2007年，徐工科技經營班子經過對企業經營形勢的深入分析，把握市場發展脈搏，以科學發展觀統領企業發展全局，提出了“繼續臥薪嘗膽，一切以經濟效益為中心，突出健康、有效，強力推行零基預算；圍繞執行力和資產責任落實，夯實基礎管理，努力實現蓄勢振興目標”的經營思路，并圍繞這一經營思路推進了繼續深化一體化流程再造、組織機構改革、加大經營整頓和資產清理力度等一系列重大舉措。1至4月份，公司經濟運行質量得到了一定程度提高，經營形勢有了好轉，在整體利潤取得增長的同時，資產結構得到了一定的優化，經營管理基礎逐步得到夯實。正如集團董事長、黨委書記王民在集團三屆七次職代會上指出的：“股份公司已經出現可喜的變化，露出了振興的曙光。”
組織機構改革順利完成。本著對“員工、企業、社會”負責的精神，徐工科技在年初進行了組織機構的改革。通過本次調整，公司直屬機構由27個壓縮至24個；取消了部室和營銷分公司的二級機構；涉及12個部門1163人，定編790人；管理職能部室的管輔崗位職數壓縮32%。
技改投資進度加速。金山橋開發區項目的下料車間、總裝車間、結構車間、涂裝車間等將在6、7月份陸續完工，7月份西廠區的搬遷工作將全面啟動。為使新廠區盡快投入使用，徐工科技成立了西廠區搬遷項目領導小組以及搬遷項目指揮部，加強對搬遷工作的領導、指揮和實施，同時對搬遷工作開展的節點計劃進行了整體安排，確保搬遷工作有組織、有計劃、有條不紊的開展，早日實現公司進行技術改造投資的效益。重慶工程機械公司項目的結構車間、總裝車間、部件油漆車間、整機油漆車間廠房設備基礎等已全部完成施工，正在組織驗收，并將于6月初正式投產。
供應商整合和采購降本力度加大。進一步整合供應商隊伍；對重大配套件進一步明確戰略合作者；對一般配套件和外協件，則加快集中整合力度，實現規模采購。1至4月份，公司已在財務報表中體現的采購降本超過了1000萬元。
資產處置力度加大。對寄售車實行雙管齊下，除對前期寄售產品加大銷售力度外，重點對當期寄售車進行嚴格控制，制訂了具體措施：明確寄售車銷售期限不超過三個月，到期要求經銷商進行買斷，同時在寄售合同中明確體現這一要求，以進一步提高資產周轉速度。嚴格對應收帳款的管理。老欠款加大獎勵力度，當期應收賬款的加大責任追究；對其他應收賬款等進行清理，解決歷史遺留問題，已清理往年老欠款1600萬元。嚴格控制易貨車輛，同時完成了近兩年來在市場上易貨回來庫存的近1000萬元的小車的清理工作。
新產品開發速度加快。進一步轉變新產品的開發思路，強調“改進”而不是“改變”。K系列裝載機的代表機型500K-1裝載機樣機已經試制結束，目前正進入試驗考核階段；根據伊朗150臺出口信息趕制設計的LW400K樣機已試制完畢。RP952、RP756攤鋪機經過去年的試制，目前重點進行試驗考核改進。電控定軸式變速箱的開發項目正在進行實驗室臺架裝配、調試和改制整機工作，6噸級濕式驅動橋的開發已經完成了初步方案設計及評審文件的編制。此外，ZL50G、XS120等產品通過了德國萊茵公司CE認證，為公司產品出口再上新臺階奠定了堅實的基礎。針對當前壓路機整體市場形勢，研發系統正在通過整合J系列壓路機、單鋼輪振動壓路機研發平臺、加強高性能振動壓路機和全液壓輪胎壓路機研發力度等舉措，實現公司壓路機產品形象、制造水平以及整體性能再上新臺階的目標。
基礎管理進一步夯實。為進一步理順工作流程，提高工作效率，在組織機構改革后，公司成立了專項組，對核心業務進行全面、系統梳理，近30個核心流程已陸續發布。為使核心流程節點有關崗位人員進一步熟悉流程制訂的目的、內容及有關要求，保證各核心流程的有效實施，公司進行了全方位的流程培訓。制訂和完善“人單合一”的銷售管理制度、應收賬款的管理和責任追究制度、寄售車管理和考核制度等基礎管理；為激勵員工積極性，確保崗位職責全面落實，公司對部門和崗位職能重新進行了明確，同時制訂了績效考核辦法。
通過各項重大部署的扎實推進和全面落實，徐工科技產品銷售收入、出口收入、產品銷量、貸款回收、利潤等主要經營指標得到了提升，根據對公司資產報酬率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產周轉率、成本費用利潤率、勞動生產率和產銷率七項指標的綜合評價，得分為128分，比去年同期增加了23分，充分說明股份公司的經營運行質量較去年同期取得了一定程度的好轉。
