三一的前身湖南漣源茅塘焊接材料廠,成立于1986年,從時間上看,是個“80后”企業(yè),中國的民營企業(yè)大多創(chuàng)業(yè)在這個歷史時期。
人們在談論“80后”的年輕人時,“自私”、“漠然”類負面字眼占了多數(shù)。而“80后”的民企也是一樣:初期,他們習慣于略帶盲目地實干,同時,又習慣于和媒體、公眾保持距離,給人留下相對低調、沉默的印象。
而三一卻在新的歷史時期一反常態(tài),毅然地發(fā)出了自己的聲音。這個聲音卷裹著強烈的民族自尊心,急切地向政府、媒體、人民闡述自己的觀點。
夢想的民族性解釋
關于夢想,每個人都有不同的定義。很多“80后”的企業(yè)談及夢想時,往往和過億的業(yè)績、海外上市，或者成為行業(yè)領軍這樣相對現(xiàn)實性的理解結合在一起。而三一的夢想則稍有不同,粗一看還頗為“老土”:自強不息,產(chǎn)業(yè)報國。
三一董事長梁穩(wěn)根,在22年前因為離開國企洪源機械廠,背上了“心無國家”、“滿身銅臭”的惡名,不僅被除名,甚至失去了在很多人眼里極為寶貴的城市戶口。當時的梁穩(wěn)根并沒有一個成形的創(chuàng)業(yè)理念。
幾經(jīng)起落,梁穩(wěn)根終于樹立起了“三一”的品牌。而三一的快速發(fā)展也證明了梁穩(wěn)根當初的決定并不只是匹夫之勇,雖然在大學讀的是材料專業(yè),但是對管理的濃厚興趣讓梁穩(wěn)根在建立三一之前已經(jīng)具備了充足的理論準備。如今的三一,已經(jīng)成為總資產(chǎn)59.17億元,凈資產(chǎn)26.47億元的大型重工企業(yè)。
在研究和采訪三一的過程中,一次重要的戰(zhàn)略轉型非常引人注意:三一成立6年后,產(chǎn)值已經(jīng)從第一桶金的8000元,躍升至1億元。而就在這個時候,梁穩(wěn)根作出轉型裝備制造行業(yè)的決定。進入如此巨大的產(chǎn)業(yè),同臺競技的大多是世界500強企業(yè),這個決定似乎過于莽撞。但是在梁穩(wěn)根的心里,除了戰(zhàn)略思維的突破之外,“產(chǎn)業(yè)報國”這個夢想一直植根于三一發(fā)展脈絡中。
在三一的內部材料中,記錄了梁穩(wěn)根這樣一段話:歐、美、日的工業(yè)化進程造就了上百個世界500強,僅工程機械制造業(yè),美國就有3個,最大年銷售額300億美元!中國的人口是美國的6倍、日本的10倍;國土面積比美國大30萬平方公里,日本僅相當于我們中國的云南省;中國的工業(yè)化遠沒有完成,城市化水平不到40%!
這段話體現(xiàn)了梁穩(wěn)根的發(fā)展思路:企業(yè)發(fā)展單純依靠引進,就只能跟在別人的腳印后面走;國家也是一樣。三一的夢想,是將自身企業(yè)發(fā)展與國家的需要捆綁在一起的。綜觀三一的項目建設,可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的規(guī)律:幾乎每一個重點研發(fā)的項目,都能填補一項國家空白,哪怕這個項目在短時間內并不能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益。
“自己來”的使命
與其他企業(yè)的大事記不同的是,三一的大事記里,出現(xiàn)頻率最高的是這樣幾個字眼:世界紀錄、第一、首次。從1994年開始,幾乎每一年都會有這樣的字眼出現(xiàn)。這樣強烈的自主創(chuàng)新意識在國內的制造類企業(yè)中是不多見的,這也成為世人所公認的三一制勝“法寶”。
每一個實地去過三一的人都會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象:三一人喜歡“自己來”。
