2004年下半年，在政府緊縮銀根、控制基建規(guī)模之后，三一重工遇到了不小的麻煩。唐修國說：“那時，我們擱置了一些原定的發(fā)展計劃。對于內部和外部形勢的擔憂讓我們擔心項目的投產之日，也就是停產之日。為了提高三一重工決策效率以及加強各部門之間的橫向溝通，三一重工還將每天早晨7點半舉行的早餐例會，變成了現(xiàn)在三一成文的制度。”
不僅如此，唐修國還說：“梁總讓我們幾個創(chuàng)始人（包括他自己）又撿起了20年前讀過的書，比如，德魯克的《卓有成效的管理者》，當時我們看的是臺灣版本的，書名叫《有效的管理者》。”同時，梁總還將麻省理工學院專門研究豐田模式的小組請到了三一工廠講座。從豐田的精益思想及其經營思想到三一未來的生產方式，一堂課聽下來，三一重工的管理者們不得不承認：過去的管理和發(fā)展有些過于“粗放”了。
至于粗放到了什么程度，梁穩(wěn)根是這樣形容的：“覺得只要成長性好，有贏利能力就行。”緊接著，梁穩(wěn)根提出了“品質改變世界”的管理理念，還給三一重工立下軍令狀：技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、質量精益求精。為了實現(xiàn)這個目標，梁穩(wěn)根說：“沒有房子我們蓋，沒有場地我們爭地，沒有設備我們買，沒有技術人才我們全力去招。”
對于如何創(chuàng)新，三一重工當時的副總裁何真臨說：“工程機械制造行業(yè)的產品特點就是容易壞。如果我們能夠保證在品質上比國外貨差不了太多，再在服務上加強彌補一些，市場和顧客就有可能選擇三一的產品。”何真臨又解釋說，“比如德國的產品能夠用4年，三一的產品能夠用3年，但他們的機械壞了維修跟不上，而三一重工卻能夠為自己的產品快速提供維修服務，這就是創(chuàng)新。”
這個法則在整個中國工程機械行業(yè)中廣為流傳，使得近些年來該行業(yè)的進口替代現(xiàn)象逐漸降低。到2010年底，三一重工、山河智能、中聯(lián)重科等國內企業(yè)占有全國混凝土拖泵市場80%的市場份額，而混凝土泵車和液壓靜力壓樁機也占據(jù)了國內70%的市場份額。
盡管三一重工集團在市場上勇猛精進，但在行業(yè)內的口碑卻不佳。這可能與三一重工的行事方式有關，比如，在阻止凱雷收購徐工一事上，三一重工頗受同行非議。
三一重工集團在2004年主營業(yè)務收入只有26.56億元，即便在整個行業(yè)依舊處于需求大于供給的狀況，但三一重工要想在2010年實現(xiàn)當時設定的300 億元的銷售額計劃，就必須迅速增加產能。除了大肆在上海、昆山等地建立產業(yè)園外，直接并購其他企業(yè)也成了三一重工集團必要的措施之一。
為了實現(xiàn)這一目標，2010年前，曾結伴考察長沙的梁穩(wěn)根和向文波再次出動了。這一次，他們分別去了佳木斯和沈陽機床廠，同時也去了行業(yè)老大徐工。而就在 2002年前后，梁穩(wěn)根單獨去徐工參觀時，還只能在這個行業(yè)老大徐工集團董事長王民面前做個“小弟”。但到了2006年6月時，就在凱雷收購徐工機械等待管理層審批的關口，向文波相繼在博客上發(fā)表了《戰(zhàn)略產業(yè)發(fā)展的主導權是國家主權》、《三億美元，三一能否收購徐工?》、《凱雷收購徐工是一樁違法交易》等文章，并將凱雷收購徐工機械一案描述為“外資危及民族產業(yè)安全”。
而中聯(lián)重科副總裁、總法律顧問孫昌軍對此則表示：“我們認為凱雷并購徐工機械是一個發(fā)展的契機，當時我們中國品牌缺少的就是資金和技術，從這一點上而言，我們支持徐工。”孫昌軍否定的不過是一個早已家喻戶曉的“民族英雄論調”。然而，盡管三一重工集團成功阻止了凱雷對徐工的并購，但三一重工此舉也讓業(yè)內同行難以接受。而沈陽機床廠也因為此事不同意三一控股，三一重工對沈陽機床廠的并購最終也未能完成。不過，梁穩(wěn)根對此并不氣餒，他轉而將建立自己的工業(yè)園區(qū)作為三一重工的擴展方式。
另外，一起與三一重工有關的丑聞在隨后的2011年4月發(fā)生了。一位爆料人士將三一重工集團及其新疆分公司以“春節(jié)公關費”和“業(yè)務費”為名，涉嫌行賄 502萬元，并將與其相關的三一重工19份內部文件公開上傳至網絡，這在三一重工以及社會各界激起了軒然大波，而負責新疆分公司的梁在中也因此不得不從總經理的位置上急速撤回。
