2007年3月16日，美國凱雷集團終于以18億人民幣的價格收購了徐工45％的股份。當社會各界都把關注的目光投向行業支柱企業被外國資本收購時，卻不知日本財團已經悄悄在中國建立了完整的工程機械產業鏈。
在凱雷集團收購徐工一案中，一切或許并不像公眾已知的那樣簡單明了。
卡特彼勒（中國）投資有限公司北京總部的一位高層透露出幕后消息：“凱雷的背后其實是卡特彼勒，正是卡特彼勒委托凱雷來收購徐工的，以達到它壟斷中國市場的目的。這是收購遇阻的真正原因。”
更讓人意想不到的是，卡特彼勒的收購行動又與日本三菱重工有密不可分的聯系。
誰是幕后買家？
從2003年1月29日起，卡特彼勒開始了與徐工密集的互訪和談判，卡特彼勒總裁奧伯海曼率日本新卡特彼勒三菱公司、日本三菱重工等高層人員訪問徐工集團；4月15日，徐工集團董事長王民又率團赴日訪問日本新卡特彼勒三菱有限公司時，卡特彼勒公司明確表示了與徐工集團進一步擴大合作，建立戰略合作關系的愿望。奇怪的是，這一事件的發生地是在中國和日本，而不是在美國。
實際上，在全球工程機械市場上，“日美同盟”早已存在。1963年，卡特彼勒與三菱重工在日本境內建立了第一家合資企業，卡特彼勒三菱有限公司于1965年開始生產。2001年，雙方擴大和加強了它們的合資企業，名稱改為“新卡特彼勒三菱有限公司”，成為日本第二大建筑和采礦設備生產商。目前，三菱重工和卡特彼勒兩家公司各自持有合資公司50％的股權。
三菱重工有限公司是日本三菱財團的重要支柱企業之一，前身可以追溯到明治維新年間，總部位于日本東京。三菱重工依靠軍品生產壯大起來，是全球領先的重型機械制造商之一，公司 2006 年銷售額為 246.6億美元，在世界500強企業中排名243位。涉及航空船舶、火箭、坦克等制造業，石油、天然氣、火電和核電工廠的開發，以及重型機械、環保設備和空調系統的生產等。
在中國，早在1997年成立的亞實履帶（天津）有限公司，目前由新卡特彼勒三菱、美國卡特彼勒公司、卡特彼勒（物流）有限公司、日本伊藤忠商事、日本SNT株式會社等日美企業，與亞實動力（天津）有限公司聯合組成，投資總額6，867萬美元。
同時，“徐工案”中隱藏的另一主角凱雷投資集團也與日本三井住友財團有著密切聯系。2003年8月，在日本三井住友金融集團的借貸安排下，凱雷為一家總部位于東京附近的“鬼頭”起重機生產商（Kito Corp.）管理層收購注入了1.12億美元的資金。如今凱雷持有這家起重機生產商約90%的股份。
長期以來，日本三井—住友財團與三菱財團在制造業領域存在著競爭關系，三菱重工和卡特彼勒合作的市場運作方式更多是一種激進的、甚至是掠奪式的、美國式的擴張。而三井-住友財團的石川島播磨重工、小松制作所、住友重機等則是一種日本財團傳統的擴張方式，是隱秘的、圍剿式的，甚至是精耕細作的方式。在中國以及全球的工程機械和裝備制造業市場上，三井-住友財團似乎運作得更加成功。
種種跡象表明，三菱重工和卡特彼勒針對對中國工程機械行業的龍頭企業“徐工”的收購也許是其扭轉與三井—住友競爭不利局面的手段。如果是這樣，對三井—住友來說，徐工收購案拖的越久越好。
當然，凱雷入股“徐工”到底是三菱—卡特彼勒的借殼收購，還是三井—住友的消耗戰術，或是兩者兼有，留給了我們無數的遐想空間。
我們更希望凱雷僅僅是看中了徐工的價值和潛力，通過海外上市的方式退出獲利。但是，這個由“日美同盟”主宰的世界里從來就沒有免費的午餐。
日本財團在中國精耕細作