三一研發(fā)的產(chǎn)品跟蹤監(jiān)控系統(tǒng)給筆者留下了很深的印象。這套系統(tǒng)本來是和德國西門子公司合作研發(fā)的,但由于產(chǎn)量不大,最終西門子退出合作,于是,三一便很自然地開始“自己來”。現(xiàn)如今,這套系統(tǒng)已經(jīng)成為國內最為先進的多功能監(jiān)控系統(tǒng),同時,由于其開放性很強,并且做到了與客戶的即時對接,形成了重工類企業(yè)差異化服務的典型案例。
窺一斑而見全豹。三一的自主創(chuàng)新意識來自于一種很樸實的“自己來”思想。在這種思維模式的引導下,三一本能地不愿意在核心領域內引進外企的現(xiàn)有技術。
而這種思想,也體現(xiàn)在三一的人力資源建設上。三一執(zhí)行總裁向文波說:“有人說三一的人才都是別人那里偷來的。我可以擔保,除去正常的人力資源流動外,三一從沒從別的企業(yè)挖走過一個成熟人才。”既然不是靠挖,那么就只能“自己來”。
“本科生月薪3000元,研究生6000元”,三一的工資標準常為人稱道。不過三一除了高福利和股權激勵,更有一套獨特的“幫助員工成功”理念。
向文波曾對三一的三大理念做過具體闡述:“品質改變世界”是最高目標,“一切為了客戶”是生存和發(fā)展的基礎,而“幫助員工成功”是前兩者的基本條件。目前,三一已建立了營銷、研發(fā)、服務、技工、管理等方面的一系列培訓體系。2006年平均每月組織各類培訓班15個,培訓人員1000余人,全年共培訓員工2萬余人次。內部培訓之外,“送讀”也是三一的一個亮點。管理、研發(fā)、營銷等方面的優(yōu)秀人員被送往各大院校研讀MBA、EMBA、工程碩士,一線的優(yōu)秀工人被送往高等院校學習。至今已有200余名員工接受了“送讀”深造。
自主創(chuàng)新“自己來”,人力資源也是“自己來”。三一這種頗為自信、獨立的精神,正好與當下的“80后”一代不謀而合,因為他們都知道,只有擁有“自己來”的使命感,才能走出與前人截然不同的道路。
“80后”的責任感
世人對“80后”一代年輕人最為集中的批評,就是“責任感缺失”。而針對“80后”企業(yè),這批評似乎也同樣適用。在構建“和諧社會”的今天,環(huán)保、誠信、質量等問題,都將矛頭指向了正處在“發(fā)育期”的民企。整個社會都在關注民企的責任意識。
“在經(jīng)濟社會中,企業(yè)要追求利潤,但還有比利潤更重要的,那就是社會責任。”梁穩(wěn)根說。在這方面,“股改”這件事,更能體現(xiàn)三一對于企業(yè)社會責任的理解。
2005年6月10日,三一重工股權分置改革方案順利得到流通股股東的通過,成為“中國股改第一股”。但是,在正式上市之前,由于對非流通股股東讓利不夠,股改面臨出乎預期的阻力。此時的梁穩(wěn)根明白:“中國可以沒有‘三一’,但不能沒有一個強大的資本市場。相對于推動整個資本市場改革的進步而言,企業(yè)自身利益的得失微不足道。”在新的方案中,由每10股贈送3股并補償8元,改為每10股贈送3.5股補償8元,即由非流通股股東向流通股股東,按持股比例共支付2100萬股公司股票和4800萬元現(xiàn)金對價。
極具魄力的舉動使得三一重工股改方案以93.44%的高贊成率順利通過。之后,梁穩(wěn)根又通過“回購”削除了股價迅速下跌帶給投資者的負面影響。此次股改,三一承受了賬面上的損失,成為首批四家企業(yè)中股改最為成功的企業(yè),帶來的結果,不僅是自身股價的一路上揚,更是為整個國內資本市場開了個好頭。
截至發(fā)稿前,三一已正式與美國喬治亞州政府簽約,在桃樹城投資6000萬美元、征地1600畝建設三一美國研發(fā)制造中心。公司將通過在美國建設生產(chǎn)基地,進一步輻射加拿大、墨西哥市場。這次簽約,意味著三一已經(jīng)倔強地擠入重工企業(yè)林立的北美市場。
筆者相信,民營企業(yè)將受到黨和人民的密切關注。本文提及的“80后”民營企業(yè)，在他們身上,或許和“80后”年輕人一樣,仍然留有未成熟的稚氣與缺陷,但不可否認的是,他們正在用自己的方式,發(fā)出自己的聲音。
畢竟,固執(zhí)倔強的孩子,長大之后往往能成大氣。
