人才發展需要平臺，干事創業需要載體。在《人文三一》系列報道的采訪中，很多員工都曾提到這樣一個觀點，那就是不管是自身能力的快速提升，還是自豪感、歸屬感的逐漸累積，三一均為自己提供了一個豐富人生閱歷、實現人生價值的“大平臺”。
在三一，“依托三一，實現自我”絕不是一句空話，正是這一平臺，讓來自五湖四海的優秀人才施展才華、和諧共生；也正是這一平臺，讓6萬余名三一員工為了同一個夢想竭盡全力、見證歷史。
【快速發展】 為員工成長帶來機會
“在三一這個大平臺中，就像魚兒在一條快速奔騰的大河中激流而上一樣。一方面，河水的體量日漸大了，員工騰挪的空間自然就大了。另一方面，河水還在快速流動中為魚兒帶來了充足的氧氣，帶來了發展的機會。” 面對記者如何理解“三一平臺”的提問，一位員工打了一個這樣的比方。
實際上，三一每年都保持了平均50%以上的增長速度，特別是過去的五年，三一的銷售規模增長了近10倍，利潤增長了20倍，總市值擴大了20倍。這些數據既是三一抓住中國發展曠世機遇的結果，同樣也是每一個三一員工抓住公司發展曠世機遇的成果。它的背后，一個個研發人才在創新的項目中活躍了思維、取得了自信；一個個營銷人員在把產品賣到世界各地的過程中豐富了閱歷、開闊了視野；一個個技術能手在產品的高品質制造中錘煉了技能、積累了經驗。
2003年，郭承志剛大學畢業就來到了三一。在三一，他先后從事泵車有限元分析，參加創造吉尼斯世界紀錄的66米、72米泵車的研制項目，其后參加的熱處理生產線的建設項目，甚至讓他在中國的高強度鋼板的生產歷史上寫上一筆。面對這些成績，郭承志不無感慨：“沒有三一的這一平臺，短短幾年，我不可能接觸到這么多重要的研發課題，積累這么多項目的研發經驗。”
在三一，研發始終為企業提供了不竭的發展動力，曾有記者問三一重工總裁向文波：“三一已經擁有行業最大規模的研發隊伍，而目前，你們還在招大量研發人才，并且在每個人身上還投入了大量的培訓經費，三一就不怕人力成本過高嗎？”
每次面對這樣的提問，向文波總不免要如此解釋：“三一的快速發展需要人才的支撐，但我們從來不把在人才身上的投入當做成本，而是當做投資，從我們的實踐來看，這項投資也是收益率最高的投資。”
正是這樣一種對待人才的理念，讓三一一次次把錢投向了人才的培養以及人才平臺的建設。就拿2011年獲得國家科技進步二等獎的三一重工技術創新平臺來說，三一在長達13年的建設中就累計投入了資金50億元，培養了3萬多名涉及制造、設計、品牌建設、知識產權等各個領域的高端人才。
【靈活機制】 讓每一個員工人盡其才，才盡其用
來自起重機事業部研究院的李婉曾在三一總部旁邊的維漢中學讀書，她說，她一直離三一很近，自己是伴隨著三一一步步成長起來的。2010年入司的她，提起自己對三一這個大平臺的理解，說得更多的是內部競聘的機制。“內部競聘本身就是一個平臺，它讓很多員工能夠發揮所長、才盡其用，但是能不能競聘上自己想要的崗位，還是需要自己平時的努力以及積累的經驗，去爭取機會。”
三一德國研究院的王衛平在接受記者采訪時則對公司打破論資排輩、任人唯能的機制大加稱贊，他說：“三一用人不拘形式，只要你有能力，三一給你提供人力、財力等各種資源，在工作上不受其他因素的干擾。”
這一點，來自三一重裝研究院的王世祖深感認同。他告訴記者，從沈陽北方交通重工集團來到三一后，“自己最大的變化是工作上更有激情，時刻都有新的挑戰”。當問到這一激情來自哪里時，他說：“身邊的同事每個都有著創新式的思維，能夠彼此探討，對待每一個產品的設計都能夠團體探討，不論職位高低，只要有更加合理的理由和充分的設計依據，每個人都可以成為關鍵點。”
