面對水泥行業產能過剩的局面，在今年的政府工作報告中明確提出了水泥行業要控制增量，優化存量，推動企業兼并重組，提高產業集中度和規模效益，為水泥行業的發展指明了方向，特別是中國建材聯合會和中國水泥協會就此發出了倡議書，開展了“遏制水泥新增產能，加快轉型升級”大討論活動，旗幟鮮明地提出水泥工業發展的思路、路徑和辦法。我們做為水泥行業大企業積極響應號召，切實從實際出發，結合嘉興南方混凝土產業聯合重組、延伸產業鏈的實踐，談一談我們的認識和體會。
嘉興市距杭州、上海、蘇州各60余公里，是著名的江南“魚米之鄉”。得益于便利的交通和優越的發展環境，嘉興區域順理成章地成為水泥、混凝土等建筑行業發展的“熱土”。但在相當長時間里，區域產能無序增長、行業重復建設、市場惡性競爭嚴重，企業普遍效益低下、甚至經營艱難，嘉興區域的發展數量和速壹沒有質量的保證，甚至以犧牲長遠的資源和環境為代價，環境污染加劇、資源與土地浪費嚴重。
2011年，全奇建筑系統預拌混凝土年設計生產能力達3600萬立方米，而全年實際使用量是1500萬立方米(數據采集來源嘉興混凝土協會)，產能達產率只有41.7%。但與此同時，由于投資門檻不高、行業釜譬難度較大等因素疊加，新增企業不斷，僅2011年，嘉興建筑系統新增企業就超過10家，進一步加劇了供需矛盾。這些新進入的商混企業，普遍存在資質缺乏、實力較弱、急功近利、賺快錢等心態，存在選址不當、設計標準不高、設備選型不l佐、生產管理不力等問題，造成資源浪費和環境污染司題突出。
尤其是云年年底以來，銀行放貸門檻提高，加之市場競爭稠劇，應收賬款無法及時回籠，許多規模小、實力差的企業舉步維艱，只能通過民間融資維持經營，也帶來偷工減料、非理性競爭加劇、行業整體利益難以為繼等巨大隱患。
嘉興南方水泥有限公司(簡稱嘉興南方)是南方水泥有限公司在嘉興區域的區域公司，在南方水泥拉開嘉興區域的重組大幕后，中國建材包容的文化吸引了具有一定規模和影響力的企業紛紛加入南方水泥，使嘉興這個長期缺乏大企業引領的水泥市場形成了一股合力，打破了在惡性競爭中越陷越深的行業格局，產能集中度迅速提高。通過水泥聯合重組，嘉興南方擁有15家成員全資子公司，產能達1310萬噸左右，總產能占嘉興地區總產能的54.6%。過去的三年，在南方水泥等大企業集團的引領下，浙江省水泥行業整合取得了顯著成績，加速了落后產能淘汰的力度，改變了無序、惡性的發展狀態，為整個行業健康和長遠發展奠定了良好的基礎。一方面，水泥行業并購整合的實踐經驗，為商混行業的發展提供了有益的借鑒。
另一方面，由于水泥企業向下游的商混延伸，具備天然的技術、管理、人才、資金等優勢，加之三年水泥企業的有序整合，混凝土行業聯合重組的條件已然成熟。為保證水泥行業的持續競爭力，推動水泥和混凝土兩個密切相關的板塊實現良性互動，實現商混行業的健康發展、市場有序競爭，從2011年開始，嘉興南方按照南方水泥的統一部署，加快了所在區域的商混產能聯合重組。
根據工業與信息化部《水泥工業“十二五”發展規劃》要求，水泥企業要進一步調整優化結構，優化技術、品牌、管理、資源、市場等要素配置，著力做強以水泥熟料為龍頭的主業，延伸產業鏈。以此為指導，嘉興南方在調研的基礎上，編制和完善了區域內混凝土業務總體發展規劃，在規劃的指導下，以“優化布局、提升份額”為目標，有序推進混凝土業務聯合重組工作。在目標對象上，聚焦規模大、影響廣、實力強、信譽好的企業；在重組過程中，在總結前期水泥聯合重組經驗的基礎上，進一步規范盡職調查、談判、交接等流程和模板。截至目前，已與20余家企業簽署轉讓協議，新增商混產能超過2000萬立方米。