在徐工案鬧得沸沸揚揚的2006年，中國人熱切關注來自美國資本大量并購的同時，卻沒有人注意到：日本五大工程機械巨頭中的四家2006年3月的財政年度營業凈利潤保持強勁增長勢頭，僅僅新卡特彼勒三菱公司銷售凈利潤有所下降。
小松公司凈利潤較前一年增長71%、達到1010億日元；日立公司增長30%、達到225億日元；神鋼公司增長43%，實現49億日元；住友公司增長5%，實現凈利潤30億日元。
日本住友財團的小松制作所是知名的工程機械制造商，在中國先后成立了多家全資子公司和控股子公司。最早在中國成立的小松山推工程機械有限公司是由山推工程機械股份有限公司與小松制作所及住友商事、丸紅、伊藤忠三家日本綜合商社于1995年7月合資建立的，目前日方控股70％。
自1995年投產以來，小松山推工程機械有限公司的產品生產、銷售量保持成倍的增長速度；2003年實銷售收入36.7億元，利潤4.36億元，市場占有率居中國同行業第一。小松在中國能迅速占領市場，中國對外資的優惠政策僅僅是原因之一，借助于其財團的綜合商社“住友商事”的整體布局才是小松制勝的關鍵。
《三井帝國啟示錄》一書揭示了日本綜合商社往往通過與制造業建立合資企業，通過保障原料供給、培育營銷渠道、提供市場情報的方式，既“服務”又“掌控”制造企業。住友商事先后投資了小松山推工程機械有限公司、小松（常州）工程機械有限公司，并在2007年3月參與小松與江西銅業的礦用電動輪自卸車項目。
小松除了在中國挖掘機市場上排名第一外，在物流運輸領域使用的叉車、貨車、倉儲系統等產品上也擁有巨大優勢。小松（常州）鑄造有限公司、小松叉車（上海）有限公司、小松發電設備系統（上海）有限公司就是這類產品的相關公司。借助物流運輸產品生產上的優勢，小松開始進軍中國物流行業。2006年6月小松投資的小松物流（青島）有限公司開業。
在中國市場，小松的產品涉及液壓挖掘機、裝載機、叉車、非公路用貨運自卸車、綜合物流設備、搬運車輛等工程機械整機及零部件，甚至還拓展到電設備系統生產和銷售。
小松制作所僅僅是住友財團旗下的一家裝備制造業企業，其他日本財團企業也同小松一樣默默的經營著中國市場。
2005年9月，石川島中駿（廈門）建機有限公司工廠竣工，首臺液壓挖掘機順利下線，這標志著又一個世界知名品牌挖掘機實現了中國制造。石川島中駿（廈門）建機有限公司由三井財團的石川島播磨重工業株式會社旗下世界著名建機制造商——石川島建機株式會社和香港中駿機電控股有限公司合資設立，專業生產、銷售中小型液壓挖掘機。
石川島播磨重工業株式會社1853年創立，主要涉及航空/航天設備、能源設備、化工/環保設備、搬運/建筑機械、產業機械、造船等，擁有遍布世界各國的157家子公司，年總銷售額達95億美元。石川島建機是石川島播磨重工獨資的子公司。
其實早在1978年，36臺石川島建機株式會社的設備就出口到中國的上海寶山鋼鐵廠；1994年，石川島的攪拌站又出現在建設三峽大壩的工地上。隨后，三井物產帶領石川島播磨重工進入中國市場。例如，江蘇石川島增壓有限公司是由日本石川島播磨重工、三井物產、五十鈴公司共同在華設立的第一家專業生產車用廢氣渦輪增壓器和小型壓縮機的合資公司。事實上，石川島中駿（廈門）建機有限公司是日本石川島播磨重工在中國的第8家合資公司。
作為石川島播磨重工的中方合作伙伴，香港中駿集團還與住友財團旗下的住友建機合資成立了住重中駿（廈門）建機有限公司。這家合資公司注冊資本為3000萬元人民幣，住友占有股份51%，中駿占有49%，合資公司的主要任務是從事住友建機制造的挖掘機等工程機械、零配件的銷售及售后服務，并完善在中國的銷售網絡和體系，成為住友建機產品在中國的銷售總部和結算中心。
