據(jù)相關(guān)報(bào)道，2009年，流傳160多年的《共產(chǎn)黨宣言》又有了全新版本：“一個(gè)幽靈，金融危機(jī)的幽靈，在全球游蕩。”這條預(yù)言的發(fā)明者是金融工程師德?tīng)柭‥manuel Derman）和威爾默特（PaulWilmott），華爾街著名的量化金融怪才。
如今，這條幽靈正在歐洲大陸徘徊，即使是經(jīng)濟(jì)狀況最好的德國(guó)，在歐債危機(jī)重壓之下也很難獨(dú)善其身。市場(chǎng)低迷，價(jià)值低估，這似乎正是中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)抄底歐洲的良機(jī)。事實(shí)上，自年初三一3.6億歐元收購(gòu)普茨邁斯特后，徐工收購(gòu)施維英52%的控股權(quán)，濰柴動(dòng)力斥資7.38億歐元收購(gòu)凱傲25%的股份和林德液壓70%的股份，中國(guó)制造在歐洲的并購(gòu)之旅出手日見(jiàn)闊綽。近日路透社披露，又一家國(guó)內(nèi)工程機(jī)械巨頭中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)（國(guó)機(jī)集團(tuán)）已正式向德國(guó)MAGGroup提交收購(gòu)要約。
中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)今年的海外投資為何集中在德國(guó)？歐債危機(jī)之下，中國(guó)制造抄底歐洲怎樣才能既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠？實(shí)現(xiàn)海外收購(gòu)之后又該如何管理目標(biāo)企業(yè)？下面請(qǐng)跟隨記者一起去探尋答案。
隱形冠軍的苦惱
在德國(guó)，散落在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中的中小型企業(yè)被稱為“隱形冠軍”，他們大多是家族企業(yè)，規(guī)模不大，但卻長(zhǎng)期占據(jù)全球市場(chǎng)份額、或至少是歐洲市場(chǎng)榜首的地位。
然而金融危機(jī)和德國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑使這些“珍珠”逐漸光芒黯淡。德國(guó)經(jīng)濟(jì)部周一公布的數(shù)據(jù)顯示，德國(guó)8月工業(yè)產(chǎn)出月率下降0.5%，工業(yè)產(chǎn)出年率下降1.4%；同時(shí)，工廠訂單月率下降1.3%，年率下降4.8%。
相比經(jīng)濟(jì)蕭條，更令這些“隱形冠軍”處境艱難的還有來(lái)自新興國(guó)家對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。前混凝土泵車(chē)王者普茨邁斯特，曾經(jīng)在全球銷(xiāo)售冠軍寶座上寂寞了20多年，占據(jù)著全球市場(chǎng)40%和中國(guó)市場(chǎng)60%以上的份額。但隨著三一和中聯(lián)重科等本土工程機(jī)械巨頭崛起，普茨邁斯特在中國(guó)的市場(chǎng)份額只剩下不到5%。2009年金融危機(jī)之后，普茨邁斯特銷(xiāo)售額縮水近50%，而三一的銷(xiāo)售額卻飆升了約50%。這不僅僅是兩個(gè)企業(yè)此消彼長(zhǎng)，背后還有強(qiáng)勢(shì)崛起的中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)老牌制造強(qiáng)國(guó)的趕超。這也許正應(yīng)了那句話——時(shí)也，勢(shì)也。
經(jīng)營(yíng)的艱難和家族繼承者不愿子承父業(yè)的尷尬，使眾多“隱形冠軍”在咨詢顧問(wèn)后得到一個(gè)答案，那就是把企業(yè)賣(mài)給曾經(jīng)的中國(guó)對(duì)手，讓這些野心勃勃的后來(lái)者繼續(xù)將這份事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。
另一方面，由于德國(guó)是聯(lián)邦制國(guó)家，聯(lián)邦政府下面共有16個(gè)聯(lián)邦州，州與州之間相對(duì)獨(dú)立，有自己的政府和議會(huì)，擁有自主招商權(quán)，很多地區(qū)的投資項(xiàng)目還可以得到歐盟地區(qū)發(fā)展基金補(bǔ)貼。而德國(guó)社會(huì)階層普遍看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期良好發(fā)展，對(duì)中國(guó)的投資抱有極大的熱情和希望，如巴伐利亞北威州、漢堡、石荷州等大城市都在中國(guó)設(shè)立了招商引資辦事處。
德國(guó)普遍認(rèn)為，中國(guó)海外投資在2015年前后可達(dá)到每年600-700億美元，只要德國(guó)能夠吸引其中的2%，就相當(dāng)于每年有十幾億美元直接投資流入。因此，當(dāng)中國(guó)的企業(yè)家們懷揣支票和計(jì)劃書(shū)踏上德國(guó)土地時(shí)，他們會(huì)在機(jī)場(chǎng)各處的標(biāo)識(shí)上看到熟悉的中文字“歡迎”。這表明了德國(guó)公司對(duì)中國(guó)投資者的態(tài)度。
