上海城建集團轉變“走出去”的方式，實現了從項目主導到“屬地化”經營的機制創新
“壓力相當大。”上海城建市政工程集團董事長周松對《上海國資》表示。
顯而易見，對于施工企業來說，其壓力來自于兩方面，一是上海的城市基礎建設市場空間已大為縮小。尤其世博會之后，工程量已明顯下降。其二，外地市場競爭日趨激烈。“競爭不斷升級，而且員工對去市外做工程頗多顧慮，種種因素讓企業對外地工程項目挑挑揀揀的。”
在此情形下，2010年，上海城建集團要求下屬企業轉變“走出去”的方式，從項目主導到“屬地化”經營。
所謂項目主導，“比如我們上海城建市政集團，早年打進外地市場的方式即是，哪有工程就去哪里，工程做完再轉戰他處，打一槍換一個地方，并沒有好好考慮思路。因為項目有好有壞，我們亦或盈利或虧損。”周松介紹說。
與項目主導制比較，屬地化經營與之最大的區別是，做完工程之后必須留在當地設立分公司，并設法把分公司變成屬地化企業。“現在我們推行‘一司兩地’，在目標市場建立區域分公司，長期駐扎當地，擔負市場拓展、市場經營、施工管理等所有職能。”
企業對于市場的嗅覺總是最靈敏的，城建市政集團擅長變通的態度由此可見。“施工企業總有一種不安分的野性，所以一直會尋求新的突破，直至達到目的。”市場分析人士表示。
不過，融入當地并不是一件容易的事，屬地化經營要求企業有極強的耐心和周到的態度。而對承擔政府項目為主的上海城建市政集團來說，如何站穩腳跟、進而爭奪區域市場依然是目前最大的挑戰。
江西樣板
江西分公司是城建市政集團在屬地化經營中發展得較為成熟的分公司。江西分公司的成功經營亦成為此后城建市政屬地化經營的模式。
“我們的方法是通過設計單位先進入當地，然后引進市政集團施工；但我們不是單獨施工，而是與當地企業合作。”周松介紹說。
事實上，城建市政的做法頗令外地政府對其抱有好感。“城建集團的設計院實力較強，往往先于施工單位走出去，為當地設計施工方案。在設計方案得到對方認可后，地方政府會更愿意相信設計單位所推薦的施工企業。而我們施工跟進后，再尋找當地企業合作，招投標就更有把握。”周松解釋。
不過，這并不表明當地政府一開始會把城建市政當作本地企業看待。為進一步贏得信任，2010年城建市政在南昌設立了城建市政的首家分公司——江西分公司，開始其區域化運營。
為盡快進入當地市場，江西分公司著力與當地的城市規劃院和重點設計院建立溝通渠道和機制。“我們事先就參與市政規劃，能及時、全面掌握建設當地的工程信息。”周松表示。
據《上海國資》了解，江西分公司目前總人數為52 名，其中屬地化招聘16人，城建市政總經理助理黃永春擔任江西分公司經理，除黨總支書記、副經理和財務由上海派遣外，其余員工都在當地招聘。
實際上，人員當地招聘是其屬地化經營的重要一環。
“以前單純做項目時，在外地設立一個項目公司，施工隊伍和管理團隊全由上海派遣，成本非常高，如在當地招聘員工，能大為減少人力成本。”周松介紹。
事實上，減少成本只是一個方面，城建市政更考慮到如何很快融入當地環境，員工的屬地化招聘和管理是必經之路。“我們的用工合同是直接和當地的人力資源中心簽訂的。”
在此基礎上，作為國有企業，城建市政在江西將其分公司黨建與當地項目的業主公司、監理單位進行聯建，使黨組織工作納入當地管理，與業主、監理、投資、設計聯合開展活動。在此基礎上，城建市政加強與當地施工企業合作。“我們有我們的優勢，他們有他們的優勢，比如開挖土方，可以運到什么地方去，價錢如何計算？當地企業就比我們了解。再如，施工中可以幫助化解一些矛盾，盡量控制工期。這對外地企業來說都是極為難得的。”周松介紹。
