1. 當前，特別是自從金融危機爆發以來，面對激烈的市場競爭，產品價格戰及產品同質化現象十分嚴重，國內企業生存狀況令人堪憂。對整機企業來說，會將成本壓力轉化到用戶及配套件廠商，那么配套件企業面對困境，只能不斷壓縮成本進而造成利潤率的嚴重下降，以至最后破產倒閉。您如何看待這個問題？貴公司在價格戰上的態度是什么？如何保護用戶及配套件廠商等合作伙伴的利益？
宋利年：自金融危機爆發以來，面臨激烈的市場競爭和市場需求的急劇下降，作為整機企業的普茨邁斯特也不可避免地受到了沖擊。普茨邁斯特及時調整策略，在保護配套件廠商的前提下,適當的讓利給客戶。事實上，隨著市場競爭的白熱化，客戶今天的利潤率相比以前也有了很大的下降。但是，普茨邁斯特從來不參與價格戰，始終堅持提供“最可靠”和“最優性價比”的產品給客戶，只有這樣客戶和企業才能得到長遠的發展。從用戶來說不要只顧眼前利益貪圖小利，要支持最優性價比的產品和零配件，特別是不要使用一些看似很便宜的假冒偽劣零配件，這些假冒偽劣零配件由于沒有有效的質量控制，在安全和系統配置方面隨時可能會造成客戶非正常停機等一系列問題，不但損害了客戶自身的利益也使配套件廠商的利益蒙受了損失。例如工地上常見的布料桿托架開裂，基本上都是由于使用了非原廠的超重和外形不規范的輸送管造成的。面對金融危機，普茨邁斯特機械（上海）有限公司和各配套件廠商積極合作，對一批易損的零配件加大采購數量降低成本，并積極進行市場促銷，引導和培訓客戶使用正廠配件，共同抵制假冒偽劣零配件，使用戶、配套件廠商和大象工廠共同受益，共同長遠發展。
2.您的企業在銷售體系中，代理商分布是怎樣的？你如何評價當前生產商與代理商之間的關系？您認為中國的代理商對企業的忠誠度和對用戶的服務水平是怎樣的？
宋利年：普茨邁斯特采用的是代理和直銷混合制，以代理為主以直銷為輔。代理商具有更多的靈活性對當地的市場狀況比較熟悉而且容易和客戶溝通。但是代理商容易以短期盈利為導向，缺乏長期目標的規劃和管理。生產商一般都具有非常長的市場運營和管理經驗，對品牌的把握和長遠的市場發展具有戰略眼光。可是，生產商在快速切入區域性市場方面缺乏對當地市場的深入了解和相應的靈活性。生產商和代理商應該相互合作揚長避短，發揮各自的優勢，給客戶以全面的解決方案。其實，中國的代理商都是愿意搭乘知名品牌企業的便車發展自己，大部分的代理商也都能夠盡心盡力地為當地客戶提供較高水平的服務。但是，有一些代理商由于缺乏系統的管理經驗和合適的管理人才，在實際運作中采取了很多短期的做法，不但損害了用戶的利益同時也損害了生產企業的利益。同樣地，一些生產企業不顧實際情況盲目對代理商進行打壓或者只是給代理商提供資金、配件、技術等支持而忽視對其管理方面的指導和培訓，結果是沒有從根本上幫助代理商解決應該解決的問題。最終造成代理商、生產商和客戶三方不滿，為各自的企業發展蒙上了陰影。因此，作為生產企業一定要及時把握代理商的運行管理狀況，給以及時的培訓和指導，必要時甚至給代理商提供人才培養支持，使代理商和企業融為一體，才能為客戶提供更高質量的服務。
3.售前培訓、服務跟蹤、售后回訪等貫穿整個服務過程，一般問題集中出在服務跟蹤上，當用戶購買產品并在使用過程中出現問題時，需要廠商及時給予解決。貴公司面對這些問題時，服務狀況是怎樣的？特別是當關鍵零部件無法快速提供、產品質保期已過等問題，企業如何處理？
宋利年：普茨邁斯特始終堅持為客戶提供專業的培訓，培訓貫穿售前、售中和售后的全過程。包括泵送方案咨詢、泵工理論和實踐培訓、現場交機培訓等，使客戶在售前就能掌握相關的泵送知識，為設備進入快速盈利階段打下堅實的基礎。
為了給客戶提供及時有效的服務跟蹤，普茨邁斯特自2008年10月開始實行大區負責制，每個大區設立大區倉庫，大區下設服務點倉庫，并及時調整零配件庫存和當地車輛相匹配，做到地方服務點、各個大區和上海總部三級保障，特別是關鍵零部件的備貨更是做到100%的保障。大區對當地的售后服務負責，產品在使用過程中出現問題，售后服務必須2小時內到達客戶現場。質量保修索賠由大區做出決定幫助客戶及時解決問題。大區服務人員必須主動拜訪客戶，并提交客戶訪問報告。大區負責制使原來集中到上海總部處理的零配件備庫、索賠和售后服務回訪變為由各個當地區域負責，減少了中間環節，使服務內容更加本地化、更加貼近客戶，贏得了更高的客戶滿意度。