同時，王世祖對公司合理化建議的機制更是贊同，他說：“合理化建議制度進一步促進對已有產品和新產品的改進，激勵著員工提出更好的創新點。”據記者了解，在三一，鼓勵全員創新，對每一位提出創新建議的員工給予獎勵。創新建議一旦被采納、實施，將根據產生的效益再次給予獎勵，光這項機制每年就為集團產生上億的效益。
此外，在人才培訓方面，三一經過十幾年的摸索，建立了一套涵蓋新員工入司培訓、專業培訓、干部領導力培訓、國際化培訓的培訓機制。“按我們的經驗，一個工科應屆生至少需要三年的鍛煉，才能夠從事一線的產品研發。但在三一，通過靈活的培養機制，可以讓應屆生只經過一年的集中鍛煉，就能參加實際的產品開發。”三一首席科學家易小剛說道。
【國際化戰略】 為員工提供全球視野
2006年，陳彥在英國取得市場營銷管理碩士學位。在加盟三一，成為一名營銷代表后，他接到的第一項任務是敲開英國市場的大門。初生牛犢不怕虎，他和自己的團隊當年就在英國賣了100萬美金的設備，期間，他也完成了從一名學生到一個三一營銷代表的人生轉型。
盡管幾年豐富的留學經歷，讓陳彥成長了不少，但陳彥覺得在三一這幾年的營銷工作，才讓自己真正走向了成熟。“這幾年，作為三一的一名營銷人員，我跑過了幾大洲的十幾個國家，跟不同種族、不同文化背景、不同層次的海外客戶打交道，學習他們的語言，學習他們的文化。現在，不管面對什么類型的客戶，至少我知道用一種什么方式去和他們打好交道。這就是一種成長、一種自信。”幾年的海外營銷經歷，顯然讓陳彥有了更多自信的理由。
實際上，三一為拓展員工的國際化視野、培養員工的全球化思維是不遺余力的。除了日常的國際化培訓、英語培訓以及每年選派大量員工前往美、日、德等發達國家學習培訓外，三一還特別重視通過國際大型展會讓員工獲得學習提升的機會。不管是德國寶馬展、還是美國拉斯維加斯展，三一派出的參展團隊始終是國內規模最大的。“走出去、盡可能讓他們走出去，讓他們到世界的舞臺上去看一看”這一心聲早已成為三一決策層的共識。
2010年德國慕尼黑寶馬展舉辦之時，受冰島火山灰影響，“有的公司參展團隊不到10人，而三一仍然是展會現場人數最多的中國展團，到展人員一百多人。事后，很多員工在展會學習報告中這樣寫到：“感謝公司提供這樣一次來之不易的學習機會……”
“三一的國際化，讓自己有了一個全球視野的平臺，在這里，知道了自己與外籍員工相比，還有很多提升空間。同時，也讓自己了解到了國外巨頭為什么能做得那么好。只有了解了對手，才知道怎樣超越對手，并實現我們數一數二的戰略。”王衛平說。
【參與重大事件】 增強員工自豪感與榮譽感
從2005年，三一率先完成股權分置改革，打響中國股改成功的第一槍，到2006年，三一重工總裁向文波維護國家產業安全的一篇博客，引發一場“全民大討論”，進而改寫了徐工命運；從2008年，在南方冰災及汶川大地震中，積極抗災、彰顯企業本色、社會責任，引國人稱贊，到2009年，經濟危機時，深暖人心的“三不承諾”；從2010年，智利礦工大救援中，在世界舞臺上首次吹響“中國制造”的振興號角，到2011年，捐助62米泵車，再次續寫“中國制造”傳奇。一次次重大事件，讓三一在歷史的長河中留下輝煌一筆，這也讓三一每一名員工在這些重大事件中增強了自豪感與榮譽感。
“三一起吊重量為3600噸的全球第一吊下線，我自己都不知道，結果，回老家過端午節時，家里的父老鄉親就主動跟我提起三一，提起全球第一吊，他們說，這長了中國人的志氣，他們樸實的臉上透露出來的是無比的自豪。自己臉上也有了光，我為三一感到自豪，為自己是三一的一員感到自豪。”提起這些重大事件在員工心目中的影響，泵送事業部人力資源總監劉志明對記者說道。
三一印度研究院常務副院長宋永紅是1996年入司的。作為一名老員工，對公司參與這些重大事件更加深有感觸，他說，看到公司捐泵車援助日本，以及在智利大救援中的表現，自己作為一名普通三一員工，不但深感自豪，而且也“見證了一段歷史”。
