制約了整機水平的提升，“提高國內基礎零部件的生產制造水平，已成為中國工程機械發展的關鍵因素。”
記者在中聯重科、三一重工等企業先后看到因為液壓器件缺貨被迫重新調整的生產進度和生產計劃。三一重工股份有限公司執行總裁易小剛說，工程機械作為裝備制造業的一個重要產業，其基礎零部件依賴進口，不利于產業安全。對企業來說，不但增加了制造成本，其正常生產也受到限制。
針對幾家工程機械企業不同程度遇到的液壓件、發動機、變速箱卡脖子問題，中國工程機械協會副秘書長茅仲文坦言，缺少核心零部件和重要零部件支撐的自主創新是難以為繼的。日本小松、美國卡特彼勒等世界級工程機械企業都是自己生產發動機、液壓元器件、控制元器件等基礎零部件。
易小剛等認為，國家有關部門應在全行業統一規劃，以行業為依托聯合高校等科研力量，重點突破中高端液壓元器件、發動機等瓶頸問題，通過資產重組或并購組建數家大型基礎零部件龍頭企業，增強零部件生產企業的研發能力，在關鍵、緊缺配套件研發中，互相合作，比如采取“國家支持一些、主機企業投入一些”等做法。
背景鏈接
我國工程機械行業在1961年組建時職工隊伍21772人，工業總產值2.8億元。
經過幾十年的不斷發展壯大，到2007年底，全行業固定資產凈值270億元，是1978年的16倍。在全國機械工業行業中，其規模僅次于汽車、電工電器、石化通用三個行業，名列第四位。在國際上，我國已成為工程機械行業生產大國。2007年銷售總規模僅次于美國，與日本相當。2007年進入世界工程機械50強的中國企業已占到9家。
打造世界品牌靠質量
創造世界知名品牌，任何一個環節都離不開人才。這對充滿競爭又充滿挑戰的工程機械行業來說同樣如此。
有人說，三一重工的人才有“陽澄湖效應”。江蘇陽澄湖出產的大閘蟹是蟹中極品，吃蟹人幾乎不用比較，單憑“陽澄湖出品”，蟹子的賣價就會倍增。把三一重工員工比喻為“陽澄湖大閘蟹”，意思是三一重工員工在業內“吃香”，不僅是“蟹”質好，更是他們來自三一這個“陽澄湖”。
盡管業內人不認為三一重工員工與“陽澄湖效應”說法準確，但在三一，向文波和易小剛兩個人確實是三一重工的“重量級”人才。
向文波，三一集團執行總裁，被福布斯排行榜稱為“打工皇帝”。他引起業內關注與爭議的原因主要是他強勢介入徐工并購案──
2005年10月，以資金為背景的凱雷公司從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82.11％的股份，另有兩個6000萬美元的增量投資也將陸續注入徐工機械，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85％的股權。得知這件事，向文波在博客上接連發表了十幾篇文章提出自己的意見。徐工并購案擱淺了，向文波出名兒了。
在采訪中，三一重工副總裁何真臨重提徐工并購案不無感慨:“與有100多年歷史的國外企業比，我國工程機械行業的商業策略還顯得很幼稚……如果20多億元就賣掉了龍頭企業，整個工程機械行業又值多少錢？我們不得不說。”
易小剛，1995年還是北京自動化研究所的一名室主任，由于三一重工的邀請開始以技術合作者的身份接觸混凝土拖泵。他最初的設計是一個替換不同管子的可以旋轉90度的閥門──那是三一的第一個專利。接著他設計出了型號為60A的三一混凝土拖泵。
令他記憶深刻的是，在高達406米的香港國際金融中心建設中，混凝土還沒有送到200米，三一的泵就送不動了。他當時就說:“問題出在管道的密封處，而不是泵的原因。”于是，現場改換配件，泵車又重新工作了。
“我們致力于以高新技術改造和振興裝備業，并促使其升級換代至世界一流水準，這既是企業發展的戰略機遇，更是中國現代企業應該扛起的歷史責任。”易小剛如是說。
業內專家介紹，在中聯重科，在柳工、徐工，都已經形成了厚實的人才聚集效應。
著名企業摩托羅拉公司對世界貢獻更大的除了手機，就應該是被叫做“六西格瑪”的質量改進流程。這個目前在世界工業文明里已經得到認同的模式已經被柳工總經理曾光安引入到企業中了，記者在柳工看到，在每天下線20臺車的裝載機的總裝車間，企業的管理悄然發生著變化。曾光安說，公司最明顯的變化是質量和秩序。
湖南山河智能機械股份有限公司董事長何清華認為，中國工程機械企業最大的差距是“專業化”。讓何清華記憶猶新的是一家韓國生產發動機曲軸的企業，老板手下只有三名技工，但他們的專業化水平非常的高，他們生產的產品幾十年沒有出過一次質量問題，這種高度的專業化水平，得到了幾乎全世界的大工程機械生產廠家的尊敬，產品被爭相訂購，經常供不應求。何清華說，我們需要更多專業化人才，同樣我們也需要更多專業化精神。
為了提高專業化水平，山推機械工程股份有限公司這幾年連續組織一線員工、管理人員參加沃爾沃、豐田等國外同行業龍頭企業現場培訓，提升員工的技術水平。在代表世界級技能水平的“全小松奧林匹克焊接技能大賽”上，“徒弟”連續超過了“師傅”，2005年山推選手馮勇獲得了世界第二名；2007年山推選手魏立新取得了世界第一。讓日本制造專家對中國工人刮目相看。
“六西格瑪”
六西格瑪是一種管理業務和部門的系統方法。1986年，一位名叫比爾·史密斯的工程師向當時的摩托羅拉首席執行官羅伯特·高爾文兜售的一項計劃，即力爭制造無差錯率為99.9997％的完美產品。這是一個縝密且注重條理的流程管理系統。這套管理系統是利用事實和數據來驅動更好地解決問題的方法。六西格瑪項目主要有三個領域:提高顧客滿意度、縮短工作周期、減少缺陷。