普茨邁斯特秉承50年品牌精神，本著“一切使客戶滿意”的原則，對普茨邁斯特的產品提供終身維修。特別是針對產品已經過質保期的維修，如果現場拆解發現確實是產品本身存在缺陷，普茨邁斯特仍然可以提供免費索賠維修。
4.您認為外資及合資企業相比國內企業來說，在售后服務方面有何不同，優勢和劣勢分別是什么？
宋利年：相對于國內企業，外資企業的售后服務壓力要大得多，主要源于客戶對外資品牌的期望值更高。外資企業的售后服務大多沿用成熟國家的售后服務管理，無論是索賠還是售后服務監控等當地都有相關的法律依據，而且客戶消費心理成熟、理性。外資企業的售后服務管理更規范，但是在具體操作上缺乏一定的靈活性，再加上外資企業的售后服務在初期的服務網點不如國內企業多，使外資品牌在國內的售后服務面臨巨大的挑戰。例如，同樣是一個很小的故障，作為國內工程機械企業對該問題已經司空見慣了，售后服務處理完成就結束了，而一個外資企業的售后服務可能還要面臨質量質疑、間接索賠等額外的要求。相對于國內企業，外資企業的售后服務人員都經過了嚴格的售后服務培訓，持證上崗，在服務過程中更關注于售后服務對品牌的影響，售后服務人員不會有一些不切實際的承諾等，客戶對外資企業的售后服務質量比較放心。
普茨邁斯特機械（上海）有限公司自1995年成立以來，非常注重自己服務網絡的發展。目前，除了西藏以外的省份都能找到普茨邁斯特的售后服務網點。在售后服務管理方面充分利用國外售后服務成熟的經驗，結合中國客戶的實際情況靈活處理。以“一切使客戶滿意”為目標，通過多年實踐，得到了客戶的認可。今后，普茨邁斯特上海更會不斷加大售后服務方面的投入，在全國充實自己的服務網路，升級自己的售后服務配置，使全國范圍內的零配件供應和客戶服務響應時間達到2小時以內。
5.在后期的用戶服務上，很多企業都推出了例如“保姆式服務”、“管家式服務”、“全國用戶回訪活動”等服務形式，這受到很多用戶的好評。貴公司后期如何繼續提高和改善針對用戶的服務水平？
宋利年：為了更好地為用戶提供后期服務，售后服務部致力于建立大區負責制，使對客戶的反應時間、零配件供應和索賠等售后服務職能離客戶更近、服務更加體貼。同時，強化針對客戶的服務培訓和主動拜訪制度，“授人與魚不如授人與漁”和“主動預防保養”理念貫穿售后服務始終。各個大區和公司總部售后服務舉行的客戶座談會及時了解客戶的需求，為客戶提供溝通交流的平臺，得到了客戶由衷的好評。
6.作為國際知名品牌企業，后期的用戶服務是否受制于關鍵配件的及時供給，從而影響到產品的售后服務水平？您是怎么看待這一狀況的？
宋利年：普茨邁斯特機械（上海）有限公司自在上海建廠以來秉承公司“服務，改進和創造價值”的宗旨，不斷改進自身零配件供應鏈，為客戶提供7天24小時不間斷發貨。關鍵配件通過售后服務都能及時供給，如果在緊急情況下配件倉庫不能保證該關鍵零配件的供應，生產線緊急調撥也要保證客戶的正常使用。而且，針對超過十年的舊的泵車，除了特殊的電器零配件以外，其他配件全部可以國內現貨提供或者制造加工。
7.售后服務是形成產品下一次銷售的契機和拉力，服務水平的高低是直接影響到企業的忠誠度和美譽度。您認為“服務到永遠”（海爾的服務理念）是否適用于工程機械行業？
宋利年：從服務意識和服務本身出發服務到永遠沒有問題，關鍵是“永遠”是“多遠”。因為，工程機械并不是日用品。其壽命跨度可能會達到十年甚至幾十年。雖然，普茨邁斯特在設計時已經充分考慮了產品的壽命保證十年的使用，甚至今天還能發現20年前的車仍然在使用。可是，畢竟工程機械的安全性地位突顯，無論是鋼結構的疲勞壽命還是電器元件的可替代性，在20年以上都會面臨著巨大的挑戰。很多零部件在維修時都要考慮才更換總成或者進行改裝，如果維修的成本基本接近于新車的采購成本，服務到永遠就沒有了實際的意義。
