在全國經濟增速放緩，實體經濟面臨新的挑戰，企業紛紛陷入發展困難期的當下，云南建工卻又一次實現逆勢增長。
去年，云南建工集團各項經濟指標再創歷史新高：全年完成經營額601.85億元，實現利潤7.17億元，同比分別增長49.8%、39%；凈資產一年增長53.56億元，達到90億元；職工人均年收入6萬元，同比增長18%。今年1至7月發展勢頭依然強勁，新簽合同額290.23億元，完成經營額400.51億元，利潤達3.68億元。各項指標增幅進一步增大，實現了高基數上的高速高效增長，利潤指標排在全省17戶省屬企業前列，盈利能力處于全國同行業領先地位。
卓越的業績背后，其堅實的支撐來自于對質量效益型的跨越追求。在這種全新的追求中，云南建工集團牢牢鎖定全力打造高品質高效益高增長的大型建設集團這一目標。
這，足以成為云南以轉型升級促產業跨越發展的一個典型樣本。
理念轉變—
從經營項目到經營資源
“轉變經營方式轉什么？怎么轉？”提出這一問題后，云南建工領導班子成員在深入調查研究和廣泛聽取民意的基礎上，找到了答案：由經營項目向經營資源轉變！云南建工集團黨委書記、董事長陳文山對“轉變”進行了闡述：把經營理念由過去“包工頭”式的經營具體項目轉變為集團化、品牌化經營新理念，全集團形成一個有力的拳頭，經營好集團的品牌優勢、技術優勢、管理優勢、人才優勢、資本優勢等資源優勢，提升集團經營規模、經營范圍、經營層次和經營質量，進一步增強集團核心競爭力和可持續發展能力，實現大集團、大經營、大發展、大跨越。
“進入新的發展階段，我們對跨越的追求已不只是規模總量的概念，云南建工正在努力實現包括產值、利潤、管理、職工收入等在內的全方位新跨越。”陳文山的話，詮釋著該企業創新驅動、轉型升級的生動實踐。
近年來，云南建工集團品牌影響力持續提升，連續21次入選中國企業500強，連續3次進入國際承包商（ENR）225強并排名第70位（中國第18位），中國100大跨國公司及跨國指數排名第67位，中國承包商60強排名第16位，云南企業100強排名第9位。
在轉變發展方式過程中，云南建工對人才資源、人力資源的精心經營是其又一亮點。企業通過打造個人價值體現最大化的空間平臺，奠定了以人為本的可持續發展基礎。集團幾年來每年為1000多名大學生提供穩定崗位，幫助他們制定職業規劃，簽訂師帶徒協議，搞青藍工程，形成了傳幫帶團隊生態，去年實施了百優青年骨干跟蹤培養計劃。去年底，建工集團按照省委提出的盤活干部隊伍這一盤棋的指導，制定了80后干部培養計劃，每家公司提拔了1名80后副總和總助，43名年輕干部走上領導崗位，實現了崗上鍛煉的目標。在經濟開發區，綠化優美的建工新城圓了建工人的住房夢，一萬多套廉租房、經濟適用房、團購房，基本改變了建房人沒有好房子住的狀況。去年，云南建工為85歲以上的1000多名老職工發放長壽補貼，今年補貼發放年限進一步下調到75歲。建工集團黨委副書記、紀委書記張戰國說：“企業發展依靠誰？企業發展為了誰？在建工，這個群眾路線教育實踐活動提出的問題已經得到了明確回答。”
不遺余力推進企業轉型升級，云南建工實現了“兩個轉移”。
工作重點向保障房建設轉移。去年，云南省城鄉建設投資有限公司與昆明、德宏、保山、楚雄、臨滄、普洱、昭通、玉溪等8個州市，34個縣（市、區）簽訂保障房建設任務12.26萬套，總建筑面積750萬平方米，總投資186億元，占2012年我省城鎮保障性住房建設任務的47%。到明年年初，95%以上的項目可交付使用。今年，云南建工集團又與楚雄、大理、昭通等10個州市簽訂10.95萬套保障房融資建設委托協議。預計2012年至2014年，公司在保障房建設上投資總額將達500億元。
