2011年9月26日，南方水泥迎來重組四年的紀念日。這個從零噸水泥到擁有超億噸產能的水泥巨人，創造了難以復制的“中國建材速度”，堪稱世界水泥史上的奇跡。這又是一樁央企和民企攜手發展的經典創舉。
回想四年前，中國水泥市場可不是這樣。當時，中國的水泥產量已經占到全球一半，價格卻長期低位運行。由于產能嚴重過剩，五千余家水泥企業為了生存，競相壓價，有的甚至靠降低質量、犧牲環境來求得生存。
在這樣的背景下，作為中央企業的中國建材擔當起了行業整合者的角色。
張劍星，南方水泥常務執行副總裁。2007年4月，在美麗的西子湖畔汪莊，他與中國建材集團董事長宋志平初次相識。僅僅一天時間，張劍星便果斷地做出一個重大決定：將執掌十年的浙江虎山水泥（民營企業）融入聯合重組的滾滾大潮。
這就是后來耳熟能詳的南方水泥“汪莊之約”。加入這個盟約的除了張劍星，還有尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、三獅集團董事長姚季鑫。四家舉足輕重的水泥企業大旗一舉，占浙江區域半壁江山的幾十家水泥企業迅速聯合在一起。
2007年9月，市場區域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥應時而生。國務院國資委副主任邵寧對此評價說：“在短短的時間內，南方水泥吸引了上海、浙江、福建、江西、湖南等四省一市的幾十家企業加盟，充分顯示了中央企業在建材行業發展中的整合和帶動作用。”
“南方水泥是中國水泥由大變強的偉大創造，是產業資本、金融資本和民營資本的大聯合，是世界水泥發展史上從未有過的創舉，在中國水泥發展史上必將添上濃重的一筆。”中國建材聯合會會長雷前治評價道。
南方水泥的成功，見證了一種戰略思路，那就是中國建材集團作為中央企業在聯合重組中發揮出的力量。在短短幾年時間，南方水泥聯合重組100多家不同所有制企業，其中多數為民營企業，演繹了一個聯合重組、市場協同、管理整合的快速成長故事。
相比鋼鐵、煤炭等領域的央企重組中地方企業屢屢受挫，中國建材集團水泥重組可謂順風順水，幾年來從未發生一起上訪事件，這是相當不容易的事情。中國建材集團董事長宋志平說，“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業都是建立在自愿和尊重的基礎上。在聯合重組的操作中，南方水泥沒有對浙江民營水泥企業進行“廉價抄底”，所有聯合重組均以會計事務所評估值為基礎，在正負10%內成交，受到了當地民企的極大歡迎。
為了發揮央企與民企兩者的積極性，中國建材集團聯合重組的民企，一般都在新企業中保留30%的股份。同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規范治理企業的職業經理人。
央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。2009年，南方水泥浙江區盈利3.5億元。截至2010年，南方水泥總資產超過400億元，銷售收入和利稅分別突破250億元和30億元。
“這些年，我將所有的精力都放在了南方水泥。直到現在，我也沒有后悔過，我覺得非常有成就感！”張劍星動情地告訴記者。
這就是一位民營企業家正確而無悔的選擇。其實，牽系著國企與民企合作的動力，絕不僅僅只有股權、分紅等利益關系，更彌足珍貴的是彼此的信任和尊重，以及共同承載行業健康發展的使命。
“在很多行業里，中國存在企業過多、行業集中度過低的問題，從而無法發揮規模經濟效應。”著名經濟學家、北大副校長海聞表示。很明顯，中國企業如果想擁有國際競爭優勢，必須從國內的行業整合開始。
這些年，伴隨著一批優秀民企的崛起，民營資本并購國企的浪潮風起云涌，推動著國有經濟布局結構調整的歷史進程。國務院國資委研究中心李保民認為，在盤活存量資產的過程中，民營企業參與進來，為“錢從哪里來”的問題，提供了非常好的基礎。
改革開放30多年，民營企業在市場中摸爬滾打一步步起來，具有明顯的管理優勢和商業嗅覺。他們在國企改制以及主輔分離等重大變革中，獲得合理的機會和空間，同時也讓國有企業輕裝上陣。應該說，這樣的雙贏格局，是市場的選擇。