同樣，日本富士財團的日立建機在中國的業務中心是負責生產制造的日立建機（中國）有限公司和負責銷售的日立建機（上海）有限公司。日立建機在中國共成立了日立建機（上海）、日立建機（中國）、北京事務所、永立建機、日立住友起重機（上海）、上海TCM。其中日立住友起重機（上海）在中國有很強的競爭力，以開拓履帶式起重機中國市場第一為目的。
日本第一勸銀財團的神鋼建機在中國也發展迅速，與伊藤忠商事、神鋼商事聯合打造的成都工程機械（集團）有限公司，2006年實現銷售收入24億，在四川企業100強中綜合排名35位。除此之外，神鋼集團又于2003年12月在中國最大的市場華東地區建立了第二個液壓挖掘機生產基地——杭州神鋼建設機械有限公司。
日本幾大裝備制造業企業，在綜合商社的幫助下已經滲透到中國裝備制造業行業的各個領域。日本裝備制造業企業除了建設自身銷售和物流渠道外，積極利用綜合商社打造的第三方物流，也與行業優勢企業強強聯合，使生產、銷售、服務在中國市場形成極強競爭力。
日本雄霸全球裝備制造業市場
近年來，日本工程機械之所以連年飚升，出口是不可忽視的重要原因，特別是向包括中國在內的東南亞地區的出口不斷劇增。2005年，日本工程機械整機總產值為1.63萬億日元，比2004年增長15.2％；整機出口額為9900億日元，比2004年增長20.5%。
以日本住友財團的小松制作所為例，小松2003年純利潤增長了9倍，當年占有中國工程機械市場20%的份額。2005年，小松公司全年銷售利潤達到598億日元，超過前一年的2倍。2006年，小松公司工程機械在美國的銷售增長突破34%，而在中國也增長18%。
日本裝備制造業企業獲取大額訂單，除了技術上的巨大優勢外，財團的綜合商社對礦山的控制也使這種訂單變成了“內需”。三井物產、三菱商事、住友商事等日本主要綜合商社的礦山遍布澳洲、非洲、中南美洲等資源豐富地區。這些地方的礦山，到處都能看到日本超大型挖掘機的身影。
富士財團的日立建機在超大型挖掘機方面占全球40%的市場份額，而日本公司幾乎壟斷了這種產品的供應。日本雖然在油壓挖掘機上起步較晚，但該產品現在已經成為日本企業的獨占領地。像工程機械的老祖宗卡特彼勒都放棄了油壓挖掘機的開發，全部交給與三菱重工的合資公司卡特彼勒三菱來生產。
中國的基礎建設投資是日本工程機械銷售額迅速增加的直接推動力。近年來，日本政府和財團認為日本主要利用“最終產品”賺錢的時代已經過去，因此積極推行“知識產權立國”政策，即以輸出知識和智力為主，超越“技術立國”的時代，產生和提供附有知識產權保護的技術信息。因此除了完整產品的生產外，很多日本制造的高技術零部件等中間產品也是日本財團盈利的重要推動力，日本企業擴大對華直接投資直接帶動了日本的機械設備和零部件的對華出口。
需要引起注意的一點，裝備制造業只是日本重型制造業的一小部分。前面提到的小松、石川島建機、日立建機、神鋼建機、住友建機這樣的大型工程機械制造業企業僅僅是日本財團的三級企業（孫子公司），隸屬于財團的大重工企業。
具體來講，新卡特彼勒三菱就是一個三級公司，是三菱重工的合資子企業，而三菱重工是三菱財團的支柱企業。神鋼建機是神戶制鋼所100%控股的公司，由神戶制鋼所原建機部門獨立而成，而神戶制鋼所是第一勸銀財團的成員企業。日立建機是日立制作所下屬的子公司，日立制作所是富士財團的成員之一。住友建機是住友重機械工業的全資子公司，住友重機械工業隸屬于住友財團。