工作中心由經營為中心向生產管理為中心轉移。云南建工集團從去年開始全面推進實施質量、安全、進度、技術、成本“五位一體”的精細化、集團化綜合基礎管理，向管理要效益和效率，要核心競爭力和可持續發展能力。通過抓基礎管理，多個重點工程受到了省領導的高度評價：凡是交給云南建工的任務，都能高速優質推進，按時按質完成；通過抓基礎管理，大宗建材集團集中采購平臺搭建運行，實現了在提高采購品質的同時降低成本、增加效益；通過抓基礎管理，用現代信息管理技術手段實現了項目的業務與財務一體化管理，夯實了精細化管理基礎。同時，配合組織結構與組織機構的調整，形成總工程師、總經濟師、總會計師、設計總監、風險總監“五總師”全方位強化管理格局，管理機構更加完善，管理機制更加健全。
這“兩個轉移”，其帶動的不只是保障房建設，更是企業經營理念和經營模式的轉變。
優化結構—
由單點支撐到三足鼎立
由房建主業單點支撐企業發展逐步向投融資、工程總承包、房地產開發三足鼎立格局邁進，把云南建工集團建設成為擁有設計、科研、施工、咨詢、投融資、開發建設一體化發展能力，具有多層次產業結構和綜合競爭力、國際影響力的大型建設集團。在今年年初的職代會上，云南建工集團決策層進一步明確了集團調整優化產業結構、推進轉型升級的基本思路和明晰路徑。
房建主業是建工集團生存發展的基礎，全集團擁有建筑企業主項和增項資質91個，其中房建工程總承包特級資質1個，各類總承包資質20多個，實力雄厚。在調整優化產業結構過程中，云南建工繼續強化房建主業的基礎地位，為集團轉型升級提供了強大的人才流、資金流等基礎支撐作用。
在第二主業房地產發展方面，云南建工集團所屬云南省房地產開發經營公司于2012年12月28日正式改制為云南省房地產開發經營（集團）有限公司，標志著省房集團母公司改制工作順利完成，成為具有一級房地產開發資質的房地產企業。省房集團以改制為起點，按照建工集團的統一安排和部署，進一步完善現代企業管理制度，建立健全集團化管理體系，不斷提高開發建設能力和市場競爭力，正在發展成為云南省房地產開發的龍頭企業集團。目前，省房集團立足昆明、輻射州市，正在開發項目達10多個。
與此同時，集團延長相關多元產業鏈，重點培育打造水利水電、路橋、市政、鋼結構、工業設備安裝、商品混凝土生產六大板塊，并從事建材與設備供銷、建筑科研、勘察設計、建筑勞務等業務，產業結構覆蓋建筑業全范圍，實現了產業鏈的延伸和利潤鏈的閉合。
在做實、做大、做強實體產業的同時，云南建工集團逐步走向產融雙驅的運營格局，投融資資本運作與實體產業發展比翼雙飛，相輔相成。去年，集團投資規模累計達600億元，在保障房建設、房地產開發和海外市場拓展的同時，極大地提高了大項目運作能力，投資拉動成效明顯。投資開發了五里片區開發項目、建工新城項目，以融資模式建設的昆明滇池明珠廣場項目及以融資代建模式承接的蘇家村舊城改造和大坡村回遷安置房項目、麻昭（麻柳灣—昭通）高速項目均已開工建設或啟動。
今年以來，云南建工集團緊緊抓住資信提升、融資環境有利時機，進一步加大融資工作力度。全集團共獲得銀行授信370億元。目前，集團城鄉投、省房集團和海外投三大投融資平臺在新經濟(310358,基金吧)形勢下的強大引領作用得以彰顯，資本效應通過應用金融工具得以放大，集團正逐步發展成為集投融資、工程總承包、房地產開發為一體的大型建設集團，轉型升級駛入快車道。
今年，云南建工集團確定了完成投資額200億元以上，確保新簽合同額500億元、力爭600億元，完成產值430億元以上，利潤超過7.5億元，確保職工收入增長15%以上的目標。從目前經濟數據看，超額完成這個目標是大概率事件。