不過，更為重要的是，江西分公司會把承接項目所得的稅收留在了當地。
“我們為當地解決就業，與業主單位黨組織關系密切，并且稅收留在當地，事實上，我們就是當地企業了。”周松表示。
被政府視為本地企業，所帶來的便利之處是城建市政在項目主導制時代無法想象的。“我們有很多機會參與其市政項目的溝通和規劃，直接將上海的先進管理理念和做法介紹給當地。當然，市場開拓亦更為順利。”周松表示。
不過，“走出去”的成功秘訣，最為根本的仍是要憑過硬的施工技術。
技術為本
城建市政集團對其在地下工程、以PC材料為主的建筑工程、市政環保工程三大板塊實力很自信。其在地下工程開發項目上的核心競爭力至今仍無企業能復制趕超。“我們走出去，往往承接的是當地施工企業無力解決的工程，或者是整體工程中難度最大要求最高的部分，這就促使我們不斷進行技術創新。”周松介紹。
事實上，城建市政集團的地下施工技術即便在國際上亦不遜色。比如，其“盾構穿越成套控制技術及其應用”在2010年獲得上海市科學技術獎一等獎；“盾構隧道雙層路面的上層道路施工工法”被建設部授予“國家級工法”稱號；“西藏南路越江隧道工程”在2010年獲得全國建筑行業新技術應用示范工程；“管幕法”則獲非開挖技術國際大獎，其在中環線(浦西段)北虹路地道所采用的管幕穿越工程獲得上海市首屆非開挖工程金獎。
除了技術超群外，城建市政集團細膩的工程管理亦為當地政府信服。“我們對周圍建筑物的保護、對環境的維護做到周到徹底。”周松介紹。
在江西，讓地方政府真實可見的是，城建市政集團先后承建了該省吉安市井岡山大道中段改造工程、井岡山大道中段改造工程(吉安縣段)、吉安市中心城區道路改造工程(二標段)、鷹潭至瑞金高速公路建設項目B2合同段、吉安縣廬陵大道改造工程、吉安市濱江新區道路路網建設工程，這些工程均分獲江西省優質建設工程獎。
2010年，城建市政集團再度承接江西的重點工程——位于滕王閣腳下的江西沿江北中大道工程。“這是江西首個全國現場管理五星級工程。”周松表示。
據介紹，沿江北中大道亦即對滕王閣東面下穿通道進行改造，使南昌市沿江中大道與沿江北大道得以貫通。工程全長3.3公里，包含隧道工程、道路橋梁工程、景觀綠化工程等。完成涉及如此多專業項目的大型系統工程，無疑是一個巨大的挑戰。況且，沿江大道兩側周邊建筑物密集。最終的設計方案決定改造滕王閣東面下穿隧道，由原來的4車道改建成8車道，取消原隧道中的非機動車通道，通過新建一座橋，連接沿江路與濱江路。這一“小轉彎”設計，又大大增加了施工建設的難度。面對工程工期緊、施工面狹窄、施工技術要求高、資金需求量大的諸多困難，不少施工單位已然望而卻步。
城建市政集團出頭承接該項目，2010年10月，工程動工。城建市政碰到的第一個難題是主體工程隧道基坑的圍護方案遲遲無法確定。“因隧道工程呈長條形沿撫河路、沿江北大道布置，沿線東西兩側建筑物林立，地下不明障礙物多而復雜，同時兩邊建筑物距隧道圍護結構較近，基坑的開挖將對建筑物產生較大影響，而基坑圍護的成敗又將直接影響到工程其后的各項施工。”周松表示。
為此，該項目部的總工室技術人員特地前往南昌當地大學向專家、顧問“取經”。最終，經過多次討論，施工方案確定為將原設計方案中的抗拔樁全部取消，變更為底板增加寬度施加填土荷載抗浮，在隧道兩邊進行圍護。同時對隧道基坑采取分段、分塊、分層開挖施工，以保證基坑開挖與支撐施工的及時性和有效性。此后的進度很快證實，這一大膽的決策迅速打開了局面。
