“經營本身就是一場戰斗。”徐工集團的管理與信息化部長劉建森引用徐工集團董事長王民的話如是說。
劉建森加入徐工集團之前，曾經在IT界做高層管理多年。自2008年6 月加入徐工集團后，他僅用了兩個月的時間，就在集團領導的支持下，制定了徐工集團信息戰略規劃和實施路線圖。2009年1 月16日冒著嚴寒，頂著金融危機給企業帶來的巨大壓力，徐工集團信息化整體提升工程正式啟動。
從2009年2 月2 日（農歷正月初八）開始實施集團信息化工程一期項目，到7 月8 號正式竣工上線，5 個月時間，成功實施了涵蓋研發、生產、采購、銷售、服務、財務等11個模塊在內的集團信息化管控平臺。這在ERP 歷史上，可謂一鳴驚人。
與一般企業視“信息化作為助推器”不同，徐工集團董事長王民主導的此次信息化建設是在徐工集團的戰略牽引下進行。2008年初，徐工集團戰略轉型，徐工集團要從戰略控股型向戰略經營型轉變。這就要求信息化為戰略轉型提供支持。
“只許成功，不許失敗”是徐工集團掌門人對劉建森團隊下的極其明確的命令。
有些地方需要開墾，有些地方需要結合。“有些地方需要開墾，那它就是犁地機；有些結合部需要結合，那它就是融合劑。”劉建森這樣形容信息化建設。
研、采、供、銷、服務，徐工集團的“數字神經”已經全面打通。
之所以能夠在這么短的時間之內，成功地實施ERP 模塊，主要還在于“首先，項目是否是戰略驅動；其次，項目選型與實施方法是否科學而嚴格，是否注意到項目實施的后遺癥”。劉建森有話要說。
在他看來，無論是IT管理，還是經營管理，管理的本質都是一律，無外乎計劃、組織、協調、領導、控制。當然，IT管理具有一定的專業性。任何管理都有專業性。
戰略驅動
劉建森加入徐工集團的理由是如此感性。
“5.12”大地震時，徐工集團第一個自發組織派遣企業救援隊。這讓劉建森感覺這個“擔大任，行大道，成大器”的龐大國企“有大愛”。此前，劉建森是核工業培養出來的人才。他還想通過另外的途徑報效國家，這是他的一點小心愿，雖帶有理想主義，但也不是不合情理。
劉建森的第一個工作是在中核集團華興建設公司當翻譯。雖然是小小的翻譯，但他參與了項目談判，收獲了商務談判與項目管理方面的能力。此后，他在清華大學攻讀了MBA ，先后在兩個上市公司擔任總經理職務，并在2002年開始IT創業經歷。
此次創業的結果讓劉建森意識到，中國還缺乏創業型企業，尤其是創新型中小企業的商業環境。所謂“明象位，立德業”，大企業的創新能力都極為有限，小的IT企業的那些應用性創新就更是容易模仿、復制。小企業的生存空間有限。
劉建森還是希望有一個更好的平臺來發揮他綜合管理方面的能力。
劉建森在加入徐工集團之初，王民對他的要求就是，希望其領導下的信息化建設要服從或服務于集團的發展戰略，作為一種戰略支撐，支撐集團管理模式的轉變，包括市場競爭與產品智能化等。
2008年初，徐工集團的戰略轉型已躍然紙上。集團要從戰略控股型向戰略經營型轉變。戰略經營型就會涉及到經營活動，凡是重要的、能夠統一的經營活動都要由集團來統一管理。
此前，徐工集團實施的是較為松散的集團控股模式，集團下指標，下屬企業自主經營。集團從組建一開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個集團軍的整體協作能力和規模優勢并沒有得到有效發揮。
雖然徐工集團早在2002年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當時條件，只成功了一個模塊—生產模塊。所以，劉建森此次的任務就是要把樁打的足夠深、足夠寬、足夠密，要從綜合集成過度到深度應用，實現“縱向集成、橫向統一”的管控平臺。
所謂縱向集成，就是集團公司對分子公司實行集中管控；橫向統一，就是各個子公司從研、產、供、銷到服務都要集成，以及固定資產與財務之間的相關業務的集成。
上上下下都希望能夠有所轉變，促成此事。領導也有非常清晰的思路，只是缺少一個牽頭的人，于是遲遲沒有動手。所以，徐工集團的信息化發展是由戰略驅動的，是一種企業內生的需要。
劉建森的到來恰逢其時，因此，他在實施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。
相反，業務部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財務部這些部門的部長紛紛親自出馬匯報藍圖，確定業務流程。“在徐工不是‘要他’上系統，而是‘他要’上系統，IT僅僅是用來支持實現而已”。劉建森沒有聽到一個人說我很忙，這不關我的事兒，在徐工集團這樣的人一個都沒有。他對此深有感觸，覺得自己很幸運，自己不過是做了一件順水推舟的事。
如若放在其他企業，劉建森此刻或許正在艱難地打入公司原有的“老人圈”，這也從另外一個方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學習能力、適應環境的能力，以及項目溝通與管理能力得以保證該項目順利、優質地進行。
舍了命
在劉建森看來，國有企業的人才多、管理基礎扎實。這就要求辦事情的落實能力更強。與以前的老國企相比，象徐工這樣在市場上殘酷廝殺多年的新國企，已然沒有了“等、靠、要”的思想，為了企業的生存，自我激勵，憑責任心，這幫人干起活來也是拼命。
2009年上半年，在董事長王民的帶領下，徐工集團領導班子實行的是七天工作制。連春節長假都沒有休息。就算到了下半年，也還是六天半。
有項目的地方就有時間和進度要求。能夠提前的，絕對不可以拖后。一個最為簡單的道理，時間是最為寶貴的資源。
