“關于企業家精神，我覺得除了要有學習的精神、創新精神和執著精神以外，還要有敬畏精神，企業家必須敬畏法律、敬畏市場，這樣企業才可能走得更遠。”中聯重科董事長詹純新的這番很有哲理和探索精神的演講話語體現了其思想境界的不凡。而中聯重科于10月30日披露的最新財報更顯示了公司業績的不凡——中聯重科在今年第三季度行業面臨嚴峻形勢的情況下實現逆勢增長，營業收入和利潤收入同比增長雙雙超過15%，成為行業中唯一一家收入利潤雙增長的企業。 正是詹純新與中聯重科的“不凡”吸引筆者去中聯重科實地采訪，進而了解了其不凡業績的成因。
以持續的科技創新給企業注入活力
“中聯重科從一個靠財政撥款的國家級科研院所，成長為全球行業排名第6的國際化公司，得益于持續的科技創新。2012年，工程機械行業遇到了前所未有的困難，行業整體業績同比下降20%，而中聯重科實現逆勢增長，收入、利潤同比增長20%（中報數據），這同樣得益于科技創新。回顧20年的發展歷程，我們的體會是，科技創新要與市場、資本、國際接軌，才能成為企業持續發展的基礎和不竭動力。” 中聯重科董事長詹純新是這樣評價持續的科技創新對企業的重要性的。
中聯重科的科技產業化經歷了三個階段。1985年至1991年是改革的起步階段，當時他們也同其他眾多的科研院所一樣，最早的嘗試僅止于科技成果的有償轉讓。1992年至1996年，改革的第二個階段，他們著力構建科研與市場之間的產業化橋梁，開始體制突破，實行“一院兩制”，成立院屬產業實體——中聯建設機械產業公司，以此成為全院科研體制改革的新機制“孵化器”。
中聯重科成立以來的20年，是其將研究院最新科研成果轉化為產業，再以產業養科技，科技又反哺產業的良性循環，并通過這一持續運轉的過程，不斷凝聚、強化，釋放創新力量的20年。得益于科研院所改制生成的先天科技創新基因，中聯重科始終走在國內工程機械制造行業科技創新的前列，一次次將產業科技化推向更高的階段。在產業科技化的驅動下，當中聯重科成為國內工程機械制造行業翹楚時，它再次將視野轉向了全球，在“全球為我所用，我為全球制造”這一發展思路指引下，收購全球排名第三的混凝土機械制造企業意大利CIFA，獨家買斷全球頂尖水平的德國JOST平頭塔系列產品的全套技術，在印度投資建廠，中聯重科的國際化之路越走越順暢。
正是依托強大的技術創新能力和創新精神，中聯重科在最近幾年不斷開發出技術領先、滿足市場需求的工程機械產品。業內人士指出，對于以創新為核心競爭力的工程機械行業來說，中聯重科在20年發展歷程中所探索的科技創新之路，為國內工程機械行業提供了一條成功的發展路徑，并不斷刷新中國制造的國際印象，推動中國制造走向中國“智”造。今年9月28日，中聯重科喜迎20周年華誕，在盛大慶典活動中發布了三款創世界紀錄的產品，分別為X6泵車，D1250-80塔機和ZACB01輪式起重機。其中，7橋7節臂的X6泵車和D1250-80塔機，分別作為全球最長臂架泵車（101.18米）、世界上工作幅度最長的塔式起重機，雙雙斬獲兩項吉尼斯世界紀錄；而另一個新下線的ZACB01起重機則是目前全球最大的輪式起重機。這三款產品的下線，標志著中聯重科再次成功登上全球工程機械制造行業研發制造的巔峰，開創了全球工程機械制造行業技術發展史上新的里程碑，并進一步鞏固了中聯重科全球第一大混凝土機械制造商以及起重機制造商的地位。
在2012年中報報告期內，中聯重科專利申請量同比增長248%，居工程機械企業榜首，并位居中國PCT（專利合作條約）申請全國五強；中聯重科是行業內第一個國際標準化組織秘書處單位，獨立承擔國際標準化組織/起重機技術委員會（ISO/TC96）秘書處工作，彰顯了其在全球起重機行業的領先地位；中聯重科開發運行的混凝土機械TDM試驗數據管理系統，屬國內同業首創，填補了行業空白。這正如中聯重科董事長詹純新所說，科技創新與國際接軌，使中聯重科已經站在行業技術的國際制高點，每一類主導產品都創造了全球之最。科技創新與國際接軌，也使中聯重科進入了國際標準制訂的 “俱樂部”，代表全行業利益，發出中國的聲音。科技成就了中聯重科，創新成就了中聯重科。
以數學思想構建事業部制內控體系