梁在中是梁穩(wěn)根的兒子，原名梁冶中。2006年夏天，梁在中從英國華威大學計算機專業(yè)畢業(yè)，之后回國進入三一重工集團工作，歷任車間調度員、財務本部副總經理以及團支部書記，一步一步進入接班人的角色。梁在中從16歲就開始旁聽董事會，這個經歷對他影響最為深遠。當然，在三一重工集團董事會的旁聽席上不止梁在中一人，其他幾位創(chuàng)始人也都鼓勵自己的孩子旁聽。唐修國表示說：“梁在中走的路基本上就是我兒子未來要走的路。”唐修國還解釋說，他自己的兒子和向文波的兒子都已經大學畢業(yè)進入了三一重工，而袁金華的兒子也已經從部隊復員來到了三一重工，只有毛中吾的兒子還在讀初中。這三個年輕人與梁在中一樣，都是從車間調度做起，屬于勤奮敢于拼搏的年輕人，而不是那種玩世不恭的富二代。
唐修國對外界公開表示：“那件事是有人故意栽贓給梁在中的，因為梁在中和他父親梁穩(wěn)根一樣正直。同時，梁在中還是一個十分聽話的孩子。”唐修國還舉了一個例子，他說梁在中非常喜歡飆車，為此，還改裝了一輛車。但自從出了杭州富二代飆車撞死路人的事例后，梁在中就不再飆車了。
對于三一重工集團及其新疆分公司涉嫌行賄502萬元一事，事后湖南省政府發(fā)紅頭文件澄清是三一重工集團被競爭對手誣陷。對此，梁穩(wěn)根什么也沒說，他認為，競爭對手對三一重工這種誣陷行為，雖然讓人很惱怒，但卻可以理解。因為這也是一種競爭手段，即便這是不公平的競爭手段，但一切都只是針對企業(yè)和利益，而不是個人。不過，通過這次誣陷事件，梁穩(wěn)根表示：“以后必須對新一代‘接班人’加強教育，以免這種誣陷演變成事實，那將是最可怕的。”
唐修國表示，在三一重工集團的經營過程中，無論遇到什么樣的難題，梁穩(wěn)根總能夠帶著三一人在逆境中前行。而“在逆境中逆勢而上”，是梁穩(wěn)根對三一人經常強調的一句話。
梁穩(wěn)根認為，無論你的企業(yè)處于什么樣的困境中，企業(yè)領導人都應該在困境中逆勢而上，而不是向困難示弱或低頭。事實上，困境對于企業(yè)或者個人而言，未必就是一件壞事，只有在困境中汲取經驗，逆勢而上，才能將企業(yè)經營得更成功。
不僅如此，唐修國還說：“梁總讓我們幾個創(chuàng)始人（包括他自己）又撿起了20年前讀過的書，比如，德魯克的《卓有成效的管理者》，當時我們看的是臺灣版本的，書名叫《有效的管理者》。”同時，梁總還將麻省理工學院專門研究豐田模式的小組請到了三一工廠講座。從豐田的精益思想及其經營思想到三一未來的生產方式，一堂課聽下來，三一重工的管理者們不得不承認：過去的管理和發(fā)展有些過于“粗放”了。
至于粗放到了什么程度，梁穩(wěn)根是這樣形容的：“覺得只要成長性好，有贏利能力就行。”緊接著，梁穩(wěn)根提出了“品質改變世界”的管理理念，還給三一重工立下軍令狀：技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、質量精益求精。為了實現(xiàn)這個目標，梁穩(wěn)根說：“沒有房子我們蓋，沒有場地我們爭地，沒有設備我們買，沒有技術人才我們全力去招。”
對于如何創(chuàng)新，三一重工當時的副總裁何真臨說：“工程機械制造行業(yè)的產品特點就是容易壞。如果我們能夠保證在品質上比國外貨差不了太多，再在服務上加強彌補一些，市場和顧客就有可能選擇三一的產品。”何真臨又解釋說，“比如德國的產品能夠用4年，三一的產品能夠用3年，但他們的機械壞了維修跟不上，而三一重工卻能夠為自己的產品快速提供維修服務，這就是創(chuàng)新。”
這個法則在整個中國工程機械行業(yè)中廣為流傳，使得近些年來該行業(yè)的進口替代現(xiàn)象逐漸降低。到2010年底，三一重工、山河智能、中聯(lián)重科等國內企業(yè)占有全國混凝土拖泵市場80%的市場份額，而混凝土泵車和液壓靜力壓樁機也占據(jù)了國內70%的市場份額。
盡管三一重工集團在市場上勇猛精進，但在行業(yè)內的口碑卻不佳。這可能與三一重工的行事方式有關，比如，在阻止凱雷收購徐工一事上，三一重工頗受同行非議。
