這一途徑的鋪設，需要有動力性的因素。成果產品化之后的利益分配模式，是這一途徑延伸的最為強大的動力。
中聯重科為長沙建設機械研究院的成果產業化提供了市場化的平臺，并以企業化的機制來加以保障。
科研與產業通過市場形成了一條金色的紐帶———這就是中聯重科的2006：
世界第一臺采用熱風循環的瀝青路面就地熱再生綜合式復拌機在中聯重科下線；
中聯重科造出我國最大激振力壓路機YZ27；我國最大噸位QUY600履帶起重機在中聯重科誕生，徹底打破我國大型液壓履帶起重機完全依賴進口的局面；
世界首臺路緣清洗車在中聯重科問世；
中聯塔機創下國內塔機單項產品出口最大單；
中聯多功能軍品車填補國內空白；
中國最大的BG2100路面冷銑刨機在中聯重科研制生產成功；
中聯汽車起重機創我國汽車起重機單一品種、單一機型出口的新記錄；
中聯智能型銑刨機填補國內外空白。
我國自主開發研制的第一臺就地熱再生機組之加熱機在中聯科技園誕生；
“中標牌”清掃車銷往歐洲；
湖機高速圓鋸床填補國內空白；自行試制的寬規格帶鋸條成功試切，結束了我國大型鋸床試切依賴進口帶鋸條的歷史；
浦沅QY130汽車起重機填補國內空白；
神州第一吊———浦沅300噸汽車起重機試制成功。
我國首臺特殊物料輸送泵在中聯問世；
湖機研制的國內銑齒范圍最廣、銑削齒形最多的數控銑齒機投入使用，該機填補了國內多項空白；
由中聯重科設計生產的我國首臺LR4400瀝青路面加熱機，成功通過了全路面、全工況的工業性考核試驗，標志著我國在瀝青路面維護領域進入了一個新時代；
浦沅分公司制造出當時國內最大的履帶起重機QUY200。
市場就這樣一個又一個地被“首臺”們喚醒。
企業利潤連續十多年的增長平均超過60％；
企業對科研的投入超過銷售額的5%%；
長沙建設機械研究院，由一個氣喘吁吁的市場追趕者，經由中聯重科的反哺，已經成為一個瀟灑從容的產業市場引領者。
中聯重科因長沙建機院的歷史積淀與人事高地而保持著強大的研發力。已然成為中國建設機械標準的生產者，是國家178項建設標準的制定修訂單位。
標準意味著什么？標準意味著微軟!
如流的“美酒”，就是這樣釀成的。中聯重科通過機制創新實現了人才團隊的核聚變。
能量的聚變到裂變通過資本運作來誘發。長江東去，湘水北行，長沙這一中國裝備工業之都，每個企業都以自己的方式奔向蔚藍。詹純新說，只要創新成為一種習慣，無論從何處出發，世界始終是中國人的目的地。
1996年，中聯重科謀求上市。
2000年，中聯重科成功登陸中國A股市場。
上市就是讓這個股權單一的公司變為一家公眾公司。湖南國資委控股、員工依法持有股份，同時吸納財務投資者參股。
其中最為引人注目的也是最具爭議的是員工股份特別是管理團隊持股。
這一股份的特殊價值在于聚人。工程機械雖然是傳統產業，但創新與高科技的融入，才是這個行業的核心競爭能力。
這種能力的體現為人的要素。
當一個人的財富超出了日常所需之時，財富日益成為個人社會價值的標桿。創業者追求創富，從本質上更是追求自己社會價值的實現。
中聯人深深地認識到：要保持中聯重科的持續創新能力，就必須去滿足科研人員內心深刻的創業需求，讓他們從一個經濟人完成向社會人的跨越。
很顯然，諸多國有企業沒有去考慮營銷精英、技術精英等企業精英的這種需求。但中聯重科做到了，而且用最為現代的、基于法理的，卻也是最人性化的方式實現了。
于是，中聯重科擁有了一支最為穩定的精英團隊。
至誠無息，博厚悠遠。何謂“至誠”？至誠之心，在順民意。周公吐哺，天下歸心。
當其他國企隨著自己精英的流失而日益空殼化的時候，中聯重科以其至誠之心，保持了一支強大的經營、研發與市場開拓的精銳之師。
當我們斤斤計較于國有資產的所得或流失時，很難看到國企一流人才的流失所造成的無形內傷。
這個問題，估計不是現有會計制度能算清楚的賬。當中聯重科國有資產十多年間增長了220多倍，仍有人因為“中聯模式”質疑其國有資產流失時，詹純新盡管低調沉默，但他的內心深處無疑十分傷痛。
我們去看一下中國傳統創業模式下的創業成功格局：權利的分配通過分官許愿來實現；利益的分配通過不斷地分割事業體系來完成。且不說國企，連家族共同創業成功后，也要分得個你死我活。
2000年9月16日，中聯重科上市了，這天夜晚，公司上空被焰火編織得如同白晝。
是為上市募集到6億發展資金而高興，還是為自己事業的核心團隊終于完成了集體創業而欣喜？這只有中聯人知道。
如果歷史可以假設，中聯重科沒有上市，試想他們的團隊是否安然依舊？
所以，中聯重科沒有超越時代，只不過走在了時代的前列；他們的過人之處就是找到了時代給他的支點。