“關于事業部制，我提出了一個‘50字管理方針’。總體思路是‘點控線，線聯面，線面貫通，點面互動’；職能部門的管理原則是‘整合資源、目標管理、過程監控、服務協調’；事業部的運行規則是‘人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經營’。事業部制可以通過單元突破提升公司整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規范的管理秩序，確保權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格。”這是詹純新結合數學語言對事業部制總體思路所作的概述。
詹純新是學數學專業的，“點”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現了數學思想，因而能把企業戰略用簡明形象的數學語言概述出來。
“裂變+聚變=全球化”這個加法算式又是詹純新用數學語言對中聯重科戰略簡明表述。詹純新說，十多年走過來，中聯重科最引為自豪的，就是裂變、聚變和事業部制等幾個獨特成長基因。裂變是“分”，是按產品類別組團，通過內生式發展和國內并購，形成多個相對獨立的事業部，做精做強各類產品；聚變是“合”，是以全球并購為手段，使國內事業部與國外同專業企業聚合形成跨國事業部。持續的裂變和聚變，形成多個跨國事業部，打造全球化企業。
除了技術創新外，管理體系的不斷創新也是中聯重科成功的重要因素之一。2006年起，中聯重科依據“核裂變”戰略，開始實行事業部制，現有混凝土機械、工程起重機械、環衛機械等17個事業部。這種事業部制的優勢就在于，每個事業部都擁有相當高的自主權，涵蓋各自產品線的人、財、物的相對獨立，能夠靈活解決一線市場中的問題。實踐證明，實行事業部制的效果很好，如它讓公司的營業收入從2005年的30多億增加到2011年的460多億，凈利潤從3個多億增加到80個億，分別翻了約15倍和25倍。
正是在事業部初步成功的基礎上，中聯重科進行了一系列的兼并重組，并一舉成為全球最大的混凝土機械制造企業。不過，問題也隨之而來，如何對不同事業部以及事業部之間實現有效的統一管理，并資源共享，開始考驗著中聯重科的事業部制架構。因此，2008年中聯重科進行了管理體系改革，圍繞“分層管理、信任管理”的理念，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，同時形成了公司基本憲章、公司基本制度和各事業部操作細則三個層次的制度體系，從而保證總公司在一些關鍵點上能夠統籌規劃、加強監控。
隨著市場形勢的變化，中聯重科為了能夠及時準確地面對市場形勢做出反應、減少各事業部向總部申報的審批流程，目前又再次進行了管理模式上的創新。在事業部的基礎上實行了大區制，并將全國市場分為東北大區、華北大區、西北大區等9個大區，進一步將總部權力下放到各個大區，通過大區來協調各個事業部的協同開發。大區制和事業部是中聯重科管理體系的兩個維度，大區制的建立可以為各個事業部的發展提供資源并提高事業部的反應速度。例如，以前財務報賬，需要由員工上交到事業部，再由事業部上交到總部，現在有了大區制后，大區就可以審批這些報賬，而無需再上交到總部，這就更快更有效地提高了財務反應速度。
以人性化并購鑄就“中聯模式”
在企業優化配置資源方面，詹純新認為：“一個企業能否在未來競爭中取得領先地位，取決于其全球資源優化配置的能力，尤其是在當前經濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調動一切積極力量，通過共享資源、優勢互補、在資本、技術、市場等方面有效合作并付諸更為積極的行動。”
目前，中聯重科共經歷了如下9次跨地域、跨國界的并購整合。2001年11月，中聯重科整體收購英國保路捷公司；2002年12月，中聯重科兼并老牌國有企業湖南機床廠；2003年8月，中聯重科完成了浦沅的重組；2004年4月，中聯重科收購中標實業；2008年，中聯重科又連續并購了陜西黃河工程機械集團、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠液壓公司等5家企業。