日本5大工程機械制造業企業只有小松制作所不隸屬于財團的大重工集團，而以裝備制造業為主營業務，但是小松現在也日趨集團化，產業鏈滲透到相關各個產業，并且有住友財團的支持。
“寓軍于民”與“民有國營”的日本模式
在2006年徐工并購案的“聽證會”上，中國軍方僅僅保守的對徐工集團的產品點評了一句：徐工集團并不涉及軍品生產。然而，日本的工程機械制造企業絕對與軍工有著密不可分的關系。
第二次世界大戰結束后，受“和平憲法”的制約，日本的軍工生產體制一直是“寓軍于民”，國家不設立專門生產武器裝備的軍工廠，武器裝備的研制和生產由防衛廳以“民有國營”方式委托企業完成。日本在政府的大力扶持下，建立了以民間企業為主的軍事工業。日本依靠其在民用工業方面的雄厚科技實力，已經成為隱性軍工強國。
目前，在日本從事軍事裝備生產的企業約有2500家，年度生產規模達200億美元。這些軍用裝備的生產主要集中在前面提到的諸多財團重工企業，如三菱重工、神戶制鋼、住友重機械工業、石川島播磨重工、小松制作所，此外還有東芝、川崎重工、富士重工、三井造船等，涉及日本六大財團的20余家大型重工業企業集團。事實上，日本五大工程機械制造業企業的母公司本身就是真正的軍工企業。
以卡特彼勒身后的三菱重工來說，是新世紀以來美日軍工合作——導彈防御領域的重要角色。在陸基攔截方面，三菱重工直接從洛克希德·馬丁公司獲取授權，生產“愛國者3”導彈。據《日本經濟新聞》2007年6月17日報道，美日兩國外長和國防部長5月份在華盛頓簽訂了一份協議，允許兩國民間公司直接交換國防技術信息。在新協議達成后，日本三菱重工和美國雷神公司可在公司層面的技術支持協議下直接進入對方的數據庫。
歷史上，三菱重工一直是日本軍工界“龍頭老大”，二戰期間為日本軍隊制造了1.8萬架飛機、4650輛坦克裝甲車。二戰后，三菱重工依舊是日本軍工生產的核心，多年來始終占日本軍工生產訂貨總額的1/4。僅2003年，該公司從防衛廳接受的軍工訂貨額就達2800億日元。其生產的裝備遍布日本自衛隊各個軍種，如航空自衛隊的F-15J、F-2型戰斗機，陸上自衛隊的90式坦克等；而海上自衛隊一半的潛艇，以及包括金剛級“宙斯盾”驅逐艦在內三分之一的驅逐艦也都是三菱重工制造的。
三菱重工的“民用機·特車事業本部”，是日本陸上自衛隊生產各種裝甲戰斗車輛的生產集團。“民用機”指的是各種民用機械，主要指的就是工程機械；“特車”就是指軍用或治安用車輛，生產日本陸上自衛隊主要的裝甲戰斗車輛，包括90式坦克、89式步兵戰車、87式自行高炮、90式坦克搶救車、91式架橋坦克等型號，目前擁有2000輛坦克的年生產能力。
日本能夠生產飛機的企業包括三菱重工、川崎重工、富士重工等。日本造船業一經動員即可生產航空母艦，三菱重工、住友重機、日立造船等8家11個造船廠可以制造大型軍艦。日本生產火炮的主要企業有日本制鋼所、三菱重工、小松制作所、豐和工業等廠家。
日本的重工企業不斷將民用產品開發中儲備的尖端民用技術應用于軍事領域。例如，小松制作所生產的輪式裝甲車，就充分吸取了本公司生產的建筑機械的液壓技術、工業機器人的自動控制技術、工程車輛的特種鋼技術等一些先進的民用產品生產技術。日本的坦克生產企業雖然只有三菱重工、日本制鋼、小松制作所3家，但如果把部分汽車生產線轉為生產坦克，那么坦克的年產量就可高達1萬輛。