并購(gòu)中的“1+3”模式
然而并非所有正走向沒(méi)落的“隱形冠軍”都具有收購(gòu)的價(jià)值。一些企業(yè)雖然目前面臨財(cái)務(wù)困境，在技術(shù)和管理上還保持健康狀態(tài)；但也有一些負(fù)債高、隱形包袱重、內(nèi)部管理一塌糊涂的公司，顯然不是合適的收購(gòu)對(duì)象。因此財(cái)新傳媒副主編王曉冰認(rèn)為，海外投資一定要先懂行，會(huì)辨別，才能收購(gòu)到一個(gè)合適的對(duì)象。
近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不斷成熟，并購(gòu)活動(dòng)中的隨性、隨機(jī)越來(lái)越少，對(duì)要出售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)以及接收后需要的治理整頓、扭虧為盈等艱巨任務(wù)也做了充分準(zhǔn)備，此時(shí)，如何確定一個(gè)合理的定價(jià)就可以提上日程了。
中國(guó)移動(dòng)董事長(zhǎng)王建宙曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在很多外方企業(yè)看來(lái)，中資企業(yè)手頭富裕，因此往往會(huì)遭遇漫天要價(jià)，提價(jià)20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投資專(zhuān)家建議，一個(gè)投資主體加三個(gè)中介機(jī)構(gòu)的“1+3”模式，有利于收集情報(bào)了解信息，在定價(jià)權(quán)中占據(jù)主動(dòng)地位。
2010年，重慶機(jī)電集團(tuán)在并購(gòu)英國(guó)PTG集團(tuán)時(shí)，20天之所以能夠砍價(jià)1.65億元（折合英鎊1600萬(wàn)），原因就在于投資評(píng)估機(jī)構(gòu)提供了“PTG原股東屬于投資集團(tuán)無(wú)心實(shí)業(yè)”的情報(bào)，董事長(zhǎng)謝華駿在談判桌上有了更多的底氣。重慶機(jī)電從最開(kāi)始的3600萬(wàn)英鎊直接殺價(jià)到2000萬(wàn)英鎊，一舉收購(gòu)PTG旗下6家公司的全部股權(quán)，其中包括3個(gè)百年品牌，成就海外并購(gòu)史上一段佳話。
除了充當(dāng)項(xiàng)目的探路者和情報(bào)員，投資機(jī)構(gòu)還可以擔(dān)任財(cái)務(wù)、法律顧問(wèn)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行投資分析、預(yù)算報(bào)價(jià)，設(shè)計(jì)收購(gòu)流程，指導(dǎo)談判成員掌握國(guó)際慣例和規(guī)則，幫助企業(yè)從源頭控制海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。2008年中聯(lián)重科收購(gòu)CIFA時(shí)，就聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達(dá)林基金聯(lián)合競(jìng)標(biāo)，完成對(duì)意大利CIFA公司的股權(quán)收購(gòu)，被業(yè)界視為“1+3”模式的典范之作。
近日一位商務(wù)部官員也向媒體表示，在海外并購(gòu)中中國(guó)企業(yè)“全資、獨(dú)資的收購(gòu)方式本身有很大風(fēng)險(xiǎn)。因此中國(guó)企業(yè)在海外收購(gòu)應(yīng)該形成一個(gè)聯(lián)合體，利用境外巨頭、民間資本等迂回化解風(fēng)險(xiǎn)。此外，手段多樣化、股權(quán)多樣化、目標(biāo)分散化、利益國(guó)際化，讓更多的群體與國(guó)內(nèi)企業(yè)形成合力，這一方式應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)走向世界的主流方式。”
比錢(qián)更重要的是管理
在合適的機(jī)遇、以合適的價(jià)格買(mǎi)下合適的對(duì)象后，并不表示一切都萬(wàn)事大吉。七七法則告訴我們，順利度過(guò)“婚后磨合期”和實(shí)現(xiàn)后續(xù)發(fā)展才是判斷并購(gòu)成功與否的標(biāo)尺。除了文化融合之外，企業(yè)由誰(shuí)管理也是關(guān)鍵問(wèn)題。
中國(guó)企業(yè)中雖然不乏海外留學(xué)人才，但能夠進(jìn)入實(shí)體公司的大多都是理工科背景，以中層技術(shù)骨干為主，在語(yǔ)言文化融入方面先天不足，也缺乏大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。因此在并購(gòu)中，很多中國(guó)企業(yè)都保留了目標(biāo)企業(yè)的管理層，以保證公司的正常運(yùn)營(yíng)和人員穩(wěn)定，并通過(guò)相互的了解溝通，形成協(xié)同合作，達(dá)到雙贏目的。
