中國工程機械代理商制度發展到今天，出現了類似一個代理商代理多家品牌的現象。但我個人認為，現階段中國的大部分代理商，同時代理一種產品的多家品牌是不可取的。因為這樣的代理模式會使代理商的核心競爭力下降、售后服務不到位、客戶信賴感減少或消失。而且代理商和廠家之間的相互依存感、代理商對廠家的忠誠度以及廠家對代理商的各種支持不但不會增加，反而會減少。
因此我的觀點是：原則上一個代理商只能代理一個廠家品牌。
然而，代理商的代理區域因代理商綜合能力、廠家政策導向而有所不同，有些區域劃分大，有些小一些，在實際運營中也會出現代理商代理其他廠家品牌的現象，這主要由以下兩種原因造成：
第一、目前代理的廠家產品系列不足，為了滿足客戶需求，代理商追加代理其他廠家品牌。例如，某個代理商只代理中大型挖掘機，但為了滿足客戶需求，就需要再找到專門做小型挖掘機的廠家。從代理商的立場來看，這樣能更好地適應客戶需求。而此時，代理商所代理的廠家之間是互補關系，不產生矛盾和競爭，還可以提高廠家們的銷量，產生協同效應。
第二、代理商需要走產品的多樣化路線。比如某個代理商，在挖掘機產品機型上足以對應客戶的各種需求，但沒有裝載機等其他產品。為了補足這一空缺，代理商需要聯系其他廠家。像卡特彼勒那樣的國際工程機械巨頭，因為其產品線相對完整，因此卡特彼勒的代理商只需代理這一個廠家就可以滿足業務發展需求。但是，對于某個品牌廠家的代理商而言，如果廠家只生產挖掘機，為了擴大業務發展需求，代理商就需要同時代理其他產品品牌。
而我們應該看到的是，代理多家品牌會給代理商的經營帶來風險。首先，對于代理商而言，投資和管理的效益產出至關重要，而客戶又很看重服務，如果想把所有代理的產品都做好售后服務，就需要投入很多人力和管理。其次，客戶會比較不同品牌產品的知名度和品質，如果其代理的品牌之間有較大差距，不僅難以產生協同效應，而且還會給好的品牌帶來不利影響。
對廠家而言，開發、生產出市場需求的所有類型的產品是不可能的。因此，為了滿足代理商的需求及客戶的多樣化需求，需要各廠家協力互補。也就是說，在客戶的立場上，在購買多種產品的時候，與其去多個代理商那里采購，不如在一個代理商那里采購更能節約購買和運營成本。所以，為了滿足這種需要一站式服務的客戶，廠家也會尋求與生產其他產品的同行合作，或以OEM、ODM入股的方式，或通過并購等方式來構建多樣化的產品線。
從廠家和代理商的關系上看，廠家評估一個代理商沒有達到要求就替換的政策并不一定不對，但廠家應該更多的自我反省：是否給予代理商足夠多的支持，是否給予代理商足夠的時間讓其成長？此外，還要綜合考慮如果撤掉現在的代理商能否找到新的、更好的代理商；是否真的是代理商的問題；如果不用代理商而改用直銷模式，所投入的人力、物力、財力及帶來的風險又有多少等等。
分析現今中國代理商同廠家之間的不穩定、無紀律的原因，其中一項重要原因是廠家并沒有正確意識到代理商的作用，代理商本身也沒有認清自我。目前，中國大部分代理商成立時間尚短，在市場的爆發式增長中并沒有做好迎接困難的準備，管理上和售后服務上并沒有提高，也沒有充分分析自身能力，覺得代理行業是無門檻的行業，就盲目的一頭扎了進去。
換句話說，廠家和代理商都沒有充分認清自己的定位，在市場爆發式增長下，沒有及時展開應對措施。