三一重工集團在2004年主營業(yè)務收入只有26.56億元，即便在整個行業(yè)依舊處于需求大于供給的狀況，但三一重工要想在2010年實現(xiàn)當時設定的300 億元的銷售額計劃，就必須迅速增加產能。除了大肆在上海、昆山等地建立產業(yè)園外，直接并購其他企業(yè)也成了三一重工集團必要的措施之一。
為了實現(xiàn)這一目標，2010年前，曾結伴考察長沙的梁穩(wěn)根和向文波再次出動了。這一次，他們分別去了佳木斯和沈陽機床廠，同時也去了行業(yè)老大徐工。而就在 2002年前后，梁穩(wěn)根單獨去徐工參觀時，還只能在這個行業(yè)老大徐工集團董事長王民面前做個“小弟”。但到了2006年6月時，就在凱雷收購徐工機械等待管理層審批的關口，向文波相繼在博客上發(fā)表了《戰(zhàn)略產業(yè)發(fā)展的主導權是國家主權》、《三億美元，三一能否收購徐工?》、《凱雷收購徐工是一樁違法交易》等文章，并將凱雷收購徐工機械一案描述為“外資危及民族產業(yè)安全”。
而中聯(lián)重科副總裁、總法律顧問孫昌軍對此則表示：“我們認為凱雷并購徐工機械是一個發(fā)展的契機，當時我們中國品牌缺少的就是資金和技術，從這一點上而言，我們支持徐工。”孫昌軍否定的不過是一個早已家喻戶曉的“民族英雄論調”。然而，盡管三一重工集團成功阻止了凱雷對徐工的并購，但三一重工此舉也讓業(yè)內同行難以接受。而沈陽機床廠也因為此事不同意三一控股，三一重工對沈陽機床廠的并購最終也未能完成。不過，梁穩(wěn)根對此并不氣餒，他轉而將建立自己的工業(yè)園區(qū)作為三一重工的擴展方式。
另外，一起與三一重工有關的丑聞在隨后的2011年4月發(fā)生了。一位爆料人士將三一重工集團及其新疆分公司以“春節(jié)公關費”和“業(yè)務費”為名，涉嫌行賄 502萬元，并將與其相關的三一重工19份內部文件公開上傳至網絡，這在三一重工以及社會各界激起了軒然大波，而負責新疆分公司的梁在中也因此不得不從總經理的位置上急速撤回。
梁在中是梁穩(wěn)根的兒子，原名梁冶中。2006年夏天，梁在中從英國華威大學計算機專業(yè)畢業(yè)，之后回國進入三一重工集團工作，歷任車間調度員、財務本部副總經理以及團支部書記，一步一步進入接班人的角色。梁在中從16歲就開始旁聽董事會，這個經歷對他影響最為深遠。當然，在三一重工集團董事會的旁聽席上不止梁在中一人，其他幾位創(chuàng)始人也都鼓勵自己的孩子旁聽。唐修國表示說：“梁在中走的路基本上就是我兒子未來要走的路。”唐修國還解釋說，他自己的兒子和向文波的兒子都已經大學畢業(yè)進入了三一重工，而袁金華的兒子也已經從部隊復員來到了三一重工，只有毛中吾的兒子還在讀初中。這三個年輕人與梁在中一樣，都是從車間調度做起，屬于勤奮敢于拼搏的年輕人，而不是那種玩世不恭的富二代。
唐修國對外界公開表示：“那件事是有人故意栽贓給梁在中的，因為梁在中和他父親梁穩(wěn)根一樣正直。同時，梁在中還是一個十分聽話的孩子。”唐修國還舉了一個例子，他說梁在中非常喜歡飆車，為此，還改裝了一輛車。但自從出了杭州富二代飆車撞死路人的事例后，梁在中就不再飆車了。
對于三一重工集團及其新疆分公司涉嫌行賄502萬元一事，事后湖南省政府發(fā)紅頭文件澄清是三一重工集團被競爭對手誣陷。對此，梁穩(wěn)根什么也沒說，他認為，競爭對手對三一重工這種誣陷行為，雖然讓人很惱怒，但卻可以理解。因為這也是一種競爭手段，即便這是不公平的競爭手段，但一切都只是針對企業(yè)和利益，而不是個人。不過，通過這次誣陷事件，梁穩(wěn)根表示：“以后必須對新一代‘接班人’加強教育，以免這種誣陷演變成事實，那將是最可怕的。”
唐修國表示，在三一重工集團的經營過程中，無論遇到什么樣的難題，梁穩(wěn)根總能夠帶著三一人在逆境中前行。而“在逆境中逆勢而上”，是梁穩(wěn)根對三一人經常強調的一句話。
梁穩(wěn)根認為，無論你的企業(yè)處于什么樣的困境中，企業(yè)領導人都應該在困境中逆勢而上，而不是向困難示弱或低頭。事實上，困境對于企業(yè)或者個人而言，未必就是一件壞事，只有在困境中汲取經驗，逆勢而上，才能將企業(yè)經營得更成功。
