世界兩大水泥集團拉法基和豪瑞宣布“對等合并”的消息給世界水泥行業帶來的震撼慢慢消退，我國水泥行業人不僅僅是看看熱鬧，更多的還要積極參與其中，探索出一條更適合于中國水泥企業的“中國對等合并之路”。
新財富建材行業最佳分析師曾豪說：“我國國內水泥行業新建線審批日趨嚴格，并購整合將成為企業繼續做大做強的必由之路。水泥行業‘大吃小’模式漸遇瓶頸，拉豪未來若成功合并，將成為國內水泥企業并購戰略的標桿范例,對我國水泥行業發展具有重要借鑒和啟示意義。”
記者在文章中提及的觀點僅作為參考意見，為水泥行業并購模式的探索起到拋磚引玉作用。關于“中國對等合并之路”的具體措施，還需要我國水泥企業結合國家、行業、企業自身的實際去探索與總結。
值得借鑒的三大亮點
毋庸置疑，拉豪合并順應了全球經濟發展的大趨勢。在全球經濟一體化進程中，我國水泥巨頭自然也要融入其中。
因此，置身在世界水泥工業的發展浪潮，面對同樣的經濟形勢，以及承受來自全球水泥工業增速放緩、環境保護、控制企業成本等各方壓力的情況下，我國水泥行業有必要從拉豪合并中得到啟示和借鑒。
雖然目前拉豪合并尚處于預案階段，但大體的運作模式已經顯現，并體現出一些亮點，值得我們借鑒。
首先體現在公開換股的形式上。它利用存量資產置換、換股參股等方式進行重組。如果我們能夠借鑒這一模式，就避免了合并過程中巨額的現金交易，緩解了因為資金不足而阻礙合并的矛盾。
其次，拉豪合并過程中在資產剝離方面下了很大決心。2014年7月7日，豪瑞和拉法基公布了全球范圍內計劃剝離資產名單，還表示，將會繼續考慮是否還需要剝離其它資產，這樣一方面規避了處罰，另一方面也對市場分布結構進行重新調整，給自身帶來了長足的發展。就目前來說，我國水泥企業由于集中度還不夠高，反壟斷未得到足夠重視。但是從發展趨勢來講，今后一定會出現此類問題，還需要我們提高警惕。
在人員分配上，拉豪強調“對等合并”的概念，除了在企業價值上對等之外，人員的分配也是對等的，包括董事會成員、董事長、CEO的分配等等。雖然西方水泥企業與我國水泥企業的人員構成、文化傳統并不相似，但卻恰好解決了我國傳統官場文化中“官本位”、“臉面文化”帶來的合并困難問題，值得借鑒。
認清現狀找出差異
除了尋求借鑒外，我們還要找出國內水泥工業與西方發展的區別和特殊性，在借鑒的同時注意不能完全照搬。
先從行業目前發展狀況說起。與西方國家相比，我國市場經濟的發展還處在逐步完善成熟的初級階段，雖然也出現了中國建材集團、中材集團、北京金隅、海螺集團等大型水泥企業，但整體來看市場集中度較低，中小企業居多，發展水平參差不齊，在資本運作、技術水平、管理水平、企業文化方面與國際水泥巨頭們有很大差距。
當下，我國水泥工業最大的問題是產能過剩矛盾日益突出，違規新增產能仍然存在。但如果不能有效地把住新增產能的關口，將會影響未來重組的進程。
再看資本市場。我國處于起步階段，發展不完善。雖然已經建立起了銀行間的債券市場、代辦股份轉讓系統、債券柜臺交易系統等場外融資市場，但真正運用到并購融資中的實際層面卻很少。
我國并購融資的法律法規也不健全，由于法律頒布周期較長，市場并購的復雜與多樣化，原來頒布的法律法規已不適應現在大企業并購的發展。甚至有一些小企業專門鉆法律的空子，擾亂市場。在我國水泥企業的并購中就有此種現象，一些小企業利用大企業需要通過并購小企業來擴大自身規模這一特點，專門建立低水平生產線等待被收購。
無論從行業發展，還是外部市場環境，我國水泥工業都有著和西方國家截然不同的發展現狀，存在諸多問題亟待解決。基于此，若要借鑒拉豪合并的具體模式，必須要考慮以上存在的客觀情況，找出適合我國水泥工業發展的新路徑。
我國大企業集團已走在創新探索的路上
拉豪合并標志著世界水泥工業進入到大企業整合時代。中國建材集團董事長宋志平曾表示：“我們的水泥大企業一定要未雨綢繆，不要等到最困難的時候再去想合并，到那時可能就為時已。”
其實，近年來我國水泥行業在兼并重組的道路上，也逐漸走向了大企業競合時代。
早在2012年12月，中國建材集團就與安徽海螺集團簽署戰略合作協議，尋求合作。中國建材占據著我國水泥最大的市場份額，海螺水泥最大的優勢在于成本低，兩者走向合作，這種建立在市場關系上的優勢互補將會扭轉慘烈競爭，變成相互合作、互惠互利的大好局面。通過強強聯合促進行業結構的調整，推動了技術進步，實現節能減排的目標。
一個是聯合重組了600多家水泥企業的世界500強企業，一個是以低調著稱的中國水泥業巨頭，中國建材集團和海螺集團的成功牽手標志著水泥行業競合關系的萌芽。
在隨后的一年中，中材集團與中國交通建設集團有限公司、中非發展基金有限公司在中材集團總部簽署了三方合作意向書。根據協議，三方將聯手實施“走出去”戰略，發揮各自優勢，在非洲合作開展有關項目投資，共同開拓非洲市場。
可以說，中國水泥巨頭們之間的戰略合作與聯盟越發頻繁，合作力度和方式也更加多樣，這也預示著大企業競合時代已進入更深入的發展階段。
除此之外，業內人士也提出了一些其他的整合方式，即資產互換與資產托管。
資產互換是一種轉換資本控制關系的整合，是強紐帶關系整合。但是，由于我國主要水泥企業均為上市公司，在資產交易上有嚴格的規定和程序，相對比較復雜，大規模資產交易的操作難度大。
另一種整合方式就是資產托管，這是一種管理權的讓渡，是弱紐帶關系整合。在目前所有權與經營權分離的現代企業制度框架內，托管的操作相對簡便，或許更可行。也可通過托管，在雙方建立良好信任關系基礎上再進行產權交易，這樣可以降低市場風險。
水泥市場整合的過程不是一蹴而就，行業格局也在不斷呈現新變化。大企業集團整合各個區域企業的意圖日益明朗，水泥行業結構調整步伐將明顯加快，中國水泥行業的競爭格局將逐步轉變為水泥大企業間的實力較量，未來強強聯合將成為主要趨勢。在我們借鑒拉豪合并的同時，必定要進行創新，走出一條屬于我國自身的水泥工業并購之路。