在尋找重組并購對象的過程中，中聯集團將突出主業作為一條基本的評判標準，重組并購的對象必須是工程機械產業，或者是其補充、延伸，或有利于主業的發展。湖南機床廠、浦沅集團、浦沅有限、英國保路捷等，這些企業既與工程機械產業緊密相關，在產品上又沒有簡單的重復，收購后很快就融為一體。被并購的企業進入中聯后，不僅在發展的時間和空間上都沒有出現斷檔，而且以此為起點開始加速發展。中聯在重組并購前期特別重視相關各方的溝通，設計方案時充分考慮雙方企業、員工、政府、社會等多方利益，以取得政府、被并購企業及其員工、本企業多贏的局面，從而贏得各方支持。
與其他兼并者截然不同的是，中聯兼并企業有個非常人性化的特點，就是不換被兼并企業的領導，原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對重組并購的推進起到了積極的作用：一是因為原企業領導班子對自身企業的整體情況很了解，能相對容易地在改革改制的同時兼顧好生產經營。二是原企業領導班子由于也是該企業員工，不易激化員工的抵制情緒。員工相對容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作，不至于讓他們產生太大失落感，反而能讓其進一步發揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優勢，主動為重組并購工作出謀劃策，成為推動工作的重要力量。“不變”的管理團隊成為企業實現“變”的強有力保證。正是因為這個原有的班底，強有力地保證了企業生產經營等各項工作，使改制、全員身份置換、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩運行，順利完成。
通過上述并購，中聯重科摸索出了以文化和價值觀的認同為基礎，以無形資產激活有形資產，運用強大的吸收轉化創新能力，有效推進與被并購企業在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進融合，積極導入全球領先的經營模式——“中聯模式”。
在并購CIFA時，詹純新立下目標：“要做到世界工程機械前十強”。4年后，在全球工程機械制造商排行榜上，中聯重科躍居第6位，成為中國工程機械制造業的世界標簽。2011年11月，中聯重科榮膺2011年度“最具全球競爭力中國公司”獎項，成為中國企業積極融入全球市場的表率。詹純新表示，國際化是建設世界級工程機械企業的必經之路，而并購無疑是一條捷徑。中聯模式不僅是中聯重科的并購方法論，更是中國工程機械行業的財富與經驗。
以多用專家獨董優化董事會機制
“我們需要的是有高度、有遠見的董事會團隊，能夠跳到中聯外部來看中聯。所以我們一開始就希望，獨立董事能多于股東董事，而且董事整體的人數希望少些，因為人數少有助于董事會更有效率。” 這是詹純新通過“外腦”優化董事會治理機制的鮮明態度。
每個成功的上市公司背后都有一個成功的董事會。一家上市公司的董事會結構是否健全，公司治理是否嚴謹，戰略制定能否有效執行，都會對其業績產生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優化董事會治理機制的構想，《中聯重科董事會議事規則》第五條規定：“董事可以兼任公司高級管理人員，但兼任公司高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2。”中聯重科自2000年上市以來，高度重視法人治理結構建設，建立了獨立的專家型董事會，七名董事會成員中獨立董事為四人，占比超過半數，董事會各專業委員會也都以獨立董事占絕大多數。與不少上市公司的“花瓶”式獨立董事截然不同的是，中聯重科董事會的外部董事不是擺設，而是在真正履職，且其外部董事的出勤率極高，積極參加每場股東大會及董事會。中聯重科董事會之所以能吸引優秀的專家型獨立董事介入，一是靠中聯重科自身的影響，二是靠前屆的獨立董事的口碑。
