經(jīng)濟危機蔓延全球之際，獲得政府援助資金的美國國際集團（AIG）宣布向其員工分發(fā)總額1.65億美元的獎金和續(xù)聘津貼，一時間批評之聲四起。看到這則新聞，我為納稅人的錢被任意揮霍而為美國民眾抱不平，更為AIG公司因合約設計中負激勵的缺失而面臨人才流失、瀕臨倒閉而惋惜。
在績效管理中，正激勵與負激勵從不同方面對人的行為起著強化作用，二者相輔相成、不可偏廢。一個全年虧損高達近千億美元的企業(yè)，公司高管卻堂而皇之地根據(jù)所謂“合約”分得如此豐厚獎金，在這種情況下，我們無法想象在該公司過去若干盈利年中，其高管究竟拿到了多高的年薪。事實上，由于負激勵的缺失，AIG公司將政府發(fā)放的援救資金作為獎金發(fā)放，以“留住最棒、最聰明的人才”，最終換來的結果卻是52名高管在領取獎金后，紛紛離職而逃。
AIG的做法，在強調績效文化的三一人眼中是不可理喻的。每年，三一集團都要與各子公司簽訂績效合約，年底根據(jù)合約嚴格考核并按承諾兌現(xiàn)獎罰，公司高管必須為公司創(chuàng)造績效才能獲得額外的正激勵，否則只能得到負激勵。
記得我剛來三一重裝時就聽說2006年公司因為沒有完成合約任務、受到處罰的事，盡管當時的三一重裝尚處于創(chuàng)立初期，且當年還實現(xiàn)了盈利。一家盈利企業(yè)高管挨罰，另一家巨額虧損企業(yè)給高管發(fā)放巨額獎金，這就是三一與AIG公司的績效文化的差異。透過其中， 我們看到的是一家企業(yè)高管勇于承擔責任，而另一家企業(yè)管理者卻道德缺失。
在績效管理中，正激勵與負激勵從不同方面對人的行為起著強化作用，二者相輔相成、不可偏廢。一個全年虧損高達近千億美元的企業(yè)，公司高管卻堂而皇之地根據(jù)所謂“合約”分得如此豐厚獎金，在這種情況下，我們無法想象在該公司過去若干盈利年中，其高管究竟拿到了多高的年薪。事實上，由于負激勵的缺失，AIG公司將政府發(fā)放的援救資金作為獎金發(fā)放，以“留住最棒、最聰明的人才”，最終換來的結果卻是52名高管在領取獎金后，紛紛離職而逃。
AIG的做法，在強調績效文化的三一人眼中是不可理喻的。每年，三一集團都要與各子公司簽訂績效合約，年底根據(jù)合約嚴格考核并按承諾兌現(xiàn)獎罰，公司高管必須為公司創(chuàng)造績效才能獲得額外的正激勵，否則只能得到負激勵。
記得我剛來三一重裝時就聽說2006年公司因為沒有完成合約任務、受到處罰的事，盡管當時的三一重裝尚處于創(chuàng)立初期，且當年還實現(xiàn)了盈利。一家盈利企業(yè)高管挨罰，另一家巨額虧損企業(yè)給高管發(fā)放巨額獎金，這就是三一與AIG公司的績效文化的差異。透過其中， 我們看到的是一家企業(yè)高管勇于承擔責任，而另一家企業(yè)管理者卻道德缺失。