去年，云南建工集團各項經濟指標再創歷史新高：全年完成經營額601.85億元，實現利潤7.17億元，同比分別增長49.8%、39%；凈資產一年增長53.56億元，達到90億元；職工人均年收入6萬元，同比增長18%。今年1至7月發展勢頭依然強勁，新簽合同額290.23億元，完成經營額400.51億元，利潤達3.68億元。各項指標增幅進一步增大，實現了高基數上的高速高效增長，利潤指標排在全省17戶省屬企業前列，盈利能力處于全國同行業領先地位。
卓越的業績背后，其堅實的支撐來自于對質量效益型的跨越追求。在這種全新的追求中，云南建工集團牢牢鎖定全力打造高品質高效益高增長的大型建設集團這一目標。
這，足以成為云南以轉型升級促產業跨越發展的一個典型樣本。
理念轉變—
從經營項目到經營資源
“轉變經營方式轉什么？怎么轉？”提出這一問題后，云南建工領導班子成員在深入調查研究和廣泛聽取民意的基礎上，找到了答案：由經營項目向經營資源轉變！云南建工集團黨委書記、董事長陳文山對“轉變”進行了闡述：把經營理念由過去“包工頭”式的經營具體項目轉變為集團化、品牌化經營新理念，全集團形成一個有力的拳頭，經營好集團的品牌優勢、技術優勢、管理優勢、人才優勢、資本優勢等資源優勢，提升集團經營規模、經營范圍、經營層次和經營質量，進一步增強集團核心競爭力和可持續發展能力，實現大集團、大經營、大發展、大跨越。
“進入新的發展階段，我們對跨越的追求已不只是規模總量的概念，云南建工正在努力實現包括產值、利潤、管理、職工收入等在內的全方位新跨越。”陳文山的話，詮釋著該企業創新驅動、轉型升級的生動實踐。
近年來，云南建工集團品牌影響力持續提升，連續21次入選中國企業500強，連續3次進入國際承包商（ENR）225強并排名第70位（中國第18位），中國100大跨國公司及跨國指數排名第67位，中國承包商60強排名第16位，云南企業100強排名第9位。
在轉變發展方式過程中，云南建工對人才資源、人力資源的精心經營是其又一亮點。企業通過打造個人價值體現最大化的空間平臺，奠定了以人為本的可持續發展基礎。集團幾年來每年為1000多名大學生提供穩定崗位，幫助他們制定職業規劃，簽訂師帶徒協議，搞青藍工程，形成了傳幫帶團隊生態，去年實施了百優青年骨干跟蹤培養計劃。去年底，建工集團按照省委提出的盤活干部隊伍這一盤棋的指導，制定了80后干部培養計劃，每家公司提拔了1名80后副總和總助，43名年輕干部走上領導崗位，實現了崗上鍛煉的目標。在經濟開發區，綠化優美的建工新城圓了建工人的住房夢，一萬多套廉租房、經濟適用房、團購房，基本改變了建房人沒有好房子住的狀況。去年，云南建工為85歲以上的1000多名老職工發放長壽補貼，今年補貼發放年限進一步下調到75歲。建工集團黨委副書記、紀委書記張戰國說：“企業發展依靠誰？企業發展為了誰？在建工，這個群眾路線教育實踐活動提出的問題已經得到了明確回答。”
不遺余力推進企業轉型升級，云南建工實現了“兩個轉移”。
工作重點向保障房建設轉移。去年，云南省城鄉建設投資有限公司與昆明、德宏、保山、楚雄、臨滄、普洱、昭通、玉溪等8個州市，34個縣（市、區）簽訂保障房建設任務12.26萬套，總建筑面積750萬平方米，總投資186億元，占2012年我省城鎮保障性住房建設任務的47%。到明年年初，95%以上的項目可交付使用。今年，云南建工集團又與楚雄、大理、昭通等10個州市簽訂10.95萬套保障房融資建設委托協議。預計2012年至2014年，公司在保障房建設上投資總額將達500億元。