據中聯重科董秘申柯介紹，如今中聯重科董事會的幾個委員會都運行得不錯，尤其是審計委員會運行得很到位。中聯重科董事會的審計委員會沒有執行董事，都是由非執行董事或者獨立董事所組成的。公司在制度架構上就是這么設計的，為什么在這個治理結構里面要有三個普通董事、四個獨立董事，而且獨立董事聘用的都是各個領域里的專家，因為公司的治理結構是個開放結構，不是一個人誰說了算的結構，如果獨立董事意見高度一致的時候就是獨立董事說了算，投票結果就是這樣的，因而普通董事有什么事想“沖關”，是“沖”不過去的。正是這樣，企業的戰略上排除了謀私利的問題，就只能是謀求正確的決策。比如，中聯重科有一點數據上的問題或外面的傳言，涉及企業經營質量的，如果不能在董事會上解釋清楚，那有關議題就“暫緩”。
中聯重科董事會的外部董事對于公司中報和年報等報表的嚴格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據申柯介紹，每次的公司定期報表（主要是中報和年報），審計委員會至少要通過兩次會議進行審核：第一次是審計機構進場的時候，提出此次審計工作中的重點、計劃及獨立董事對審計的要求；第二次就是在正式開董事會之前，審計委員會對公司的定期報告進行審議，此次會議，公司財務線、風控線、經濟責任委員會的老總以及審計部長等有關負責人必須現場回答委員的問題，每當此時一些條線負責人都有“如履薄冰”的感覺。然后，由身為財務專家的獨立董事在董事會上對財務報告要發表意見，其他獨立董事基本是以此專家的意見為準，因為他更專業。因此，中聯重科的財務分析報告，開董事會之前往往要先發給身為財務專家的獨立董事審閱，如果發現有什么問題，他會在會上直言不諱指出來，并讓有關負責人對質疑作答。在中聯重科，甚至連財務分析報告的格式都是按獨立董事的要求做的，由此可見該公司對獨立董事意見的尊重程度。
中聯重科董事會的這種優良治理機制為公司高效科學的決策提供了有力的保障，確保了企業長遠健康發展，并給股東持續創造了良好的價值回報。上市12年來，已累計為股東現金分紅約為48.51億元，是上市時募集資金6.37億元的7.62倍。連續三年蟬聯“中國主板上市公司最佳董事會”，說明了社會各界對公司治理結構的高度認可。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。二十年來，作為學者型企業家的詹純新帶領中聯重科一班人一直堅守“思想構筑未來”的經營理念，用“品味”不凡的種種方略及全球領先的經營模式，真正實現了“增長的品質”。
以持續的科技創新給企業注入活力
“中聯重科從一個靠財政撥款的國家級科研院所，成長為全球行業排名第6的國際化公司，得益于持續的科技創新。2012年，工程機械行業遇到了前所未有的困難，行業整體業績同比下降20%，而中聯重科實現逆勢增長，收入、利潤同比增長20%（中報數據），這同樣得益于科技創新。回顧20年的發展歷程，我們的體會是，科技創新要與市場、資本、國際接軌，才能成為企業持續發展的基礎和不竭動力。” 中聯重科董事長詹純新是這樣評價持續的科技創新對企業的重要性的。
中聯重科的科技產業化經歷了三個階段。1985年至1991年是改革的起步階段，當時他們也同其他眾多的科研院所一樣，最早的嘗試僅止于科技成果的有償轉讓。1992年至1996年，改革的第二個階段，他們著力構建科研與市場之間的產業化橋梁，開始體制突破，實行“一院兩制”，成立院屬產業實體——中聯建設機械產業公司，以此成為全院科研體制改革的新機制“孵化器”。
中聯重科成立以來的20年，是其將研究院最新科研成果轉化為產業，再以產業養科技，科技又反哺產業的良性循環，并通過這一持續運轉的過程，不斷凝聚、強化，釋放創新力量的20年。得益于科研院所改制生成的先天科技創新基因，中聯重科始終走在國內工程機械制造行業科技創新的前列，一次次將產業科技化推向更高的階段。在產業科技化的驅動下，當中聯重科成為國內工程機械制造行業翹楚時，它再次將視野轉向了全球，在“全球為我所用，我為全球制造”這一發展思路指引下，收購全球排名第三的混凝土機械制造企業意大利CIFA，獨家買斷全球頂尖水平的德國JOST平頭塔系列產品的全套技術，在印度投資建廠，中聯重科的國際化之路越走越順暢。