沿江北中大道漂亮地完成，讓城建市政集團得以再度承接南昌朝陽大橋建設工程。“朝陽大橋屬于特大型橋梁，足以證明屬地化經營進展已卓有成效。我們還將繼續跟進南昌的地鐵項目、大隧道項目。”周松表示。
異地管理模式
固然，屬地化經營確為企業開拓市場提供極大的便利，但異地公司該如何管理和控制？這對施工企業帶來的挑戰并不比開拓市場更容易。
“管理分公司與以往對外地工程臨時性的項目公司管理方式存在著本質的區別。”周松表示。據了解，其對分公司設置“模擬法人制度”解決集團異地管理在各方面的制約。
所謂“模擬法人”，是城建市政集團將全國建筑市場按區域劃分，以重點大型城市為中心建立區域性業務基地，對非法人性質的區域公司按照獨立法人公司的定位進行授權管理，并賦予其生產經營自主權，使區域公司亦能與法人公司一樣，做到自主經營、自負盈虧、自我約束和自我發展。簡單地說，城建市政集團對其各區域公司的定位是由區域公司代表公司本部，行使在當地的經營、生產管理權。
“我們按照各區域公司管理成熟度高低，劃分集團公司與各區域公司間的責權利，建立起面向市場的經營管理體制。”周松介紹。
據《上海國資》了解，城建市政集團對異地公司管理將分三步走，首先，其賦予區域市場負責人更高的自主管理權，使區域市場負責人能更好地發揮其主觀能動性；其次，進一步梳理公司部門審批權限和區域公司審批權限之間的界限，爭取把一般管理事務的審批權限落實到區域公司；再后，使區域市場負責人的管理范圍進一步擴大，全面負責區域市場項目全過程管理和區域公司運行管理。
“我們希望模擬法人的管理模式有助于各區域公司擯棄項目公司管理制下對總部的依賴。”周松表示。
除江西外，城建市政屬地化經營的觸角已拓展至浙江、四川、新疆、湖南、湖北等地。但目前成熟的為江西南昌分公司和浙江寧波分公司。
“我們進入一個市場，如果考察其有潛力，就會成立分公司，爭取做好一個，成熟一個，然后再考慮進一步對外拓展。”周松介紹。
“壓力相當大。”上海城建市政工程集團董事長周松對《上海國資》表示。
顯而易見，對于施工企業來說，其壓力來自于兩方面，一是上海的城市基礎建設市場空間已大為縮小。尤其世博會之后，工程量已明顯下降。其二，外地市場競爭日趨激烈。“競爭不斷升級，而且員工對去市外做工程頗多顧慮，種種因素讓企業對外地工程項目挑挑揀揀的。”
在此情形下，2010年，上海城建集團要求下屬企業轉變“走出去”的方式，從項目主導到“屬地化”經營。
所謂項目主導，“比如我們上海城建市政集團，早年打進外地市場的方式即是，哪有工程就去哪里，工程做完再轉戰他處，打一槍換一個地方，并沒有好好考慮思路。因為項目有好有壞，我們亦或盈利或虧損。”周松介紹說。
與項目主導制比較，屬地化經營與之最大的區別是，做完工程之后必須留在當地設立分公司，并設法把分公司變成屬地化企業。“現在我們推行‘一司兩地’，在目標市場建立區域分公司，長期駐扎當地，擔負市場拓展、市場經營、施工管理等所有職能。”
企業對于市場的嗅覺總是最靈敏的，城建市政集團擅長變通的態度由此可見。“施工企業總有一種不安分的野性，所以一直會尋求新的突破，直至達到目的。”市場分析人士表示。
不過，融入當地并不是一件容易的事，屬地化經營要求企業有極強的耐心和周到的態度。而對承擔政府項目為主的上海城建市政集團來說，如何站穩腳跟、進而爭奪區域市場依然是目前最大的挑戰。
江西樣板
江西分公司是城建市政集團在屬地化經營中發展得較為成熟的分公司。江西分公司的成功經營亦成為此后城建市政屬地化經營的模式。
“我們的方法是通過設計單位先進入當地，然后引進市政集團施工；但我們不是單獨施工，而是與當地企業合作。”周松介紹說。