唯一的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)如何駕馭原企業(yè)管理班底？上個(gè)世紀(jì)八十年代，索尼并購(gòu)哥倫比亞公司之后，為了避免文化沖突和管理矛盾，索性將公司管理委托給美國(guó)人，將并購(gòu)后的戰(zhàn)略接軌、組織設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、裁減人員、業(yè)績(jī)考核等瑣碎工作全部推給他人。這樣的放任之后，是投資賬面減少27億美元的巨額虧損，創(chuàng)造了日本公司虧損的歷史記錄。
顯然，“當(dāng)甩手掌柜”此路不通，解決這個(gè)問(wèn)題，需要更高級(jí)的商業(yè)智慧。在國(guó)際并購(gòu)案例中，一般都會(huì)附加earn-out條款，在交割時(shí)把總售價(jià)扣除一部分（一般在20%-40%之間）視售后業(yè)績(jī)將來(lái)預(yù)付。而三一收購(gòu)普茨邁斯特后，不僅將原CEO邀請(qǐng)進(jìn)入董事會(huì)，將其財(cái)務(wù)激勵(lì)與未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤，更向其他核心員工定下未來(lái)五年內(nèi)營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)3倍的目標(biāo)，保證新產(chǎn)品線讓員工有用武之地，從而穩(wěn)定了德國(guó)公司的軍心和管理隊(duì)伍。
當(dāng)然，真正讓外國(guó)員工口服心服的還是管理和盈利能力。因此，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)海外并購(gòu)的目的不僅僅是“交易”，還有“學(xué)習(xí)”——學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)，學(xué)習(xí)包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、勞資關(guān)系等在內(nèi)的先進(jìn)管理。正如聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志所說(shuō)，“只有懂行，才能讓外國(guó)人服氣，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)方的整合。”在這方面，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)還是很長(zhǎng)的路要走。
如今，這條幽靈正在歐洲大陸徘徊，即使是經(jīng)濟(jì)狀況最好的德國(guó)，在歐債危機(jī)重壓之下也很難獨(dú)善其身。市場(chǎng)低迷，價(jià)值低估，這似乎正是中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)抄底歐洲的良機(jī)。事實(shí)上，自年初三一3.6億歐元收購(gòu)普茨邁斯特后，徐工收購(gòu)施維英52%的控股權(quán)，濰柴動(dòng)力斥資7.38億歐元收購(gòu)凱傲25%的股份和林德液壓70%的股份，中國(guó)制造在歐洲的并購(gòu)之旅出手日見(jiàn)闊綽。近日路透社披露，又一家國(guó)內(nèi)工程機(jī)械巨頭中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)（國(guó)機(jī)集團(tuán)）已正式向德國(guó)MAGGroup提交收購(gòu)要約。
中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)今年的海外投資為何集中在德國(guó)？歐債危機(jī)之下，中國(guó)制造抄底歐洲怎樣才能既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠？實(shí)現(xiàn)海外收購(gòu)之后又該如何管理目標(biāo)企業(yè)？下面請(qǐng)跟隨記者一起去探尋答案。
隱形冠軍的苦惱
在德國(guó)，散落在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中的中小型企業(yè)被稱為“隱形冠軍”，他們大多是家族企業(yè)，規(guī)模不大，但卻長(zhǎng)期占據(jù)全球市場(chǎng)份額、或至少是歐洲市場(chǎng)榜首的地位。
然而金融危機(jī)和德國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑使這些“珍珠”逐漸光芒黯淡。德國(guó)經(jīng)濟(jì)部周一公布的數(shù)據(jù)顯示，德國(guó)8月工業(yè)產(chǎn)出月率下降0.5%，工業(yè)產(chǎn)出年率下降1.4%；同時(shí)，工廠訂單月率下降1.3%，年率下降4.8%。