正是依托強大的技術創新能力和創新精神，中聯重科在最近幾年不斷開發出技術領先、滿足市場需求的工程機械產品。業內人士指出，對于以創新為核心競爭力的工程機械行業來說，中聯重科在20年發展歷程中所探索的科技創新之路，為國內工程機械行業提供了一條成功的發展路徑，并不斷刷新中國制造的國際印象，推動中國制造走向中國“智”造。今年9月28日，中聯重科喜迎20周年華誕，在盛大慶典活動中發布了三款創世界紀錄的產品，分別為X6泵車，D1250-80塔機和ZACB01輪式起重機。其中，7橋7節臂的X6泵車和D1250-80塔機，分別作為全球最長臂架泵車（101.18米）、世界上工作幅度最長的塔式起重機，雙雙斬獲兩項吉尼斯世界紀錄；而另一個新下線的ZACB01起重機則是目前全球最大的輪式起重機。這三款產品的下線，標志著中聯重科再次成功登上全球工程機械制造行業研發制造的巔峰，開創了全球工程機械制造行業技術發展史上新的里程碑，并進一步鞏固了中聯重科全球第一大混凝土機械制造商以及起重機制造商的地位。
在2012年中報報告期內，中聯重科專利申請量同比增長248%，居工程機械企業榜首，并位居中國PCT（專利合作條約）申請全國五強；中聯重科是行業內第一個國際標準化組織秘書處單位，獨立承擔國際標準化組織/起重機技術委員會（ISO/TC96）秘書處工作，彰顯了其在全球起重機行業的領先地位；中聯重科開發運行的混凝土機械TDM試驗數據管理系統，屬國內同業首創，填補了行業空白。這正如中聯重科董事長詹純新所說，科技創新與國際接軌，使中聯重科已經站在行業技術的國際制高點，每一類主導產品都創造了全球之最。科技創新與國際接軌，也使中聯重科進入了國際標準制訂的 “俱樂部”，代表全行業利益，發出中國的聲音。科技成就了中聯重科，創新成就了中聯重科。
以數學思想構建事業部制內控體系
“關于事業部制，我提出了一個‘50字管理方針’。總體思路是‘點控線，線聯面，線面貫通，點面互動’；職能部門的管理原則是‘整合資源、目標管理、過程監控、服務協調’；事業部的運行規則是‘人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經營’。事業部制可以通過單元突破提升公司整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規范的管理秩序，確保權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格。”這是詹純新結合數學語言對事業部制總體思路所作的概述。
詹純新是學數學專業的，“點”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現了數學思想，因而能把企業戰略用簡明形象的數學語言概述出來。
“裂變+聚變=全球化”這個加法算式又是詹純新用數學語言對中聯重科戰略簡明表述。詹純新說，十多年走過來，中聯重科最引為自豪的，就是裂變、聚變和事業部制等幾個獨特成長基因。裂變是“分”，是按產品類別組團，通過內生式發展和國內并購，形成多個相對獨立的事業部，做精做強各類產品；聚變是“合”，是以全球并購為手段，使國內事業部與國外同專業企業聚合形成跨國事業部。持續的裂變和聚變，形成多個跨國事業部，打造全球化企業。
除了技術創新外，管理體系的不斷創新也是中聯重科成功的重要因素之一。2006年起，中聯重科依據“核裂變”戰略，開始實行事業部制，現有混凝土機械、工程起重機械、環衛機械等17個事業部。這種事業部制的優勢就在于，每個事業部都擁有相當高的自主權，涵蓋各自產品線的人、財、物的相對獨立，能夠靈活解決一線市場中的問題。實踐證明，實行事業部制的效果很好，如它讓公司的營業收入從2005年的30多億增加到2011年的460多億，凈利潤從3個多億增加到80個億，分別翻了約15倍和25倍。
正是在事業部初步成功的基礎上，中聯重科進行了一系列的兼并重組，并一舉成為全球最大的混凝土機械制造企業。不過，問題也隨之而來，如何對不同事業部以及事業部之間實現有效的統一管理，并資源共享，開始考驗著中聯重科的事業部制架構。因此，2008年中聯重科進行了管理體系改革，圍繞“分層管理、信任管理”的理念，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，同時形成了公司基本憲章、公司基本制度和各事業部操作細則三個層次的制度體系，從而保證總公司在一些關鍵點上能夠統籌規劃、加強監控。