對于聯合重組新進入的商混企業，從文化方面，嘉興南方迅速導人中國建材“善用資源、服務建設”的公司使命，大力宜貫“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，轉變局部和短視的發展觀念，倡導和鼓勵資源節約利用、環境保護和承擔應有的節能減排責任。
在業務流程方面，迅速按照“三五”管理模式的要求，做好營銷、采購、生產、財務等“五集中”工作。在營銷集中上，針對混凝土企業應收賬款普遍偏高，營銷風險較大的難點，做好以營銷中心為管控平臺、以區域市場部為業務平臺、以財務為風險管控平臺、以工廠調度(或銷售處)為計劃協調平臺、以法務為風險評估平臺的五大平臺建設。在物資采購集中上，價格信息共享，推進招標、議標、對標的“三標”管理，發揮集中優勢降本增效。在生產技術集中上，取長補短，優化工藝指標，保證產品質量，提高生產能力，引導企業走清潔生產，綠色生產之路。在財務管理集中上，發揮嘉興南方融資平臺的優勢，為完成工商變更的企業提供內部借款，全額置換外部高息借款，降低企業資金成本，開展資金集中管理。在人力資源集中上，制定適合商混企業的“三定”管理方案，定員定編，明確職責，提高企業生產效率。
嘉興南方通過產業鏈延伸，對內，迅速提升了進入企業的規范化管理水平，有效整合了區域內分散的資源，提高使用率，減少了浪費；同時，按照負責任央企的標準，嚴格現場管理、品質管理、安全管理。對外，通過自身的努力，一定程度上扭轉了“你死我活、互挖墻腳、偷工減料”的非理性競爭思維，促使同行間更多關注技術、管理等業務能力，促進了行業健康發展。
通過嘉興南方產業鏈延伸的實踐，我們有以下幾點體會：
一是產業鏈的延伸是水泥企業發展的必然趨勢。無論是從水泥行業發展史看，還是縱觀近兩年國際水泥巨頭和國內規模企業的發展路徑，我們都可以得出，產業鏈延伸是水泥企業發展的必然選擇之一。水泥企業向下游混凝土延伸，不僅有利于資金、管理、技術等共享，產生協同效益；還有利于混凝土行業擺脫“墊資一高應收賬款”的惡性循環，走向關注品質和技術的新發展道路。可以說，水泥企業的產業鏈延伸是水泥與混凝土行業共贏之路，也是水泥企業轉型升級的合理之路。
二是大企業進入混凝土行業符合轉型升級的邏輯。大企業的進入，不僅能為政府分憂解難，一定程度上有效規范和提升行業的標準、優化行業秩序，更能加速行業轉型升級的發展速度。混凝土行業監管難度高、資質混雜，產品質量存在較大隱患等現象已經存在了多年，儀僅通過市場化的手段，進行優化與提升，已經證明是一個反復和漫長的過程。只有發揮好大企業的市場化動力，發揮他們的實踐、引領和帶動作用，加之政府部門的有效監管，行業的布局合理、結構優化、集中度提升和良性發展才有可能。
三是有效地轉型升級，行業健康發展，還需要與政府通力合作。受GDP導向和部門利益的左右，產能過剩已經成為中國經濟發展的“頑疾”。在轉型升級的過程中，大企業有責任和使命，提升環 保標準、減少排放和節約利用，但是，這些都是要付出直接的經濟成本和利益。僅僅依靠單個企業，很難有根本性的轉變。因此，政府部門必須在鼓舞和發動上更有聲音，必須在傾斜和激勵上更有作為，必須在限制和淘汰上更有力度。比如，地方政府要站在全局考度，對混凝土總量進行控制，限制無序新增；金融部門應該更多地將信貸資金優先投放于產業鏈延伸等項目；媒體和行業協會更多發揮信息通報、正面引導的“鼓與呼”的作用。如此，水泥和商混行業的轉型升級之路才會更加順暢，“過剩”的迷局才能有解。
