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寧高寧的26只貓
華潤，以貿易起家，在各行業大打并購戰，縱橫捭闔，快速擴張。然而如何管理旗下行業跨度大，企業層級交叉重疊的眾多子公司，華潤遇到了問題。
華潤在大陸引起廣泛關注，緣起于1990年代中期在地產界收購深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業將沈陽雪花、四川藍劍、浙江錢啤等37家啤酒企業的控股權收入囊中。
當時的華潤以橫掃內地各產業的瘋狂并購引起普遍質疑，它依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等等一系列不相關聯的業務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置，也是中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一，于1995年實現了由貿易為主向多元化發展的轉變。
華潤前總經理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運作顯然達不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。
● 子公司眾多造成集團戰略模糊。
華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進入啤酒業的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業的增長前景打動所致。
但是對華潤應該走一條什么樣的道路在集團內部卻一直有著激烈的爭論。專業化的聲音似乎更符合外界的期望，因為世界上能夠多元化成功的企業簡直是鳳毛麟角，比較中看的標本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認為其戰略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進行質疑。
當然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿易起家的企業，如果要在某一個產業做深做透，缺乏明顯的技術優勢、經驗積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實力，可以趁很多行業市場集中度差、缺少行業領導者、沒有市場標準的時候進行大刀闊斧的并購，迅速壯大規模。一旦成為行業壟斷者之時，就可以謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。所以，多元化成為華潤當時最現實的選擇。
然而隨著幾大行業并購的逐漸成形，其“產業整合”卻未達到預期的影響力。由于集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低的原因，在華潤集團原有九大業務類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少，華潤根本無力對諸如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業產生實質的影響力。
● 企業架構紊亂無序。
華潤在短時間內的快速擴張，使企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。有很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。
● 財務管控乏力。
隨著規模的擴張，華潤財務管理分散、子公司的財務信息失真、投資和擔保易失控、同類業務分散經營、核心業務不穩定等問題開始涌現。
雖然華潤資本實力雄厚，但是面對大規模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規定約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失。
面對產業整合的難題，財務出身的寧高寧于1999年為華潤導入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰略協同性。
縱向梳理：6S 體系理順母子關系
華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進行整合，在業務上進行同類項合并，在財務上進行集權，對母子公司的權、責、利進行明確。
● 利潤中心專業化路向
為了回應外界對華潤戰略模糊的憂慮，確立自己未來的發展方向，寧高寧認為華潤應該在集團層面保持多元化的優勢，在具體的利潤中心實現專業化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩健發展。
但是在原有的諸多產業和子公司中，什么樣的產業能作為專業化對象，位于相同產業的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發現未來業務的亮點？這都是寧高寧亟待解決的問題。
一是編碼利潤中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤內部推動了一系列的“資產清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤中心編碼制度。他們不按產權關系，而是按專業化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個業務相對統一的利潤中心劃歸為一級利潤中心，再往下將每個利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級利潤中心等，依次類推，逐一編制號碼。如此一來，集團層面一眼就可以看出一級利潤中心下面有多少業務單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發現亮點和問題點產業，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。
二是業務拆分與整合：那些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；那些業務單元有市場前景、經營基礎好的，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業發展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。
經過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業務及資產整合為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創、華潤置地和華潤勵致進行，管理架構也發展為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團架構，華潤逐步轉向了有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。
● 財務集權式管控
鑒于以往嚴格的財務審計，使得華潤在1997年成功避過金融風暴，因此華潤對財務管控非常重視，此次導入的6S體系從本質上說也是一套財務管理體系。
在財務方面，華潤集團首要的就是將原先在二級公司手上的“資金使用權”全部回收，不再進行傳統的包干式資金管理，而是由集團統一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調配角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業戰略是否需要這些投資等。在被收回了“財權”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監測。這一制度有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生。2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發現的。
那么利潤中心的角色是什么呢？華潤CFO蔣偉指出：“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流。簡單的說，就是用了集團公司的多少錢，就需要‘使用者付費’，從利潤中扣除相應大小的資本成本，返還給集團。”據蔣偉介紹，集團下面有華創、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現金流，提高了整個集團的投資回報率。