日本寓軍于民的國防工業推動了完整的工業體系的建立，并極大的提高了裝備制造產業的整體競爭力。日本裝備制造業具有涵蓋范圍廣、產業關聯度與集中度高、技術壁壘強、投資規模大、對經濟增長拉動力強，對提高國家的技術競爭力與綜合國力貢獻大等特點。
國防工業需要各個工業部門的密切配合與技術、產品的支持，需要有完整的工業體系支撐。從世界的政治經濟競爭格局與競爭準則來看，國防建設需要的各個工業部門的產品與技術支持，是不可能通過國際合作或國際貿易來解決的，只能靠本國自身的工業體系。軍民技術之間的轉換，跨行業，跨企業的合作，讓日本財團的重工企業在國際競爭中擁有整合的優勢。
中國需要自己的“產業組織者”
日本裝備制造業背后到底隱藏多大的力量？在技術取得優勢的情況下，日本財團企業利用綜合商社在流通領域的巨大控制力，在中國市場精耕細作。
日本生產者的形象與美國掠食者的形象截然不同，但前者經濟效益更加長遠。例如，日本進入中國工程機械行業有自己的一套辦法，比如先無償贈送幾百臺給農業部，讓人們接觸它的機器，然后做廣告，再合資。而按照合資的規定，中方最低51%，不過很快就會流于形式。
小松山推工程機械有限公司就是典型的例子，這家于1995年成立的中日合資企業，當時中外股份各占50%。然而2002年7月，山推股份就被迫向小松轉讓了小松山推20%股權。小松威脅說有可能另覓其他合作伙伴，技術和經營上受制于人的山推股份只能忍痛割愛。最終小松以70％的股權控股小松山推。
扮演掠食者角色的美國資本顯然要比日本財團直接了當得多。1994年，徐工與卡特彼勒成立合資公司“卡特彼勒（徐州）有限公司”生產挖掘機，在1990萬美元的總投資中占到40%。卡特彼勒與徐工的合資公司在跨國企業轉移定價等繁雜的財務體系下連續多年“虧損”，不少徐工多年培養的業務和技術骨干也轉投卡特彼勒門下，本土人才大量流失到外企。到1997年追加投資的時候徐工已經沒錢投入，被迫賣掉手中的部分股份，如今早已失去了在合資公司的管理權，剩下的股份不到16%。
在本輪“徐工收購”案中，卡特彼勒就被列入了黑名單，在首輪競標即被淘汰。凱雷雖然在兩輪競標之后宣告勝出，但是從85％到50％再到45％持股變化，國有資本似乎保住了對徐工的控制權，但是以后的發展真像人們所預期的那樣嗎？
南孚就是前車之鑒，此外，樂凱、哈藥、哈啤、青啤、華凌管線、華北制藥、熊貓電子、西北軸承、錦西化機、無錫威孚、大連電機集團、前進齒輪箱集團等中國各行業的龍頭企業，也先后經歷過或正在經歷這種美國式的“資本運作”。
日本財團進入中國市場以來很少運用資本運作的方式控制一個行業，而是通過綜合商社與其財團制造業在產業鏈上的布局掌控市場，從而把中國企業納入到日本財團體系的整體結構與全球戰略之中。
日本財團的經營模式與美國模式相反，即它是非“金融化”、非“股權化”的典范。日本財團企業更加重視市場占有率，對打造完整產業鏈情有獨鐘。
徐工集團作為國有大型企業，和其他面臨改制的國有企業一樣，存在著技術落后，效率低下等諸多問題，特別是旗下徐工科技更是持續五年虧損。一方面是企業面臨的實際困難不得不改制，另一方面是行業龍頭企業被收購給國家產業安全帶來的隱患。這種進退維谷的局面恰恰反應了我國對構建合理產業結構的盲目性。
強大的日本財團企業，尚且需要在綜合商社的帶領下聯合打造從“產品制造”到“銷售渠道”相貫通的產業集團，而目前中國企業關注的焦點還在國有資本能不能控股上。禁不住要問一句，市場主權都丟掉了，控股企業還有意義嗎？