事實上，城建市政的做法頗令外地政府對其抱有好感。“城建集團的設計院實力較強，往往先于施工單位走出去，為當地設計施工方案。在設計方案得到對方認可后，地方政府會更愿意相信設計單位所推薦的施工企業。而我們施工跟進后，再尋找當地企業合作，招投標就更有把握。”周松解釋。
不過，這并不表明當地政府一開始會把城建市政當作本地企業看待。為進一步贏得信任，2010年城建市政在南昌設立了城建市政的首家分公司——江西分公司，開始其區域化運營。
為盡快進入當地市場，江西分公司著力與當地的城市規劃院和重點設計院建立溝通渠道和機制。“我們事先就參與市政規劃，能及時、全面掌握建設當地的工程信息。”周松表示。
據《上海國資》了解，江西分公司目前總人數為52 名，其中屬地化招聘16人，城建市政總經理助理黃永春擔任江西分公司經理，除黨總支書記、副經理和財務由上海派遣外，其余員工都在當地招聘。
實際上，人員當地招聘是其屬地化經營的重要一環。
“以前單純做項目時，在外地設立一個項目公司，施工隊伍和管理團隊全由上海派遣，成本非常高，如在當地招聘員工，能大為減少人力成本。”周松介紹。
事實上，減少成本只是一個方面，城建市政更考慮到如何很快融入當地環境，員工的屬地化招聘和管理是必經之路。“我們的用工合同是直接和當地的人力資源中心簽訂的。”
在此基礎上，作為國有企業，城建市政在江西將其分公司黨建與當地項目的業主公司、監理單位進行聯建，使黨組織工作納入當地管理，與業主、監理、投資、設計聯合開展活動。在此基礎上，城建市政加強與當地施工企業合作。“我們有我們的優勢，他們有他們的優勢，比如開挖土方，可以運到什么地方去，價錢如何計算？當地企業就比我們了解。再如，施工中可以幫助化解一些矛盾，盡量控制工期。這對外地企業來說都是極為難得的。”周松介紹。
不過，更為重要的是，江西分公司會把承接項目所得的稅收留在了當地。
“我們為當地解決就業，與業主單位黨組織關系密切，并且稅收留在當地，事實上，我們就是當地企業了。”周松表示。
被政府視為本地企業，所帶來的便利之處是城建市政在項目主導制時代無法想象的。“我們有很多機會參與其市政項目的溝通和規劃，直接將上海的先進管理理念和做法介紹給當地。當然，市場開拓亦更為順利。”周松表示。
不過，“走出去”的成功秘訣，最為根本的仍是要憑過硬的施工技術。
技術為本
城建市政集團對其在地下工程、以PC材料為主的建筑工程、市政環保工程三大板塊實力很自信。其在地下工程開發項目上的核心競爭力至今仍無企業能復制趕超。“我們走出去，往往承接的是當地施工企業無力解決的工程，或者是整體工程中難度最大要求最高的部分，這就促使我們不斷進行技術創新。”周松介紹。
事實上，城建市政集團的地下施工技術即便在國際上亦不遜色。比如，其“盾構穿越成套控制技術及其應用”在2010年獲得上海市科學技術獎一等獎；“盾構隧道雙層路面的上層道路施工工法”被建設部授予“國家級工法”稱號；“西藏南路越江隧道工程”在2010年獲得全國建筑行業新技術應用示范工程；“管幕法”則獲非開挖技術國際大獎，其在中環線(浦西段)北虹路地道所采用的管幕穿越工程獲得上海市首屆非開挖工程金獎。
除了技術超群外，城建市政集團細膩的工程管理亦為當地政府信服。“我們對周圍建筑物的保護、對環境的維護做到周到徹底。”周松介紹。
在江西，讓地方政府真實可見的是，城建市政集團先后承建了該省吉安市井岡山大道中段改造工程、井岡山大道中段改造工程(吉安縣段)、吉安市中心城區道路改造工程(二標段)、鷹潭至瑞金高速公路建設項目B2合同段、吉安縣廬陵大道改造工程、吉安市濱江新區道路路網建設工程，這些工程均分獲江西省優質建設工程獎。