但是，在面對從去年開始的行業不景氣，那些資本能力不足、并沒有及時定位好的代理商們已經陸續被淘汰，將來也會有更多的代理商被市場整合。在優勝劣汰的自然法則下，那些大型化、正規化的代理商才能留下來。屆時，兼具西方發達國家先進經驗和中國特色的現代代理商制度將會在中國工程機械行業形成并最終確立。
因此我的觀點是：原則上一個代理商只能代理一個廠家品牌。
然而，代理商的代理區域因代理商綜合能力、廠家政策導向而有所不同，有些區域劃分大，有些小一些，在實際運營中也會出現代理商代理其他廠家品牌的現象，這主要由以下兩種原因造成：
第一、目前代理的廠家產品系列不足，為了滿足客戶需求，代理商追加代理其他廠家品牌。例如，某個代理商只代理中大型挖掘機，但為了滿足客戶需求，就需要再找到專門做小型挖掘機的廠家。從代理商的立場來看，這樣能更好地適應客戶需求。而此時，代理商所代理的廠家之間是互補關系，不產生矛盾和競爭，還可以提高廠家們的銷量，產生協同效應。
第二、代理商需要走產品的多樣化路線。比如某個代理商，在挖掘機產品機型上足以對應客戶的各種需求，但沒有裝載機等其他產品。為了補足這一空缺，代理商需要聯系其他廠家。像卡特彼勒那樣的國際工程機械巨頭，因為其產品線相對完整，因此卡特彼勒的代理商只需代理這一個廠家就可以滿足業務發展需求。但是，對于某個品牌廠家的代理商而言，如果廠家只生產挖掘機，為了擴大業務發展需求，代理商就需要同時代理其他產品品牌。
而我們應該看到的是，代理多家品牌會給代理商的經營帶來風險。首先，對于代理商而言，投資和管理的效益產出至關重要，而客戶又很看重服務，如果想把所有代理的產品都做好售后服務，就需要投入很多人力和管理。其次，客戶會比較不同品牌產品的知名度和品質，如果其代理的品牌之間有較大差距，不僅難以產生協同效應，而且還會給好的品牌帶來不利影響。
對廠家而言，開發、生產出市場需求的所有類型的產品是不可能的。因此，為了滿足代理商的需求及客戶的多樣化需求，需要各廠家協力互補。也就是說，在客戶的立場上，在購買多種產品的時候，與其去多個代理商那里采購，不如在一個代理商那里采購更能節約購買和運營成本。所以，為了滿足這種需要一站式服務的客戶，廠家也會尋求與生產其他產品的同行合作，或以OEM、ODM入股的方式，或通過并購等方式來構建多樣化的產品線。
從廠家和代理商的關系上看，廠家評估一個代理商沒有達到要求就替換的政策并不一定不對，但廠家應該更多的自我反省：是否給予代理商足夠多的支持，是否給予代理商足夠的時間讓其成長？此外，還要綜合考慮如果撤掉現在的代理商能否找到新的、更好的代理商；是否真的是代理商的問題；如果不用代理商而改用直銷模式，所投入的人力、物力、財力及帶來的風險又有多少等等。
分析現今中國代理商同廠家之間的不穩定、無紀律的原因，其中一項重要原因是廠家并沒有正確意識到代理商的作用，代理商本身也沒有認清自我。目前，中國大部分代理商成立時間尚短，在市場的爆發式增長中并沒有做好迎接困難的準備，管理上和售后服務上并沒有提高，也沒有充分分析自身能力，覺得代理行業是無門檻的行業，就盲目的一頭扎了進去。
換句話說，廠家和代理商都沒有充分認清自己的定位，在市場爆發式增長下，沒有及時展開應對措施。
但是，在面對從去年開始的行業不景氣，那些資本能力不足、并沒有及時定位好的代理商們已經陸續被淘汰，將來也會有更多的代理商被市場整合。在優勝劣汰的自然法則下，那些大型化、正規化的代理商才能留下來。屆時，兼具西方發達國家先進經驗和中國特色的現代代理商制度將會在中國工程機械行業形成并最終確立。