最后，他還補充道：“這些重大事件都是我們應該做的，只有當這樣的事情做得很多，甚至習以為常的時候，我們的公司才能提升到世界級企業的水準。”
在三一，“依托三一，實現自我”絕不是一句空話，正是這一平臺，讓來自五湖四海的優秀人才施展才華、和諧共生；也正是這一平臺，讓6萬余名三一員工為了同一個夢想竭盡全力、見證歷史。
【快速發展】 為員工成長帶來機會
“在三一這個大平臺中，就像魚兒在一條快速奔騰的大河中激流而上一樣。一方面，河水的體量日漸大了，員工騰挪的空間自然就大了。另一方面，河水還在快速流動中為魚兒帶來了充足的氧氣，帶來了發展的機會。” 面對記者如何理解“三一平臺”的提問，一位員工打了一個這樣的比方。
實際上，三一每年都保持了平均50%以上的增長速度，特別是過去的五年，三一的銷售規模增長了近10倍，利潤增長了20倍，總市值擴大了20倍。這些數據既是三一抓住中國發展曠世機遇的結果，同樣也是每一個三一員工抓住公司發展曠世機遇的成果。它的背后，一個個研發人才在創新的項目中活躍了思維、取得了自信；一個個營銷人員在把產品賣到世界各地的過程中豐富了閱歷、開闊了視野；一個個技術能手在產品的高品質制造中錘煉了技能、積累了經驗。
2003年，郭承志剛大學畢業就來到了三一。在三一，他先后從事泵車有限元分析，參加創造吉尼斯世界紀錄的66米、72米泵車的研制項目，其后參加的熱處理生產線的建設項目，甚至讓他在中國的高強度鋼板的生產歷史上寫上一筆。面對這些成績，郭承志不無感慨：“沒有三一的這一平臺，短短幾年，我不可能接觸到這么多重要的研發課題，積累這么多項目的研發經驗。”
在三一，研發始終為企業提供了不竭的發展動力，曾有記者問三一重工總裁向文波：“三一已經擁有行業最大規模的研發隊伍，而目前，你們還在招大量研發人才，并且在每個人身上還投入了大量的培訓經費，三一就不怕人力成本過高嗎？”
每次面對這樣的提問，向文波總不免要如此解釋：“三一的快速發展需要人才的支撐，但我們從來不把在人才身上的投入當做成本，而是當做投資，從我們的實踐來看，這項投資也是收益率最高的投資。”
正是這樣一種對待人才的理念，讓三一一次次把錢投向了人才的培養以及人才平臺的建設。就拿2011年獲得國家科技進步二等獎的三一重工技術創新平臺來說，三一在長達13年的建設中就累計投入了資金50億元，培養了3萬多名涉及制造、設計、品牌建設、知識產權等各個領域的高端人才。
【靈活機制】 讓每一個員工人盡其才，才盡其用
來自起重機事業部研究院的李婉曾在三一總部旁邊的維漢中學讀書，她說，她一直離三一很近，自己是伴隨著三一一步步成長起來的。2010年入司的她，提起自己對三一這個大平臺的理解，說得更多的是內部競聘的機制。“內部競聘本身就是一個平臺，它讓很多員工能夠發揮所長、才盡其用，但是能不能競聘上自己想要的崗位，還是需要自己平時的努力以及積累的經驗，去爭取機會。”
三一德國研究院的王衛平在接受記者采訪時則對公司打破論資排輩、任人唯能的機制大加稱贊，他說：“三一用人不拘形式，只要你有能力，三一給你提供人力、財力等各種資源，在工作上不受其他因素的干擾。”
這一點，來自三一重裝研究院的王世祖深感認同。他告訴記者，從沈陽北方交通重工集團來到三一后，“自己最大的變化是工作上更有激情，時刻都有新的挑戰”。當問到這一激情來自哪里時，他說：“身邊的同事每個都有著創新式的思維，能夠彼此探討，對待每一個產品的設計都能夠團體探討，不論職位高低，只要有更加合理的理由和充分的設計依據，每個人都可以成為關鍵點。”
同時，王世祖對公司合理化建議的機制更是贊同，他說：“合理化建議制度進一步促進對已有產品和新產品的改進，激勵著員工提出更好的創新點。”據記者了解，在三一，鼓勵全員創新，對每一位提出創新建議的員工給予獎勵。創新建議一旦被采納、實施，將根據產生的效益再次給予獎勵，光這項機制每年就為集團產生上億的效益。