隨著市場形勢的變化，中聯重科為了能夠及時準確地面對市場形勢做出反應、減少各事業部向總部申報的審批流程，目前又再次進行了管理模式上的創新。在事業部的基礎上實行了大區制，并將全國市場分為東北大區、華北大區、西北大區等9個大區，進一步將總部權力下放到各個大區，通過大區來協調各個事業部的協同開發。大區制和事業部是中聯重科管理體系的兩個維度，大區制的建立可以為各個事業部的發展提供資源并提高事業部的反應速度。例如，以前財務報賬，需要由員工上交到事業部，再由事業部上交到總部，現在有了大區制后，大區就可以審批這些報賬，而無需再上交到總部，這就更快更有效地提高了財務反應速度。
以人性化并購鑄就“中聯模式”
在企業優化配置資源方面，詹純新認為：“一個企業能否在未來競爭中取得領先地位，取決于其全球資源優化配置的能力，尤其是在當前經濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調動一切積極力量，通過共享資源、優勢互補、在資本、技術、市場等方面有效合作并付諸更為積極的行動。”
目前，中聯重科共經歷了如下9次跨地域、跨國界的并購整合。2001年11月，中聯重科整體收購英國保路捷公司；2002年12月，中聯重科兼并老牌國有企業湖南機床廠；2003年8月，中聯重科完成了浦沅的重組；2004年4月，中聯重科收購中標實業；2008年，中聯重科又連續并購了陜西黃河工程機械集團、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠液壓公司等5家企業。
在尋找重組并購對象的過程中，中聯集團將突出主業作為一條基本的評判標準，重組并購的對象必須是工程機械產業，或者是其補充、延伸，或有利于主業的發展。湖南機床廠、浦沅集團、浦沅有限、英國保路捷等，這些企業既與工程機械產業緊密相關，在產品上又沒有簡單的重復，收購后很快就融為一體。被并購的企業進入中聯后，不僅在發展的時間和空間上都沒有出現斷檔，而且以此為起點開始加速發展。中聯在重組并購前期特別重視相關各方的溝通，設計方案時充分考慮雙方企業、員工、政府、社會等多方利益，以取得政府、被并購企業及其員工、本企業多贏的局面，從而贏得各方支持。
與其他兼并者截然不同的是，中聯兼并企業有個非常人性化的特點，就是不換被兼并企業的領導，原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對重組并購的推進起到了積極的作用：一是因為原企業領導班子對自身企業的整體情況很了解，能相對容易地在改革改制的同時兼顧好生產經營。二是原企業領導班子由于也是該企業員工，不易激化員工的抵制情緒。員工相對容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作，不至于讓他們產生太大失落感，反而能讓其進一步發揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優勢，主動為重組并購工作出謀劃策，成為推動工作的重要力量。“不變”的管理團隊成為企業實現“變”的強有力保證。正是因為這個原有的班底，強有力地保證了企業生產經營等各項工作，使改制、全員身份置換、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩運行，順利完成。
通過上述并購，中聯重科摸索出了以文化和價值觀的認同為基礎，以無形資產激活有形資產，運用強大的吸收轉化創新能力，有效推進與被并購企業在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進融合，積極導入全球領先的經營模式——“中聯模式”。
