即將過去的2012年，是中國工程機械行業最不平凡的一年。面對行業“寒冬”，行業制造企業與代理商均面臨著有史以來最嚴峻的挑戰。對三一而言，在調整自身的同時，也加大了“幫助代理商成功”的力度，在營銷、服務、融資等方面多管齊下，為代理商解決實際困難，提升其管理水平。同時，“打鐵還需自身硬”，代理商也積極調整經營戰略，度過難關。
“寧愿要一個第一流的代理商，第二流的市場；也不要一個第一流的市場，第二流的代理商?！苯衲?月，三一首次召開全國性的代理商大會，會上提出的這句口號，放在如今的行業形勢下，似“空谷之音”，振聾發聵。
相比之前的高歌猛進，2012年的工程機械市場相對“沉寂”，但這恰恰也給了三一各大代理商一個冷靜思考，打造“一流”的機會。
三一重機代理商合肥湘元是三一代理商隊伍中的“班長”，作為前行者，面對行業“寒冬”，他們率先做出調整。這一回，他們首先瞄準了“人才”。
在人才管理上，湘元首先會明確員工的奮斗目標，要求每位員工都清楚公司的三年、五年和十年規劃。然后，通過幫助員工制定個人的中長期職業發展通道，讓員工明確自己未來的角色定位。此外，公司還始終確保員工的福利待遇領先行業標準，提升員工的尊榮感，為每一名服務人員提供暢通的職業發展通道。
此外，湘元十分重視服務隊伍的持續培養，建成了業內領先的服務培訓資源，由總經理直接領導的專業講師隊伍，定期對服務人員開展文化理念及服務技能的培訓。目前，湘元的服務隊伍中，中高級人才比例超過了60%。這跟他們獨特的人才管理優勢分不開。
“打造制度”是湘元打破市場堅冰的第二把鑰匙。湘元人認為，在行業變革期，要實現共同的目標，并最大限度地發揮一個團隊的戰斗力，沒有很高的團隊執行力無異于紙上談兵。追根溯源，他們把建立嚴格的制度作為提升執行力的重要途徑來抓。
從每一名服務工程師和維修技師入司的第一天起，湘元就利用各種培訓和會議，反復宣貫各項服務管理制度。此外，湘元還提倡注重服務結果，要求服務人員以服務結果對工作價值和客戶負責。將結果的優劣通過考核來量化。因為沒有考核，目標和結果無從談起。
根據管理制度和考核細則，湘元不斷匯總和通報每人每月的服務成績，并提出改進意見和措施，促使服務人員不斷進步。如今，湘元已擁有一套健全的、能充分調動人員積極性和主動性的管理制度。
同時，三一也加大了對代理商的幫扶，集學習、營銷功能于一體的“營銷工具包”已派發到各個代理商營銷人員手中；“營銷直通車”讓代理商營銷體系的一些老大難問題得以快速解決。
通過三一的幫扶，許多代理商迅速調整營銷戰略，眼光向內，狠抓管理。在三一重裝，各代理商通過更注重細節的營銷，慢慢積蓄能量，只待厚積薄發；在三一重機，代理商進軍后市場，挖掘新的利潤增長點；在泵送事業部，代理商加強了與客戶的溝通，進行價值營銷，深度挖掘客戶需求……
“回首過去，代理商和制造商打造了中國工程機械行業的黃金十年，在這個過程當中，雙方有摩擦，但更多的是合作與共贏。在目前這樣一個市場低迷期，雙方更應該攜手并進，共度難關。”一位行業專家說道。