相比經(jīng)濟(jì)蕭條，更令這些“隱形冠軍”處境艱難的還有來(lái)自新興國(guó)家對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。前混凝土泵車(chē)王者普茨邁斯特，曾經(jīng)在全球銷(xiāo)售冠軍寶座上寂寞了20多年，占據(jù)著全球市場(chǎng)40%和中國(guó)市場(chǎng)60%以上的份額。但隨著三一和中聯(lián)重科等本土工程機(jī)械巨頭崛起，普茨邁斯特在中國(guó)的市場(chǎng)份額只剩下不到5%。2009年金融危機(jī)之后，普茨邁斯特銷(xiāo)售額縮水近50%，而三一的銷(xiāo)售額卻飆升了約50%。這不僅僅是兩個(gè)企業(yè)此消彼長(zhǎng)，背后還有強(qiáng)勢(shì)崛起的中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)老牌制造強(qiáng)國(guó)的趕超。這也許正應(yīng)了那句話——時(shí)也，勢(shì)也。
經(jīng)營(yíng)的艱難和家族繼承者不愿子承父業(yè)的尷尬，使眾多“隱形冠軍”在咨詢顧問(wèn)后得到一個(gè)答案，那就是把企業(yè)賣(mài)給曾經(jīng)的中國(guó)對(duì)手，讓這些野心勃勃的后來(lái)者繼續(xù)將這份事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。
另一方面，由于德國(guó)是聯(lián)邦制國(guó)家，聯(lián)邦政府下面共有16個(gè)聯(lián)邦州，州與州之間相對(duì)獨(dú)立，有自己的政府和議會(huì)，擁有自主招商權(quán)，很多地區(qū)的投資項(xiàng)目還可以得到歐盟地區(qū)發(fā)展基金補(bǔ)貼。而德國(guó)社會(huì)階層普遍看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期良好發(fā)展，對(duì)中國(guó)的投資抱有極大的熱情和希望，如巴伐利亞北威州、漢堡、石荷州等大城市都在中國(guó)設(shè)立了招商引資辦事處。
德國(guó)普遍認(rèn)為，中國(guó)海外投資在2015年前后可達(dá)到每年600-700億美元，只要德國(guó)能夠吸引其中的2%，就相當(dāng)于每年有十幾億美元直接投資流入。因此，當(dāng)中國(guó)的企業(yè)家們懷揣支票和計(jì)劃書(shū)踏上德國(guó)土地時(shí)，他們會(huì)在機(jī)場(chǎng)各處的標(biāo)識(shí)上看到熟悉的中文字“歡迎”。這表明了德國(guó)公司對(duì)中國(guó)投資者的態(tài)度。
并購(gòu)中的“1+3”模式
然而并非所有正走向沒(méi)落的“隱形冠軍”都具有收購(gòu)的價(jià)值。一些企業(yè)雖然目前面臨財(cái)務(wù)困境，在技術(shù)和管理上還保持健康狀態(tài)；但也有一些負(fù)債高、隱形包袱重、內(nèi)部管理一塌糊涂的公司，顯然不是合適的收購(gòu)對(duì)象。因此財(cái)新傳媒副主編王曉冰認(rèn)為，海外投資一定要先懂行，會(huì)辨別，才能收購(gòu)到一個(gè)合適的對(duì)象。
近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不斷成熟，并購(gòu)活動(dòng)中的隨性、隨機(jī)越來(lái)越少，對(duì)要出售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)以及接收后需要的治理整頓、扭虧為盈等艱巨任務(wù)也做了充分準(zhǔn)備，此時(shí)，如何確定一個(gè)合理的定價(jià)就可以提上日程了。
中國(guó)移動(dòng)董事長(zhǎng)王建宙曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在很多外方企業(yè)看來(lái)，中資企業(yè)手頭富裕，因此往往會(huì)遭遇漫天要價(jià)，提價(jià)20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投資專(zhuān)家建議，一個(gè)投資主體加三個(gè)中介機(jī)構(gòu)的“1+3”模式，有利于收集情報(bào)了解信息，在定價(jià)權(quán)中占據(jù)主動(dòng)地位。
2010年，重慶機(jī)電集團(tuán)在并購(gòu)英國(guó)PTG集團(tuán)時(shí)，20天之所以能夠砍價(jià)1.65億元（折合英鎊1600萬(wàn)），原因就在于投資評(píng)估機(jī)構(gòu)提供了“PTG原股東屬于投資集團(tuán)無(wú)心實(shí)業(yè)”的情報(bào)，董事長(zhǎng)謝華駿在談判桌上有了更多的底氣。重慶機(jī)電從最開(kāi)始的3600萬(wàn)英鎊直接殺價(jià)到2000萬(wàn)英鎊，一舉收購(gòu)PTG旗下6家公司的全部股權(quán)，其中包括3個(gè)百年品牌，成就海外并購(gòu)史上一段佳話。