此外，在人才培訓方面，三一經過十幾年的摸索，建立了一套涵蓋新員工入司培訓、專業培訓、干部領導力培訓、國際化培訓的培訓機制。“按我們的經驗，一個工科應屆生至少需要三年的鍛煉，才能夠從事一線的產品研發。但在三一，通過靈活的培養機制，可以讓應屆生只經過一年的集中鍛煉，就能參加實際的產品開發。”三一首席科學家易小剛說道。
【國際化戰略】 為員工提供全球視野
2006年，陳彥在英國取得市場營銷管理碩士學位。在加盟三一，成為一名營銷代表后，他接到的第一項任務是敲開英國市場的大門。初生牛犢不怕虎，他和自己的團隊當年就在英國賣了100萬美金的設備，期間，他也完成了從一名學生到一個三一營銷代表的人生轉型。
盡管幾年豐富的留學經歷，讓陳彥成長了不少，但陳彥覺得在三一這幾年的營銷工作，才讓自己真正走向了成熟。“這幾年，作為三一的一名營銷人員，我跑過了幾大洲的十幾個國家，跟不同種族、不同文化背景、不同層次的海外客戶打交道，學習他們的語言，學習他們的文化。現在，不管面對什么類型的客戶，至少我知道用一種什么方式去和他們打好交道。這就是一種成長、一種自信。”幾年的海外營銷經歷，顯然讓陳彥有了更多自信的理由。
實際上，三一為拓展員工的國際化視野、培養員工的全球化思維是不遺余力的。除了日常的國際化培訓、英語培訓以及每年選派大量員工前往美、日、德等發達國家學習培訓外，三一還特別重視通過國際大型展會讓員工獲得學習提升的機會。不管是德國寶馬展、還是美國拉斯維加斯展，三一派出的參展團隊始終是國內規模最大的。“走出去、盡可能讓他們走出去，讓他們到世界的舞臺上去看一看”這一心聲早已成為三一決策層的共識。
2010年德國慕尼黑寶馬展舉辦之時，受冰島火山灰影響，“有的公司參展團隊不到10人，而三一仍然是展會現場人數最多的中國展團，到展人員一百多人。事后，很多員工在展會學習報告中這樣寫到：“感謝公司提供這樣一次來之不易的學習機會……”
“三一的國際化，讓自己有了一個全球視野的平臺，在這里，知道了自己與外籍員工相比，還有很多提升空間。同時，也讓自己了解到了國外巨頭為什么能做得那么好。只有了解了對手，才知道怎樣超越對手，并實現我們數一數二的戰略。”王衛平說。
【參與重大事件】 增強員工自豪感與榮譽感
從2005年，三一率先完成股權分置改革，打響中國股改成功的第一槍，到2006年，三一重工總裁向文波維護國家產業安全的一篇博客，引發一場“全民大討論”，進而改寫了徐工命運；從2008年，在南方冰災及汶川大地震中，積極抗災、彰顯企業本色、社會責任，引國人稱贊，到2009年，經濟危機時，深暖人心的“三不承諾”；從2010年，智利礦工大救援中，在世界舞臺上首次吹響“中國制造”的振興號角，到2011年，捐助62米泵車，再次續寫“中國制造”傳奇。一次次重大事件，讓三一在歷史的長河中留下輝煌一筆，這也讓三一每一名員工在這些重大事件中增強了自豪感與榮譽感。
“三一起吊重量為3600噸的全球第一吊下線，我自己都不知道，結果，回老家過端午節時，家里的父老鄉親就主動跟我提起三一，提起全球第一吊，他們說，這長了中國人的志氣，他們樸實的臉上透露出來的是無比的自豪。自己臉上也有了光，我為三一感到自豪，為自己是三一的一員感到自豪。”提起這些重大事件在員工心目中的影響，泵送事業部人力資源總監劉志明對記者說道。
三一印度研究院常務副院長宋永紅是1996年入司的。作為一名老員工，對公司參與這些重大事件更加深有感觸，他說，看到公司捐泵車援助日本，以及在智利大救援中的表現，自己作為一名普通三一員工，不但深感自豪，而且也“見證了一段歷史”。
最后，他還補充道：“這些重大事件都是我們應該做的，只有當這樣的事情做得很多，甚至習以為常的時候，我們的公司才能提升到世界級企業的水準。”