工作中心由經營為中心向生產管理為中心轉移。云南建工集團從去年開始全面推進實施質量、安全、進度、技術、成本“五位一體”的精細化、集團化綜合基礎管理，向管理要效益和效率，要核心競爭力和可持續發展能力。通過抓基礎管理，多個重點工程受到了省領導的高度評價：凡是交給云南建工的任務，都能高速優質推進，按時按質完成；通過抓基礎管理，大宗建材集團集中采購平臺搭建運行，實現了在提高采購品質的同時降低成本、增加效益；通過抓基礎管理，用現代信息管理技術手段實現了項目的業務與財務一體化管理，夯實了精細化管理基礎。同時，配合組織結構與組織機構的調整，形成總工程師、總經濟師、總會計師、設計總監、風險總監“五總師”全方位強化管理格局，管理機構更加完善，管理機制更加健全。
這“兩個轉移”，其帶動的不只是保障房建設，更是企業經營理念和經營模式的轉變。
優化結構—
由單點支撐到三足鼎立
由房建主業單點支撐企業發展逐步向投融資、工程總承包、房地產開發三足鼎立格局邁進，把云南建工集團建設成為擁有設計、科研、施工、咨詢、投融資、開發建設一體化發展能力，具有多層次產業結構和綜合競爭力、國際影響力的大型建設集團。在今年年初的職代會上，云南建工集團決策層進一步明確了集團調整優化產業結構、推進轉型升級的基本思路和明晰路徑。
房建主業是建工集團生存發展的基礎，全集團擁有建筑企業主項和增項資質91個，其中房建工程總承包特級資質1個，各類總承包資質20多個，實力雄厚。在調整優化產業結構過程中，云南建工繼續強化房建主業的基礎地位，為集團轉型升級提供了強大的人才流、資金流等基礎支撐作用。
在第二主業房地產發展方面，云南建工集團所屬云南省房地產開發經營公司于2012年12月28日正式改制為云南省房地產開發經營（集團）有限公司，標志著省房集團母公司改制工作順利完成，成為具有一級房地產開發資質的房地產企業。省房集團以改制為起點，按照建工集團的統一安排和部署，進一步完善現代企業管理制度，建立健全集團化管理體系，不斷提高開發建設能力和市場競爭力，正在發展成為云南省房地產開發的龍頭企業集團。目前，省房集團立足昆明、輻射州市，正在開發項目達10多個。
與此同時，集團延長相關多元產業鏈，重點培育打造水利水電、路橋、市政、鋼結構、工業設備安裝、商品混凝土生產六大板塊，并從事建材與設備供銷、建筑科研、勘察設計、建筑勞務等業務，產業結構覆蓋建筑業全范圍，實現了產業鏈的延伸和利潤鏈的閉合。
在做實、做大、做強實體產業的同時，云南建工集團逐步走向產融雙驅的運營格局，投融資資本運作與實體產業發展比翼雙飛，相輔相成。去年，集團投資規模累計達600億元，在保障房建設、房地產開發和海外市場拓展的同時，極大地提高了大項目運作能力，投資拉動成效明顯。投資開發了五里片區開發項目、建工新城項目，以融資模式建設的昆明滇池明珠廣場項目及以融資代建模式承接的蘇家村舊城改造和大坡村回遷安置房項目、麻昭（麻柳灣—昭通）高速項目均已開工建設或啟動。
今年以來，云南建工集團緊緊抓住資信提升、融資環境有利時機，進一步加大融資工作力度。全集團共獲得銀行授信370億元。目前，集團城鄉投、省房集團和海外投三大投融資平臺在新經濟(310358,基金吧)形勢下的強大引領作用得以彰顯，資本效應通過應用金融工具得以放大，集團正逐步發展成為集投融資、工程總承包、房地產開發為一體的大型建設集團，轉型升級駛入快車道。
今年，云南建工集團確定了完成投資額200億元以上，確保新簽合同額500億元、力爭600億元，完成產值430億元以上，利潤超過7.5億元，確保職工收入增長15%以上的目標。從目前經濟數據看，超額完成這個目標是大概率事件。