有趣的是：資本這一最無情的東西，偏偏喜歡與具有人性的人相糾纏。當2006年上半年傳出中聯重科要進行內部股份改革時，國際國內的投資大鱷十數家攜巨資云集中聯重科，期望中聯重科垂青。當然，最后，只有聯想等戰略投資者勝出。
資本的投資法則就是規模的可成長性。可成長性如果不是由高素質的團隊來保證，又由什么樣的物性的東西來保證呢？
資本在促使中聯重科“核裂變”的前夜，卻首先完成了中聯重科科研人員的“核聚變”。
這就是馬克思所說的“資本偉大文明作用”的生動體現之一。
當這支鐵騎配備了資本的武器之后，就迅速開始了中國工程裝備業的偉大的征戰之旅：
2001年11月23日，中聯重科正式收購英國保路捷公司，這次收購為中聯重科填補了非開挖設備在國內生產的空白，同時獲得了進入國際市場的綠色通行證。
2002年12月21日，中聯重科承債式兼并湖南機床廠；繼而使之成為中聯重科鋸床、鋸帶的重要研發基地與生產基地。
2003年8月30日，中聯重科完成了浦沅的重組。這就使得中聯重科在起重機械領域占有了全國的優勢地位。
中聯重科以如此快速擴張的步伐，并沒有主體與購并企業的異體排斥現象。
相反，所有的購并企業在中聯重科這一平臺上，取得了驚人的績效：
并購后的第一年———2003年，湖機實現銷售收入、產值同比增長均超過60%%；人均勞動生產率提高到21萬元，是改制前的4倍。
2004年，重組并購后第一年的浦沅有限公司和浦沅集團公司銷售收入突破了18億元，同比增長81%%；利潤總額達到2.05億元，是上年同期的21.28倍，超過重組并購前15年利潤的總和。
除了中聯重科的品牌文化與制度文化外，長沙建設機械研究院的巨大專業儲備能量也是整合購并企業的前提。
長沙建機院的科研成果曾經培育了中國數百家企業，這種能量是中聯重科所特有的。
正是這種專業能量，保證了中聯重科擁有超乎尋常的駕御規模的能力。
遍覽中聯重科的股市評價，我們很難發現中聯重科需要一個很長的對購并企業進行盤整的新聞。似乎這一切，都顯得是信手拈來，水到渠成。
這也成就了中聯重科的業績表現與股市表現：
2005年，全國工程機械行業國內上市公司利潤排名第一位；
2006年，全球工程機械制造商排名第24位；
全國上市公司綜合績效排名連續三年位居前列，名列“湘股”第一位；
品牌價值33.18億元，名列“中國500最具價值品牌”的排行榜第193位；
進入“中國企業500強”，“中國機械500強”；
中國十佳最具投資價值上市公司；連續三年被評為“最具成長性”企業。
10余年，中聯重科完成資產由50萬到50億的跨越。
2005年，中聯重科提出了“專業化、股份化、國際化”的發展戰略；這一戰略被形象地稱之為“核裂變”戰略。
核裂變，就是一個原子核分裂成幾個原子核的鏈式反應。鏈式反應發生時，會釋放出巨大的能量稱為原子核能，俗稱原子能。
核裂變發生的前提是：原初的原子核的質量要足夠大。
以“核裂變”為名，已經將中聯人的自信完美無缺地呈現出來了。
在中聯重科之核中，有著品牌力、創新力、資本力、整合力。這些力的發放，使得整個世界的工程機械裝備產業之鏈也為之震動。
為了讓讀者準確地理解“核裂變”戰略，我們直接引文如下：
“核裂變”戰略的核心內涵，一是產業鏈“中間裂變”。這一過程至少包括二次裂變：
其一是以專業化分工為基礎的裂變，即以工程機械子行業類別為劃分標準，以產品組團，從母體裂變出多個專業化公司。目前，我們已組建了七個專業性公司，完成了第一次裂變；
其二是以產品細分的再次裂變。即以單一產品為載體，引入品牌、技術、資本，進行多層級股份化改造和國際化運作，再次裂變。
二是產業鏈“上下延伸”。我們正把產業鏈向上延伸至各關鍵零部件的供應和制造環節，向下延伸至施工設備租賃等產業鏈終端，增強對產業鏈的控制力，形成一個完整的工程機械產業鏈上的利益共同體。
三是產業鏈補充完善。我們雖然是中國乃至世界工程機械行業產品類別最豐富的企業，但是產品發展不平衡狀況依然存在。我們擬通過并購，整合國內甚至國際資源，以完善企業產業鏈條，實現均衡發展，提升企業的整體競爭力。
通過實施“核裂變”戰略，我們將用一個多元投資的主體，拖動多個國際品牌、多級投資者參股投資的產業群體，實現企業國際化、集群化的根本性轉變。我們的目標是用10年的時間，進入行業全球前十。
到這里，我們共同檢閱了中聯重科能量從聚變到裂變的過程。
我們看到了以中聯重科為代表的工程機械湘軍，在裝備中國，也正在裝備世界。
他們的道路也許不可模仿，但他們產業報國的精神也許正輕輕地打動著你的心。
只要創新成為了一種習慣，只要正視機制的力量，無論從何處出發，世界始終是中國人的目的地。
長江東去，湘水北行，長沙這一中國工程機械裝備工業之都，每個企業都將以自己的方式奔向蔚藍。
能量的軌跡 ———中聯重科成長啟示錄（上）
