近日，加拿大政府批準中國海洋石油有限公司151億美元并購加拿大油砂運營商尼克森公司。交易完成后，將成為中國企業有史以來最大規模的海外并購。據清科研究中心最新數據顯示，2012年前11個月中國并購市場共完成海外并購103起，同比持平，披露金額的81起海外并購共涉及交易額265.85億美元，同比上升13.5%.然而隨著近年來中國海外并購投資金額的逐步擴大，企業面臨的風險也在日益增加。匯率波動、資源價格變動，以及并購企業國有化等風險都有可能對企業并購項目產生影響。數據顯示，中國企業海外并購失敗率高達67%,更有評論家認為，實際失敗率遠高于這一數值?！俺藢π袠I產業鏈分析不充分、市場發展趨勢誤判、自我評估過高等之外，對被并購公司所在國的法律、勞務、稅收等信息了解不充分，都成了中國企業海外并購和投資失敗的主要因素?！痹u論專家認為，中國企業跨國并購的“存活率“亟待提高。
艾金·崗波律師事務所中國區基金業務負責人張瑩日前在“世界經濟動蕩形勢下國有企業的應對策略高層論壇“上指出，當前國企海外并購存在很多機會，但從實踐經驗來看，中國企業的海外并購存在很多陷阱，建議中國企業與私募股權基金聯手進行海外投資并購。中聯重科“首創”海外并購新模式 事實上，在最近幾年里，PE參與中國企業的跨國并購案例并不少見，然而最先開創聯合PE進行海外并購、最典型和最具影響力的當屬中聯重科2008年聯手弘毅投資、高盛集團和曼達林基金并購當時的世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA.4年后的今天，并購雙方均實現了較大幅度的盈利增長。這次轟動業界的聯合并購，用4年的時間驗證了中聯戰略性捆綁PE這一新模式的有效性，它充分克服了中國企業在海外因“水土不服“所帶來的諸多問題。“領并購之先河，中聯重科開創了聯手PE的全新模式，這點非常值得肯定?！皹I內專家如是說。
回顧2008年以前的跨國并購案例，可以看出，當時的跨國并購幾乎都以“獨資全額收購為主”，但大多并購都以失敗告終。較為典型的案例有，TCL集團2004年并購法國彩電巨頭湯姆遜、上海汽車斥資5900億韓元收購雙龍汽車48.92%股權、中國平安保險集團收購歐洲富通集團9501萬股股份、中投公司斥資30億美元參股私募巨頭黑石集團等。這一階段，由于并購雙方的管理理念、所處商業環境、以及文化差異的不同，最終導致中國企業海外收購“敗多勝少”?！暗珡?008年的中聯并購CIFA之后，情況似乎出現了一絲轉機?！睂＜医榻B道。在2008年中聯重科并購CIFA前，中聯重科的營收為135.49億元，利潤僅為17.85億元，而收購CIFA需耗資2.71億歐元，這對當時企業規模還不太大的中聯而言，無疑是一筆“巨款”。同時，中聯重科的國際并購經驗并不豐富，并購之后的管理及融合方面的壓力對于中聯重科來說也比較大。出于降低財務風險，盡量減少因收購對中聯重科現金流造成沖擊，補足國際并購經驗、盡快融入當地商業及人文環境等幾方面的考慮，中聯重科管理層以戰略性的眼光做出了聯手PE共同實施海外并購的選擇。
艾金·崗波律師事務所中國區基金業務負責人張瑩日前在“世界經濟動蕩形勢下國有企業的應對策略高層論壇“上指出，當前國企海外并購存在很多機會，但從實踐經驗來看，中國企業的海外并購存在很多陷阱，建議中國企業與私募股權基金聯手進行海外投資并購。中聯重科“首創”海外并購新模式 事實上，在最近幾年里，PE參與中國企業的跨國并購案例并不少見，然而最先開創聯合PE進行海外并購、最典型和最具影響力的當屬中聯重科2008年聯手弘毅投資、高盛集團和曼達林基金并購當時的世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA.4年后的今天，并購雙方均實現了較大幅度的盈利增長。這次轟動業界的聯合并購，用4年的時間驗證了中聯戰略性捆綁PE這一新模式的有效性，它充分克服了中國企業在海外因“水土不服“所帶來的諸多問題。“領并購之先河，中聯重科開創了聯手PE的全新模式，這點非常值得肯定?！皹I內專家如是說。
回顧2008年以前的跨國并購案例，可以看出，當時的跨國并購幾乎都以“獨資全額收購為主”，但大多并購都以失敗告終。較為典型的案例有，TCL集團2004年并購法國彩電巨頭湯姆遜、上海汽車斥資5900億韓元收購雙龍汽車48.92%股權、中國平安保險集團收購歐洲富通集團9501萬股股份、中投公司斥資30億美元參股私募巨頭黑石集團等。這一階段，由于并購雙方的管理理念、所處商業環境、以及文化差異的不同，最終導致中國企業海外收購“敗多勝少”?！暗珡?008年的中聯并購CIFA之后，情況似乎出現了一絲轉機?！睂＜医榻B道。在2008年中聯重科并購CIFA前，中聯重科的營收為135.49億元，利潤僅為17.85億元，而收購CIFA需耗資2.71億歐元，這對當時企業規模還不太大的中聯而言，無疑是一筆“巨款”。同時，中聯重科的國際并購經驗并不豐富，并購之后的管理及融合方面的壓力對于中聯重科來說也比較大。出于降低財務風險，盡量減少因收購對中聯重科現金流造成沖擊，補足國際并購經驗、盡快融入當地商業及人文環境等幾方面的考慮，中聯重科管理層以戰略性的眼光做出了聯手PE共同實施海外并購的選擇。