在并購CIFA時，詹純新立下目標：“要做到世界工程機械前十強”。4年后，在全球工程機械制造商排行榜上，中聯重科躍居第6位，成為中國工程機械制造業的世界標簽。2011年11月，中聯重科榮膺2011年度“最具全球競爭力中國公司”獎項，成為中國企業積極融入全球市場的表率。詹純新表示，國際化是建設世界級工程機械企業的必經之路，而并購無疑是一條捷徑。中聯模式不僅是中聯重科的并購方法論，更是中國工程機械行業的財富與經驗。
以多用專家獨董優化董事會機制
“我們需要的是有高度、有遠見的董事會團隊，能夠跳到中聯外部來看中聯。所以我們一開始就希望，獨立董事能多于股東董事，而且董事整體的人數希望少些，因為人數少有助于董事會更有效率。” 這是詹純新通過“外腦”優化董事會治理機制的鮮明態度。
每個成功的上市公司背后都有一個成功的董事會。一家上市公司的董事會結構是否健全，公司治理是否嚴謹，戰略制定能否有效執行，都會對其業績產生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優化董事會治理機制的構想，《中聯重科董事會議事規則》第五條規定：“董事可以兼任公司高級管理人員，但兼任公司高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2。”中聯重科自2000年上市以來，高度重視法人治理結構建設，建立了獨立的專家型董事會，七名董事會成員中獨立董事為四人，占比超過半數，董事會各專業委員會也都以獨立董事占絕大多數。與不少上市公司的“花瓶”式獨立董事截然不同的是，中聯重科董事會的外部董事不是擺設，而是在真正履職，且其外部董事的出勤率極高，積極參加每場股東大會及董事會。中聯重科董事會之所以能吸引優秀的專家型獨立董事介入，一是靠中聯重科自身的影響，二是靠前屆的獨立董事的口碑。
據中聯重科董秘申柯介紹，如今中聯重科董事會的幾個委員會都運行得不錯，尤其是審計委員會運行得很到位。中聯重科董事會的審計委員會沒有執行董事，都是由非執行董事或者獨立董事所組成的。公司在制度架構上就是這么設計的，為什么在這個治理結構里面要有三個普通董事、四個獨立董事，而且獨立董事聘用的都是各個領域里的專家，因為公司的治理結構是個開放結構，不是一個人誰說了算的結構，如果獨立董事意見高度一致的時候就是獨立董事說了算，投票結果就是這樣的，因而普通董事有什么事想“沖關”，是“沖”不過去的。正是這樣，企業的戰略上排除了謀私利的問題，就只能是謀求正確的決策。比如，中聯重科有一點數據上的問題或外面的傳言，涉及企業經營質量的，如果不能在董事會上解釋清楚，那有關議題就“暫緩”。
中聯重科董事會的外部董事對于公司中報和年報等報表的嚴格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據申柯介紹，每次的公司定期報表（主要是中報和年報），審計委員會至少要通過兩次會議進行審核：第一次是審計機構進場的時候，提出此次審計工作中的重點、計劃及獨立董事對審計的要求；第二次就是在正式開董事會之前，審計委員會對公司的定期報告進行審議，此次會議，公司財務線、風控線、經濟責任委員會的老總以及審計部長等有關負責人必須現場回答委員的問題，每當此時一些條線負責人都有“如履薄冰”的感覺。然后，由身為財務專家的獨立董事在董事會上對財務報告要發表意見，其他獨立董事基本是以此專家的意見為準，因為他更專業。因此，中聯重科的財務分析報告，開董事會之前往往要先發給身為財務專家的獨立董事審閱，如果發現有什么問題，他會在會上直言不諱指出來，并讓有關負責人對質疑作答。在中聯重科，甚至連財務分析報告的格式都是按獨立董事的要求做的，由此可見該公司對獨立董事意見的尊重程度。
中聯重科董事會的這種優良治理機制為公司高效科學的決策提供了有力的保障，確保了企業長遠健康發展，并給股東持續創造了良好的價值回報。上市12年來，已累計為股東現金分紅約為48.51億元，是上市時募集資金6.37億元的7.62倍。連續三年蟬聯“中國主板上市公司最佳董事會”，說明了社會各界對公司治理結構的高度認可。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。二十年來，作為學者型企業家的詹純新帶領中聯重科一班人一直堅守“思想構筑未來”的經營理念，用“品味”不凡的種種方略及全球領先的經營模式，真正實現了“增長的品質”。