嘉興市距杭州、上海、蘇州各60余公里，是著名的江南“魚米之鄉”。得益于便利的交通和優越的發展環境，嘉興區域順理成章地成為水泥、混凝土等建筑行業發展的“熱土”。但在相當長時間里，區域產能無序增長、行業重復建設、市場惡性競爭嚴重，企業普遍效益低下、甚至經營艱難，嘉興區域的發展數量和速壹沒有質量的保證，甚至以犧牲長遠的資源和環境為代價，環境污染加劇、資源與土地浪費嚴重。
2011年，全奇建筑系統預拌混凝土年設計生產能力達3600萬立方米，而全年實際使用量是1500萬立方米(數據采集來源嘉興混凝土協會)，產能達產率只有41.7%。但與此同時，由于投資門檻不高、行業釜譬難度較大等因素疊加，新增企業不斷，僅2011年，嘉興建筑系統新增企業就超過10家，進一步加劇了供需矛盾。這些新進入的商混企業，普遍存在資質缺乏、實力較弱、急功近利、賺快錢等心態，存在選址不當、設計標準不高、設備選型不l佐、生產管理不力等問題，造成資源浪費和環境污染司題突出。
尤其是云年年底以來，銀行放貸門檻提高，加之市場競爭稠劇，應收賬款無法及時回籠，許多規模小、實力差的企業舉步維艱，只能通過民間融資維持經營，也帶來偷工減料、非理性競爭加劇、行業整體利益難以為繼等巨大隱患。
嘉興南方水泥有限公司(簡稱嘉興南方)是南方水泥有限公司在嘉興區域的區域公司，在南方水泥拉開嘉興區域的重組大幕后，中國建材包容的文化吸引了具有一定規模和影響力的企業紛紛加入南方水泥，使嘉興這個長期缺乏大企業引領的水泥市場形成了一股合力，打破了在惡性競爭中越陷越深的行業格局，產能集中度迅速提高。通過水泥聯合重組，嘉興南方擁有15家成員全資子公司，產能達1310萬噸左右，總產能占嘉興地區總產能的54.6%。過去的三年，在南方水泥等大企業集團的引領下，浙江省水泥行業整合取得了顯著成績，加速了落后產能淘汰的力度，改變了無序、惡性的發展狀態，為整個行業健康和長遠發展奠定了良好的基礎。一方面，水泥行業并購整合的實踐經驗，為商混行業的發展提供了有益的借鑒。
另一方面，由于水泥企業向下游的商混延伸，具備天然的技術、管理、人才、資金等優勢，加之三年水泥企業的有序整合，混凝土行業聯合重組的條件已然成熟。為保證水泥行業的持續競爭力，推動水泥和混凝土兩個密切相關的板塊實現良性互動，實現商混行業的健康發展、市場有序競爭，從2011年開始，嘉興南方按照南方水泥的統一部署，加快了所在區域的商混產能聯合重組。
根據工業與信息化部《水泥工業“十二五”發展規劃》要求，水泥企業要進一步調整優化結構，優化技術、品牌、管理、資源、市場等要素配置，著力做強以水泥熟料為龍頭的主業，延伸產業鏈。以此為指導，嘉興南方在調研的基礎上，編制和完善了區域內混凝土業務總體發展規劃，在規劃的指導下，以“優化布局、提升份額”為目標，有序推進混凝土業務聯合重組工作。在目標對象上，聚焦規模大、影響廣、實力強、信譽好的企業；在重組過程中，在總結前期水泥聯合重組經驗的基礎上，進一步規范盡職調查、談判、交接等流程和模板。截至目前，已與20余家企業簽署轉讓協議，新增商混產能超過2000萬立方米。
