距離長江中下游水泥市場論壇結束一月有余，從整體市場表現看，隨著下游需求逐漸改善，以及企業開展行業自律措施，提價已取得階段性成果。在近日的跟蹤中發現，部分地區價格稍顯不穩，主要體現在長三角的蘇南和浙北地區，因個別企業未能按計劃減產及低價沖擊周邊市場，二次小幅提價執行不理想，若部分企業心態再次生變，或將誘發價格出現反復。
價格競爭或將演變持久戰
就全國比較而言，近幾年長三角地區水泥企業應該說是幸運的，一方面有最優秀的企業海螺作為競爭對手學習，經過多年磨礪，成長起來的企業都擁有著較強戰斗力;另一方面當企業間競爭到盈利狀況不濟時，又有南方水泥竭盡全力促成大家合作共贏，令華北和西北地區的中小型企業羨慕不已。當然，或許也正是由于這兩種極端情況的交融，才導致近幾年長三角地區水泥價格總是演繹大起大落，成為一個即能打又能合的典型區域。
再對比一下華北的京津冀市場區域。近幾年，京津冀水泥市場需求以每年10%-20%速度下降，價格也逐年走低，即使在旺季也鮮有提價，一直在底部徘徊。2012年主導企業最后一次開展自律無果后采取競爭方式，希望將無礦山資源、債務較高的單線型企業淘汰出局。當時不僅是主導企業，多數行業分析人士也認為中型企業熬不過多久就會因無法償還高息的債務而被迫出局，但時過三年，盡管這些企業運營情況異常艱難，真正關門或者破產倒閉的企業尚未出現。
從市場需求、技術裝備水平和資金實力等綜合比較，長三角水泥企業都略勝一籌，單純依靠競爭僵持時間估計只會長不會短，而在此期間，水泥企業充其量也就是石灰石的搬運工和免費加工廠。在市場運作上，對于競爭還是合作的看法眾說紛紜，莫衷一是，不外乎都是希望未來行業能夠更健康的發展。我們分析認為，長三角地區運作主要還應以競合為主，不宜打價格戰，如果非要選擇以競爭的方式進行結構調整，以過去淺嘗輒止的打法，也將會是一場持久之戰。
他山之石，可以借鑒
從歐美等發達國家看，法國屬于通過完全市場化競爭進行的行業結構調整，目前水泥價格在600-700元/噸。因我國人口眾多、地域遼闊，一個區域相當于國外的一個國家。70年代法國水泥需求見頂，隨后因房地產泡沫破裂，水泥需求出現持續大幅下滑，當時有20家水泥企業通過競爭手段進行兼并重組，用時近20年最后剩下4家企業，在競爭過程中企業基本都處于低利或無利的經營狀態。正如華新水泥(600801,股吧)總裁李葉青在長江中下游水泥高層論壇所談到的，中國水泥行業也會走歐美等發達國家從高速增長到逐漸衰退的過程，只是走的速度會有不同。所以，對于有較好合作區域的企業來說，需要考慮的是采取何種措施才能更有效縮短市場運行低迷期。
從同是周期性產品鋼鐵行業看，產能過剩程度與水泥相比有過之而無不及，2011年開始走入下坡路，螺紋鋼價格由5000元/噸跌到目前的1900元/噸，市場競爭極其激烈，企業虧損現金流時常出現，經過四年左右競爭，直到近期才有上規模民企倒閉的傳聞。究其原因，除了高額投資和銀行還貸以外、還涉及地方政府保護和國有企業性質問題。
企業難以退出市場的主要原因還在于地方政府。水泥企業如果是某地的支柱產業或是主要納稅大戶，當地政府也會干預和幫扶，阻礙完全市場化競爭從而延遲企業退出時間，當地政府協助水泥企業獲得項目訂單的例子不在少數。此外，對于早期建成的水泥企業，最初的負債都已償還，設備更新或折舊也基本完成，這樣的企業生產成本相對偏低，只要價格不跌破生產成本，企業有充足的現金流就能維持較長時間，尤其是那些偏安一隅的企業。
自律+合作(重組)才能締造共贏
與京津冀地區相比，長三角地區前五家集團企業集中度已達到70%，且有多年的合作基礎。如果選擇競爭方式擠壓其他單線企業出局，除非龍頭企業“放大招”——即價格低于眾多企業的現金成本價，使其現金流持續虧損直至斷裂，才有可能縮短其競爭持續的時間，但若采取此策略，意味著不僅其他企業要做好過去所賺利潤回吐的準備，同時對龍頭企業自身及行業也會有重大損失。
近期包括民營企業在內的一些水泥企業領導公開發表言論，認為市場競爭有利于淘汰落后產能，從而達到行業結構調整。的確，此方法最簡單也最直接，但區域內落后產能有多少，又有多少是在發揮的?據跟蹤調查，近兩年，江浙滬皖2000t/d及以下熟料生產線正常運行的極少，即使是2500t/d的生產線，因能耗、生產成本較高都已停下來外購熟料。況且，從統計數據看，2500t/d生產線約40%在南方水泥旗下，而南方水泥為促進行業自律，今年以來2500t/d運轉率幾乎為零。也就是說，打與不打，在未來市場需求沒有增長的情況下，這些生產線發揮的空間都已不大，因為，現階段5000t/d生產線的產能都有富余。
不可回避的是，若價格有一定利潤空間，其他獨立單線企業必然會再開啟小規模生產線，外來水泥也會沿海低價侵入，預示著，未來三五年內長三角地區很難有高額收益。從今年四季度就已經非常明了，旺季價格才恢復到完全成本附近，且明年一季度價格還有可能回落到現金成本。經過數年的合作，長三角地區各大企業之間早已不再是往日的夙敵，行業結構再進一步升級也可以采取合作方式，不一定是競爭模式。
合作同樣可以做到行業結構調整，如日本在面臨需求下降時，企業選擇合作重組并使過剩產能退出(鋸窯)。與鋼鐵、玻璃等產業相比，水泥行業開展行業自律還是有一定優勢：一是水泥屬于區域性較強的產品，并且自有礦山資源企業較多，原材料成本可控，燃料煤炭價格亦不高;二是熟料生產線停產再開啟的成本遠遠低于鋼鐵、玻璃數百萬甚至上千萬的支出，易于調節供給端。但在自律執行過程中，企業誠信是成功與否的關鍵。
在行業進入轉型期，水泥企業也有必要加快合作重組，未來要想成為存留企業，最少需具備三個基礎條件：一是豐富的自有礦山資源;二是領先的技術管理水平和較低的運營成本;三是擁有較好的銀行及資本市場融資渠道，而非民間借貸。所以，在行業需求見頂，逐漸進入衰退期過程中，對于一部分水泥企業而言，可以斟酌自身核心競爭力能否最終成為留存企業，沒有必要為了當一個免費加工廠而和其他企業惡性競爭，最后兩敗俱傷;要及時轉身，不必等到被置之死地，才想到如何退出。比較理想的應是采取放棄戰略，將企業轉手或出售部分股權給其他比自己規模大、效益好的企業經營，作為股東坐享分紅，如江西圣塔、湖南國產實業等。
綜上所述，長三角地區水泥市場經營策略“宜合不宜打”。短期看該區域行業自律仍是全國范圍內做的最好的，但也要避免自律過程中企業矛盾不斷，引起市場價格反復，從而導致企業之間相互失去信任，就很有可能使市場輪為一場持久戰或是一場殘酷的殲滅戰。