2010年，城建市政集團再度承接江西的重點工程——位于滕王閣腳下的江西沿江北中大道工程。“這是江西首個全國現場管理五星級工程。”周松表示。
據介紹，沿江北中大道亦即對滕王閣東面下穿通道進行改造，使南昌市沿江中大道與沿江北大道得以貫通。工程全長3.3公里，包含隧道工程、道路橋梁工程、景觀綠化工程等。完成涉及如此多專業項目的大型系統工程，無疑是一個巨大的挑戰。況且，沿江大道兩側周邊建筑物密集。最終的設計方案決定改造滕王閣東面下穿隧道，由原來的4車道改建成8車道，取消原隧道中的非機動車通道，通過新建一座橋，連接沿江路與濱江路。這一“小轉彎”設計，又大大增加了施工建設的難度。面對工程工期緊、施工面狹窄、施工技術要求高、資金需求量大的諸多困難，不少施工單位已然望而卻步。
城建市政集團出頭承接該項目，2010年10月，工程動工。城建市政碰到的第一個難題是主體工程隧道基坑的圍護方案遲遲無法確定。“因隧道工程呈長條形沿撫河路、沿江北大道布置，沿線東西兩側建筑物林立，地下不明障礙物多而復雜，同時兩邊建筑物距隧道圍護結構較近，基坑的開挖將對建筑物產生較大影響，而基坑圍護的成敗又將直接影響到工程其后的各項施工。”周松表示。
為此，該項目部的總工室技術人員特地前往南昌當地大學向專家、顧問“取經”。最終，經過多次討論，施工方案確定為將原設計方案中的抗拔樁全部取消，變更為底板增加寬度施加填土荷載抗浮，在隧道兩邊進行圍護。同時對隧道基坑采取分段、分塊、分層開挖施工，以保證基坑開挖與支撐施工的及時性和有效性。此后的進度很快證實，這一大膽的決策迅速打開了局面。
沿江北中大道漂亮地完成，讓城建市政集團得以再度承接南昌朝陽大橋建設工程。“朝陽大橋屬于特大型橋梁，足以證明屬地化經營進展已卓有成效。我們還將繼續跟進南昌的地鐵項目、大隧道項目。”周松表示。
異地管理模式
固然，屬地化經營確為企業開拓市場提供極大的便利，但異地公司該如何管理和控制？這對施工企業帶來的挑戰并不比開拓市場更容易。
“管理分公司與以往對外地工程臨時性的項目公司管理方式存在著本質的區別。”周松表示。據了解，其對分公司設置“模擬法人制度”解決集團異地管理在各方面的制約。
所謂“模擬法人”，是城建市政集團將全國建筑市場按區域劃分，以重點大型城市為中心建立區域性業務基地，對非法人性質的區域公司按照獨立法人公司的定位進行授權管理，并賦予其生產經營自主權，使區域公司亦能與法人公司一樣，做到自主經營、自負盈虧、自我約束和自我發展。簡單地說，城建市政集團對其各區域公司的定位是由區域公司代表公司本部，行使在當地的經營、生產管理權。
“我們按照各區域公司管理成熟度高低，劃分集團公司與各區域公司間的責權利，建立起面向市場的經營管理體制。”周松介紹。
據《上海國資》了解，城建市政集團對異地公司管理將分三步走，首先，其賦予區域市場負責人更高的自主管理權，使區域市場負責人能更好地發揮其主觀能動性；其次，進一步梳理公司部門審批權限和區域公司審批權限之間的界限，爭取把一般管理事務的審批權限落實到區域公司；再后，使區域市場負責人的管理范圍進一步擴大，全面負責區域市場項目全過程管理和區域公司運行管理。
“我們希望模擬法人的管理模式有助于各區域公司擯棄項目公司管理制下對總部的依賴。”周松表示。
除江西外，城建市政屬地化經營的觸角已拓展至浙江、四川、新疆、湖南、湖北等地。但目前成熟的為江西南昌分公司和浙江寧波分公司。
“我們進入一個市場，如果考察其有潛力，就會成立分公司，爭取做好一個，成熟一個，然后再考慮進一步對外拓展。”周松介紹。