對于聯合重組新進入的商混企業，從文化方面，嘉興南方迅速導人中國建材“善用資源、服務建設”的公司使命，大力宜貫“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，轉變局部和短視的發展觀念，倡導和鼓勵資源節約利用、環境保護和承擔應有的節能減排責任。
在業務流程方面，迅速按照“三五”管理模式的要求，做好營銷、采購、生產、財務等“五集中”工作。在營銷集中上，針對混凝土企業應收賬款普遍偏高，營銷風險較大的難點，做好以營銷中心為管控平臺、以區域市場部為業務平臺、以財務為風險管控平臺、以工廠調度(或銷售處)為計劃協調平臺、以法務為風險評估平臺的五大平臺建設。在物資采購集中上，價格信息共享，推進招標、議標、對標的“三標”管理，發揮集中優勢降本增效。在生產技術集中上，取長補短，優化工藝指標，保證產品質量，提高生產能力，引導企業走清潔生產，綠色生產之路。在財務管理集中上，發揮嘉興南方融資平臺的優勢，為完成工商變更的企業提供內部借款，全額置換外部高息借款，降低企業資金成本，開展資金集中管理。在人力資源集中上，制定適合商混企業的“三定”管理方案，定員定編，明確職責，提高企業生產效率。
嘉興南方通過產業鏈延伸，對內，迅速提升了進入企業的規范化管理水平，有效整合了區域內分散的資源，提高使用率，減少了浪費；同時，按照負責任央企的標準，嚴格現場管理、品質管理、安全管理。對外，通過自身的努力，一定程度上扭轉了“你死我活、互挖墻腳、偷工減料”的非理性競爭思維，促使同行間更多關注技術、管理等業務能力，促進了行業健康發展。
通過嘉興南方產業鏈延伸的實踐，我們有以下幾點體會：
一是產業鏈的延伸是水泥企業發展的必然趨勢。無論是從水泥行業發展史看，還是縱觀近兩年國際水泥巨頭和國內規模企業的發展路徑，我們都可以得出，產業鏈延伸是水泥企業發展的必然選擇之一。水泥企業向下游混凝土延伸，不僅有利于資金、管理、技術等共享，產生協同效益；還有利于混凝土行業擺脫“墊資一高應收賬款”的惡性循環，走向關注品質和技術的新發展道路。可以說，水泥企業的產業鏈延伸是水泥與混凝土行業共贏之路，也是水泥企業轉型升級的合理之路。
二是大企業進入混凝土行業符合轉型升級的邏輯。大企業的進入，不僅能為政府分憂解難，一定程度上有效規范和提升行業的標準、優化行業秩序，更能加速行業轉型升級的發展速度。混凝土行業監管難度高、資質混雜，產品質量存在較大隱患等現象已經存在了多年，儀僅通過市場化的手段，進行優化與提升，已經證明是一個反復和漫長的過程。只有發揮好大企業的市場化動力，發揮他們的實踐、引領和帶動作用，加之政府部門的有效監管，行業的布局合理、結構優化、集中度提升和良性發展才有可能。
三是有效地轉型升級，行業健康發展，還需要與政府通力合作。受GDP導向和部門利益的左右，產能過剩已經成為中國經濟發展的“頑疾”。在轉型升級的過程中，大企業有責任和使命，提升環 保標準、減少排放和節約利用，但是，這些都是要付出直接的經濟成本和利益。僅僅依靠單個企業，很難有根本性的轉變。因此，政府部門必須在鼓舞和發動上更有聲音，必須在傾斜和激勵上更有作為，必須在限制和淘汰上更有力度。比如，地方政府要站在全局考度，對混凝土總量進行控制，限制無序新增；金融部門應該更多地將信貸資金優先投放于產業鏈延伸等項目；媒體和行業協會更多發揮信息通報、正面引導的“鼓與呼”的作用。如此，水泥和商混行業的轉型升級之路才會更加順暢，“過剩”的迷局才能有解。