在業績評價中，當國內還只是凈資產方面的保值增值時，華潤就于1997年導入增值利潤(EVA)的概念，重視股東價值方面的保值增值了。在建立6S體系的時候，EVA體系中“派息文化”已經導入，華潤旗下的二級公司下面的子公司就比較能夠接受新的評價體系。
華潤通過預算管理、資金審計體制和EVA業績評價體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財務失控的現象。
● 打造強勢總部
寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義，缺乏強大的控制力去推行。
2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標。通過對業務的清理與重組、設置利潤中心、回收財權和投資決策權等方式，華潤成功確立了中央集權式的母子關系。集團總部從紛繁復雜的具體業務運作中脫離出來, 轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化。而將利潤中心被限定為資產經營者，負責最大化占用資本的回報率及具體的業務經營。
但是中央集權下如何做到對利潤中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓上，華潤在初步規劃了利潤中心發展戰略后，明確了集團的角色和對利潤中心的授權范圍。指出集團的職責有7個方面：制訂戰略、任免主要經理人、負責財務政策、資金管理、預算和評價考核、協調內部資源、負責企業形象。利潤中心的責任是確定自己的競爭戰略，在批準的年度預算內行使充分的經營自主權。
● 治理標本：華潤水泥
水泥原是華潤機械五礦經營的一個商品。隨著貿易的邊際利潤降低，公司清理整頓貿易業務之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個實業項目。當時，東莞水泥正處于嚴重虧損時期。經過重組股權，取得對東莞水泥的控股權后，華潤對該公司的管理團隊進行了調整。
在此基礎上，他們把握機會，兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩定的熟料供應基地、知名品牌，擴大了產能，2003年中港混凝土與東莞水泥實現重組后，華潤水泥又進入了下游的混凝土攪拌和預制件生產領域。至此，實現了產業鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產能力為520多萬噸，商品混凝土年生產能力達470多萬立方米，混凝土預制件年生產能力達30萬噸。2004年，公司營業額為14.38億港元，股東應占溢利為8,866萬港元。
橫向織密：BSC引領戰略協同
加強了掌控，卻忽視了協同。于是華潤引入BSC將華潤戰略直擊業務單元最基層，以嚴密的考核網絡糾正著對財務指標的偏愛，整合效應開始凸顯。
● 6S的困境
GE前總裁杰克•韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”
華潤當時的6S利潤中心管控體系管控了集團的財權，對集團的擴張發揮了控制和穩定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰略協同效應，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產業進行很好的整合，就像萬達模式所作過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發生化學反應，華潤的基礎建設和置地也可應整合的更好。甚至就在啤酒產業內部，如何進行不同品牌之間的協同，都是一個很頭痛的話題。
6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業，但是產業之間的戰略管理關系還需要進一步明確。怎么樣在多元化業務之間串其一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。
● 戰略協同的兩大關鍵
2003年華潤開始引入平衡記分卡(BSC)來補充6S體系戰略協同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業務戰略體系和業績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統。
一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業務單元數量龐大，華潤總部的戰略思路要想深入一級利潤中心下的業務單元是非常困難的，也容易出現眉毛胡子一把抓的情況。而引進BSC后，華潤對所有的業務單元進行縱向產業鏈和橫向關聯化的研究，對各利潤中心任何一項業務經營的好壞都按戰略進行檢討，然后圈定一些華潤具有相對優勢和競爭力的產業，將其按戰略管理的原則劃分為數十類戰略型業務單元(SBU)加以重點扶持，比如電力，鋼鐵，基礎建設等。
以華潤機械屬下原有康貿公司利潤點為例，它原來是做印刷機械、印刷業務和相關貿易的。在原有的戰略型業務單元中無法歸類，沒法跟核心業務掛上鉤，也就不能成為戰略業務單元，但調整的結果就是將其對應分解為制鋼業務利潤點，以及待研究發展的印刷利潤點和貿易利潤點。這樣這三個利潤點都是有戰略型業務單元，是有相應的發展規劃和產業研究的，可以橫向比較，可以從戰略的高度對其進行管理。
二是優化評價體系：由于寧高寧自身的財務背景，最初引進的6S體系處于對財務集權的需要，在業績評價中過于重視財務指標，強調利潤貢獻，這在后期的戰略協同和整合中開始不適應。所以需要引入BSC，更多的關注指標間相互驅動的因果鏈關系，猶如戰略地圖反映出企業的戰略軌跡，由此實現從業績評價到業績改進、從戰略實施到戰略檢討的聯動效應。
改革后，利潤中心業績評價體系轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業績指標體系，對企業的業績評價由改革前比較偏重短期、財務性、與過去比。轉變為使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比；不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。
以華潤集團人事部為例，他們在如何判斷、挑選、評估經理人的問題上改變單純依靠業績評價的做法，將業績評價與經理人考核結合在一起，即在利潤中心業績評價的基礎上，再按經理人標準進行考核。其中利潤中心業績評價得分占70%權重，經理人考核結果占30%權重，兩者共同形成利潤中心負責人的評價。
在構建經理人標準的過程中，華潤集團高層經過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政管理體制，對國有企業領導要求很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業因素和標準。將華潤經理人的特質分為無形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個層面的12條標準，具體為：激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷，學歷、經歷、智力、表達、體質、環境。其中無形的特質即前6條標準在職務越高時影響越大、越重要，有形的特質在完成一項特別任務時更重要，但要通過無形的東西逐步釋放出來。
2004年6～7月間，華潤進行了第六次高層培訓，董事長陳新華號召在華潤系統全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰略制訂戰略地圖，服務中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰略的“行動計劃”落地，生成“戰略結果”。
結語：經過一番6S體系的艱苦整頓，華潤希望將一級利潤中心都打造為獨立的上市子公司的目標逐步成為現實，目前截至已有華潤創業、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化、華潤萬眾7家上市公司，而擬議中的華潤啤酒也力圖明年上市。另外，戰略協同的效果也日益顯現。作為一級利潤中心中的多元化企業——華潤創業，2005年之中期業績也頗為不俗，零售、飲品和紡織業務表現理想及物業重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營業務中，零售業務盈利上升66%至1.05億元，啤酒業務盈利升14%至5,989萬元，食品經銷業務盈利上升26%至2.47億元，紡織業務盈利升32%至5,566萬元，物業投資業務盈利4.29億元，大幅上升158.6%。
（作者：白萬綱 系華彩母子公司管控咨詢集團董事） |