除了充當(dāng)項(xiàng)目的探路者和情報(bào)員，投資機(jī)構(gòu)還可以擔(dān)任財(cái)務(wù)、法律顧問(wèn)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行投資分析、預(yù)算報(bào)價(jià)，設(shè)計(jì)收購(gòu)流程，指導(dǎo)談判成員掌握國(guó)際慣例和規(guī)則，幫助企業(yè)從源頭控制海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。2008年中聯(lián)重科收購(gòu)CIFA時(shí)，就聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達(dá)林基金聯(lián)合競(jìng)標(biāo)，完成對(duì)意大利CIFA公司的股權(quán)收購(gòu)，被業(yè)界視為“1+3”模式的典范之作。
近日一位商務(wù)部官員也向媒體表示，在海外并購(gòu)中中國(guó)企業(yè)“全資、獨(dú)資的收購(gòu)方式本身有很大風(fēng)險(xiǎn)。因此中國(guó)企業(yè)在海外收購(gòu)應(yīng)該形成一個(gè)聯(lián)合體，利用境外巨頭、民間資本等迂回化解風(fēng)險(xiǎn)。此外，手段多樣化、股權(quán)多樣化、目標(biāo)分散化、利益國(guó)際化，讓更多的群體與國(guó)內(nèi)企業(yè)形成合力，這一方式應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)走向世界的主流方式。”
比錢(qián)更重要的是管理
在合適的機(jī)遇、以合適的價(jià)格買(mǎi)下合適的對(duì)象后，并不表示一切都萬(wàn)事大吉。七七法則告訴我們，順利度過(guò)“婚后磨合期”和實(shí)現(xiàn)后續(xù)發(fā)展才是判斷并購(gòu)成功與否的標(biāo)尺。除了文化融合之外，企業(yè)由誰(shuí)管理也是關(guān)鍵問(wèn)題。
中國(guó)企業(yè)中雖然不乏海外留學(xué)人才，但能夠進(jìn)入實(shí)體公司的大多都是理工科背景，以中層技術(shù)骨干為主，在語(yǔ)言文化融入方面先天不足，也缺乏大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。因此在并購(gòu)中，很多中國(guó)企業(yè)都保留了目標(biāo)企業(yè)的管理層，以保證公司的正常運(yùn)營(yíng)和人員穩(wěn)定，并通過(guò)相互的了解溝通，形成協(xié)同合作，達(dá)到雙贏目的。
唯一的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)如何駕馭原企業(yè)管理班底？上個(gè)世紀(jì)八十年代，索尼并購(gòu)哥倫比亞公司之后，為了避免文化沖突和管理矛盾，索性將公司管理委托給美國(guó)人，將并購(gòu)后的戰(zhàn)略接軌、組織設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、裁減人員、業(yè)績(jī)考核等瑣碎工作全部推給他人。這樣的放任之后，是投資賬面減少27億美元的巨額虧損，創(chuàng)造了日本公司虧損的歷史記錄。
顯然，“當(dāng)甩手掌柜”此路不通，解決這個(gè)問(wèn)題，需要更高級(jí)的商業(yè)智慧。在國(guó)際并購(gòu)案例中，一般都會(huì)附加earn-out條款，在交割時(shí)把總售價(jià)扣除一部分（一般在20%-40%之間）視售后業(yè)績(jī)將來(lái)預(yù)付。而三一收購(gòu)普茨邁斯特后，不僅將原CEO邀請(qǐng)進(jìn)入董事會(huì)，將其財(cái)務(wù)激勵(lì)與未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤，更向其他核心員工定下未來(lái)五年內(nèi)營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)3倍的目標(biāo)，保證新產(chǎn)品線讓員工有用武之地，從而穩(wěn)定了德國(guó)公司的軍心和管理隊(duì)伍。
當(dāng)然，真正讓外國(guó)員工口服心服的還是管理和盈利能力。因此，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)海外并購(gòu)的目的不僅僅是“交易”，還有“學(xué)習(xí)”——學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)，學(xué)習(xí)包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、勞資關(guān)系等在內(nèi)的先進(jìn)管理。正如聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志所說(shuō)，“只有懂行，才能讓外國(guó)人服氣，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)方的整合。”在這方面，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)還是很長(zhǎng)的路要走。
