“在我看來，國際并購的成功率很低，考慮到中外文化差異的背景，這種并購大部分都會失敗。我們必須意識到，企業和企業的差異很大，實際情況千差萬別，因此，不盲目跟風、扎堆，冷靜而理性應對可能出現的外部并購機會，尤其重要。畢竟，中國企業并不是所有都要‘走出去’，絕大部分的中國企業都不會成為國際性公司，這才是現實。”中聯重科副總裁兼海外公司總經理告訴《中國經營報》記者。雖然并購已過去四年，但何文進對并購的看法卻并不樂觀。
2008年6月，中聯重科并購了彼時全球排名第3的意大利混凝土機械制造商CIFA。“并購后，CIFA的管理團隊更換過幾次，包括文化差異、背景差異、人的思維差異等，整合難度很大。加之遇到金融危機，一路克服困難走過來，但總體上是態度問題，收購方的態度很重要，尤其是包容、分享的精神更重要。”何文進說介紹，中聯并購CIFA后，整合分為三個方面：最初是收購后的組織架構調整，包括研發、國際營銷、采購、戰略市場整合都在2008年底就完成了；隨后的2009年上半年，進入兩個磨合：一是相關工作流程上的對接和整合；二是人與人關系的磨合，包括思路、心態都不相同。
“后兩個過程的磨合沒有止境，但最核心的還是心態上的磨合，諸如責任意識、因為企業文化存在差異和背景不同需要的包容精神、利益分享機制等，都需要在工作流程的對接中并行進行調整。”何文進表示，中國管理模式更多看領導決策，歐洲模式則更為細致；而并購后，公司針對不同市場的要求也不相同：國內，中聯重科要求公司年增速是行業平均增速2倍；在歐洲，因為市場成熟度高，有增長就好。
基于上述整合中的深入了解，何文進認為，在某些領域，中國企業會變得很強，某些行業則不容易。以工程機械行業為例，受國內城市化和工業化進程推動，中國企業在這個行業里的競爭力非常強。一方面，行業創新性較低，產品生命周期較長，3~5年內，產品的升級換代不會很快；同時，國內勞動力成本等較低，這都是中國工程機械企業必然崛起的大勢。但另一方面，中國人骨子里對文化的態度和生活方式，與歐美不同，在變化很快的時尚、通訊等領域，就很難產生出世界級品牌。
“舉例來說，國內藍領工人的從業人員素質難以保障，與國外多是科班畢業的高水平工人不同，國內制造企業一般只能通過加強工藝管理來提升流水線水平。CIFA工人年齡較大、經驗豐富、更愿意發揮主觀能動性，類似的工藝歐洲可能只有5個步驟，但國內可能要把工序分解成三四十步——什么時候擰幾個螺絲，哪個螺絲先擰，哪個螺絲后擰，螺絲左擰多少圈、右擰多少，都有非常細致的說明和要求，這不是說哪種方式就肯定好或者不好，而是對企業來說，既有的大形勢和文化基因無法改變，所以管理者應該因勢利導，利用這種差異，取得組合的協同效應。”何文進說。
很明顯，生產線管理的上述不同會帶來產品質量的差異：國內工人因為遵循操作流程，中國產品的一致性就會較高，只要步驟正確，一般產品的質量都可以達到75分、85分，但問題也很明顯，一旦哪個工藝出了問題，一大堆產品就都會成為次品。
也因此，何文進并不主張中國企業盲目跟風去歐洲并購。
2008年6月，中聯重科并購了彼時全球排名第3的意大利混凝土機械制造商CIFA。“并購后，CIFA的管理團隊更換過幾次，包括文化差異、背景差異、人的思維差異等，整合難度很大。加之遇到金融危機，一路克服困難走過來，但總體上是態度問題，收購方的態度很重要，尤其是包容、分享的精神更重要。”何文進說介紹，中聯并購CIFA后，整合分為三個方面：最初是收購后的組織架構調整，包括研發、國際營銷、采購、戰略市場整合都在2008年底就完成了；隨后的2009年上半年，進入兩個磨合：一是相關工作流程上的對接和整合；二是人與人關系的磨合，包括思路、心態都不相同。
“后兩個過程的磨合沒有止境，但最核心的還是心態上的磨合，諸如責任意識、因為企業文化存在差異和背景不同需要的包容精神、利益分享機制等，都需要在工作流程的對接中并行進行調整。”何文進表示，中國管理模式更多看領導決策，歐洲模式則更為細致；而并購后，公司針對不同市場的要求也不相同：國內，中聯重科要求公司年增速是行業平均增速2倍；在歐洲，因為市場成熟度高，有增長就好。
基于上述整合中的深入了解，何文進認為，在某些領域，中國企業會變得很強，某些行業則不容易。以工程機械行業為例，受國內城市化和工業化進程推動，中國企業在這個行業里的競爭力非常強。一方面，行業創新性較低，產品生命周期較長，3~5年內，產品的升級換代不會很快；同時，國內勞動力成本等較低，這都是中國工程機械企業必然崛起的大勢。但另一方面，中國人骨子里對文化的態度和生活方式，與歐美不同，在變化很快的時尚、通訊等領域，就很難產生出世界級品牌。
“舉例來說，國內藍領工人的從業人員素質難以保障，與國外多是科班畢業的高水平工人不同，國內制造企業一般只能通過加強工藝管理來提升流水線水平。CIFA工人年齡較大、經驗豐富、更愿意發揮主觀能動性，類似的工藝歐洲可能只有5個步驟，但國內可能要把工序分解成三四十步——什么時候擰幾個螺絲，哪個螺絲先擰，哪個螺絲后擰，螺絲左擰多少圈、右擰多少，都有非常細致的說明和要求，這不是說哪種方式就肯定好或者不好，而是對企業來說，既有的大形勢和文化基因無法改變，所以管理者應該因勢利導，利用這種差異，取得組合的協同效應。”何文進說。
很明顯，生產線管理的上述不同會帶來產品質量的差異：國內工人因為遵循操作流程，中國產品的一致性就會較高，只要步驟正確，一般產品的質量都可以達到75分、85分，但問題也很明顯，一旦哪個工藝出了問題，一大堆產品就都會成為次品。
也因此，何文進并不主張中國企業盲目跟風去歐洲并購。
