2004年2月2日，站在營銷表彰晚會的舞臺上，三一重工服務工程師張金亮擁抱著自己的母親，眼眶有些濕潤。
由于出色的工作，張金亮被評為當年的優秀服務工程師。更讓他驚喜的是，董事長梁穩根當場宣布，鑒于其在服務一線做出的成績，公司決定讓他帶薪到高校深造。
大專畢業后，張金亮就參加了工作，但他一直希望有機會完成本科學業，沒想到竟做夢般踏入了復旦大學的校門。深知重返校園的機會來之不易，他倍加珍惜。兩年后，張金亮順利畢業，并獲得了行政管理本科畢業證書及法學學士學位證書。
如今，張金亮成了泵送服務公司調度中心的調度長。時隔5年，他仍記得臨行前，董事長的親切叮囑，要他珍惜寶貴的學習機會，好好學習。
■打通送讀通道
送讀是對個人能力的肯定同時也意味著一個新的提升。據統計，短短幾年內，三一共選派了500余人前往大學深造，其中既有各級管理人員，又有生產一線的工人。
早在2003年，三一開啟送讀通道。隨后，大批管理人員被送到各大名校深造。僅在2009年，三一共有49名公司高管及關鍵崗位管理人員就讀上海國家會計學院、中南大學、華中科技大學等高校攻讀EMBA、MBA。
一線優秀技工和班組長的送讀活動啟動于2005年。當年，劉砥根、彭淑林、孫要榮、符小艷等十余名優秀員工由公司委派，赴湖南師范大學、中南大學等高等院校，進修管理方向的大專及本科文憑。隨著企業的發展，分散送讀已不能滿足需求，2009年，公司將30名班組長“打包”到中南大學，實行定點培養。
■培養自家經理人
對外，開辟特色送讀通道；對內，建立完善的培訓機制，里應外合，為三一員工搭建了一個全方位的學習平臺。
三一的費用預算中，研發與培訓兩項費用是不封頂的。企業的快速發展，對各類高級管理人才的需求越來越大。除入司培訓、崗前培訓等常規性培訓外，三一將管理人員的培養放在了關鍵位置，“培養自家經理人”成了大家的共識。
2010年，三一啟動S1000工程，即千人后備干部培訓班。這1000人涉及研發、營銷服務、制造質量等十大體系。其中研發體系計劃培養一百名優秀的技術型研發管理人員，培養對象全部是從集團各研究院有管理潛質的研發精英中選拔。他們除了精修專業外，更要兼修管理課程。
“一個好的領導要學會激發下屬的潛能，達成組織目標。”通過培訓，研發工程師王海兵對以往不諳熟的管理清晰了很多。
與只重視個人學習和個人智力的開發不同，三一更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。研發項目團隊、車間里的QC小組、6S改善小組等是公司里常見的學習單位。大家以開放的心態互相切磋，并最終達成項目目標。
■紅樹林效應
在三一，崇尚學習是一種風氣。梁穩根董事長曾表示，一個人沒有學習的習慣，要取得成功是不可能的，青年員工，每天至少學習一小時。
對于整天忙于工作的企業員工來說，有時學習是一種奢侈。而面對知識的更新換代和被工作日益掏空的大腦，員工急需新的血液來充實、提升自己。三一將對員工個人學習的勉勵，進一步提升至組織行為，搭建公司內外不同層次、不同專業的學習平臺，營造一種全員學習的氛圍。通過保持、培育永不枯竭的學習能力和創造力帶來企業持續發展的動力。
企業的發展要依靠員工的發展，三一很早就意識到了這一點。
傳統中國制造型企業的發展，依賴于資源的大量消耗，人力更得不到應有的尊重。很多企業往往通過低廉的勞動力成本，來獲取超額的利潤和暴發式增長。
三一與生俱來的文化基因決定了企業與員工之間的和諧關系，“竭盡全力，實現三一；依托三一，實現自我”，共生、共存、共發展的理念，讓三一很早就關注員工與企業雙方利益的共贏。建立行業領先、地區領先的薪酬福利體系，本科生3000元、研究生6000元的起薪，解決了大家基本的生活問題。關注員工個人進一步的發展和自我實現的需求，是三一“幫助員工成功”更為前瞻性的舉措。不斷學習、自我提升、獲得晉升，實現自我價值，三一花重金為員工打造了這樣一條個人發展的價值鏈。
三一的這種做法與沿海地帶紅樹的造苗方式有著暗合之處。
生長在沿海淤軟咸澀土壤上的紅樹，不像一般植物廣種薄收，種子剝離后聽之任之。紅樹的種子并不脫離母樹，而是不停地汲取母樹提供的營養，直到長成一尺長的小紅樹才離開母樹，一頭扎到附近的泥土中，幾小時內就能長出根來。
三一員工猶如剛萌發的種子，在母體里充分汲取發展壯大的養分。當“種子”在精心培育下變成更有能量的“樹木”時，它的成長壯大就更能為三一森林拓土開疆。已經成長成母樹的種子，又將以自身的能量、營造的環境為周圍培育出更多優秀的“樹木”，如此循環不已，基業長青。
由于出色的工作，張金亮被評為當年的優秀服務工程師。更讓他驚喜的是，董事長梁穩根當場宣布，鑒于其在服務一線做出的成績，公司決定讓他帶薪到高校深造。
大專畢業后，張金亮就參加了工作，但他一直希望有機會完成本科學業，沒想到竟做夢般踏入了復旦大學的校門。深知重返校園的機會來之不易，他倍加珍惜。兩年后，張金亮順利畢業，并獲得了行政管理本科畢業證書及法學學士學位證書。
如今，張金亮成了泵送服務公司調度中心的調度長。時隔5年，他仍記得臨行前，董事長的親切叮囑，要他珍惜寶貴的學習機會，好好學習。
■打通送讀通道
送讀是對個人能力的肯定同時也意味著一個新的提升。據統計，短短幾年內，三一共選派了500余人前往大學深造，其中既有各級管理人員，又有生產一線的工人。
早在2003年，三一開啟送讀通道。隨后，大批管理人員被送到各大名校深造。僅在2009年，三一共有49名公司高管及關鍵崗位管理人員就讀上海國家會計學院、中南大學、華中科技大學等高校攻讀EMBA、MBA。
一線優秀技工和班組長的送讀活動啟動于2005年。當年，劉砥根、彭淑林、孫要榮、符小艷等十余名優秀員工由公司委派，赴湖南師范大學、中南大學等高等院校，進修管理方向的大專及本科文憑。隨著企業的發展，分散送讀已不能滿足需求，2009年，公司將30名班組長“打包”到中南大學，實行定點培養。
■培養自家經理人
對外，開辟特色送讀通道；對內，建立完善的培訓機制，里應外合，為三一員工搭建了一個全方位的學習平臺。
三一的費用預算中，研發與培訓兩項費用是不封頂的。企業的快速發展，對各類高級管理人才的需求越來越大。除入司培訓、崗前培訓等常規性培訓外，三一將管理人員的培養放在了關鍵位置，“培養自家經理人”成了大家的共識。
2010年，三一啟動S1000工程，即千人后備干部培訓班。這1000人涉及研發、營銷服務、制造質量等十大體系。其中研發體系計劃培養一百名優秀的技術型研發管理人員，培養對象全部是從集團各研究院有管理潛質的研發精英中選拔。他們除了精修專業外，更要兼修管理課程。
“一個好的領導要學會激發下屬的潛能，達成組織目標。”通過培訓，研發工程師王海兵對以往不諳熟的管理清晰了很多。
與只重視個人學習和個人智力的開發不同，三一更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。研發項目團隊、車間里的QC小組、6S改善小組等是公司里常見的學習單位。大家以開放的心態互相切磋，并最終達成項目目標。
■紅樹林效應
在三一，崇尚學習是一種風氣。梁穩根董事長曾表示，一個人沒有學習的習慣，要取得成功是不可能的，青年員工，每天至少學習一小時。
對于整天忙于工作的企業員工來說，有時學習是一種奢侈。而面對知識的更新換代和被工作日益掏空的大腦，員工急需新的血液來充實、提升自己。三一將對員工個人學習的勉勵，進一步提升至組織行為，搭建公司內外不同層次、不同專業的學習平臺，營造一種全員學習的氛圍。通過保持、培育永不枯竭的學習能力和創造力帶來企業持續發展的動力。
企業的發展要依靠員工的發展，三一很早就意識到了這一點。
傳統中國制造型企業的發展，依賴于資源的大量消耗，人力更得不到應有的尊重。很多企業往往通過低廉的勞動力成本，來獲取超額的利潤和暴發式增長。
三一與生俱來的文化基因決定了企業與員工之間的和諧關系，“竭盡全力，實現三一；依托三一，實現自我”，共生、共存、共發展的理念，讓三一很早就關注員工與企業雙方利益的共贏。建立行業領先、地區領先的薪酬福利體系，本科生3000元、研究生6000元的起薪，解決了大家基本的生活問題。關注員工個人進一步的發展和自我實現的需求，是三一“幫助員工成功”更為前瞻性的舉措。不斷學習、自我提升、獲得晉升，實現自我價值，三一花重金為員工打造了這樣一條個人發展的價值鏈。
三一的這種做法與沿海地帶紅樹的造苗方式有著暗合之處。
生長在沿海淤軟咸澀土壤上的紅樹，不像一般植物廣種薄收，種子剝離后聽之任之。紅樹的種子并不脫離母樹，而是不停地汲取母樹提供的營養，直到長成一尺長的小紅樹才離開母樹，一頭扎到附近的泥土中，幾小時內就能長出根來。
三一員工猶如剛萌發的種子，在母體里充分汲取發展壯大的養分。當“種子”在精心培育下變成更有能量的“樹木”時，它的成長壯大就更能為三一森林拓土開疆。已經成長成母樹的種子，又將以自身的能量、營造的環境為周圍培育出更多優秀的“樹木”，如此循環不已，基業長青。