更為重要的原因是徐工集團分子公司眾多，假若一個公司實施一年，九個公司就是九年。這樣一來，組織結構、經營模式、競爭環境……一切已然改變。所以必須搶時間，統一流程，統一管理模式。這是競爭的需要，也是內部管理的需要。如果不是這樣，ERP 很可能變成一個浮子工程。這樣，項目團隊沒信心，大伙跟著也沒了信心。
選型、談判大約只經過了兩個月，一切已然決定。與之相對應的是，此次標的一億元人民幣。如果對于這個數額沒有太直觀的印象。那么還有另外一個數字：2008年，徐工集團營收408 億元，利稅30多億元。僅僅5 個月的時間，徐工集團在信息化里投入了上億元。
這是徐工集團一以貫之的雷厲風行作風。
正如王民董事長所言，“投入一億是為了將來能收回1000億”。徐工之所以下大力氣修煉信息化基本功，是期望將來有用之時迸發出雷霆萬鈞之力。
“徐工集團原來的情況是，繁忙的時候太忙，無暇顧及流程是否優化。到了2008年8 月，受金融危機的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機苦練內功，提升管理水平”，成為徐工董事長果斷決策，支持信息化整體提升工程的又一動因。
現在，徐工集團的信息化至少是行業內的一個標桿。王安耕（國家信息化專家咨詢委員會第三屆委員會委員）、楊海成（中國航天科技集團公司總工程師）、蔣明煒（首席ERP 專家）在視察徐工信息化建設之后，認為徐工信息化建設的效率與成果，“如若不是親眼所見，也會覺得不可思議”。
社會分工產生效率
劉建森堅信亞當。斯密的“社會分工產生效率”。他在上馬徐工集團的信息化與管理部部長之后，沒有圈田地，向集團要人才。就算到了現在，他所領導的部門人數也少得可憐，僅有區區12人。
“我堅信社會分工產生效率，不一定自己需要什么，就親自動手。徐工集團的數據中心就是外包給徐州移動公司的。基礎設施的外包有什么不好呢？對它有利，對我們也有利。徐工集團的核心硬件隊伍很少，2 人，一人在集團，一人在底下做備份。足夠了。”劉建森說。
人多不一定勢眾，人少也未必言輕。一切視價值而論。此次信息化的招投標，就是聯合了法務部門和財務部門的集體協力。這種部門之間的聯合可以減輕劉建森很多工作負擔與心理壓力。
外包有多種。企業內部應用的點、應用的方向，以及集成程度，都需要企業自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數據的管理也不可外包，這是企業最為核心的寶貝。
基礎軟件可以外包。充分利用社會資源，在短時間內做成某個項目，可以提振信息化項目的速度與效率。
還有一個實情，就是徐工集團原來并無一個專門的信息化部門，所以也沒有一支龐大的隊伍來開發產品，如若原來養了一幫子人，那么為了混飯吃，也得找點事情來做。既然是一個全新的部門，為什么不可以精簡高效地來做這件事情呢？
劉建森現在把分散在各分子公司的IT人員抽調上來，實施信息化。待信息化實施之后，他希望把IT骨干分到各關鍵崗位上去，實現企業內部信息化與業務人才的雙向互動，實現人才“兩化融合”。
先僵化、再優化，而后固化
引入項目管理方法是此次ERP 得以快速實施的一個重要關鍵。在項目實施期間，徐工集團的墻壁上會掛著一張大圖表，一面寫著“同一個平臺、同一個夢想”
等激勵口號，一面畫著“項目領導委員會”結構圖。每個小組負責人及其成員的名字都赫然在列，且“日清日結”。日例會、周例會、月度匯報會……項目的關鍵問題、重大變更、關鍵風險、交付進度在這種制度下得以嚴格控制，甚至項目組每個成員的出勤表都會由劉建森簽字。
劉建森制定了“整體推進、分步實施、強力推進、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、再優化、后固化”的信息化實施原則。對于某些因為工作習慣而要求更改的程序，劉建森的做法是先不更改，而是強迫他暫時接受、試用。
他的這種強勢推進策略，也是自己多年在IT行業得出的經驗。心理強勢，并不意味著溝通強勢。劉建森在大會上先畫了個框，兩個月之內不提修改。實在不行，兩個月之后再說。事實證明，人的適應能力是無窮的，兩個月下來，幾乎就沒有修改。
對普通員工而言，該系統最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。流程被視為管理的DNA.目前，徐工集團共有188 個業務流程，50余萬條BOM （Bill of Material，物料清單），這188 個業務流程支撐集團的管理運行。
徐工集團正試圖建立一個管理和信息系統雙輪驅動的秩序。因為光有一個輪子不管用。光有信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統就不起作用；光談管理，沒有信息化的支撐，管理的創新手段就沒法使用，管理最后也落不到實處。左右兩個輪子的功能不一樣，必須實現平衡。
信息化可以讓內務大變形，一切都變得可視。當設計要的某個9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購不能自行更改，這時就必須返回去走流程，等待設計將之更改為另一個尺寸，比如12毫米鋼板，然后采購才可以購買12毫米鋼板。在信息化實施之前，采購可能就自作主張，徑直購買12毫米鋼板，然后生產部門生產、財務部門報賬。某個零件在市場上可能淘汰兩年，設計可能并不知情！這就是產品生命周期管理。
對于這些關鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團每年生產上萬輛車，每個車有近萬個零配件，某個車出了問題，誰曉得是哪個配件。
而且，信息化可以將利潤核算到最小單位—單臺機的成本與利潤。這樣就可以靈活地面對市場，而公共費用攤銷的平均主義，則會掩蓋某些產品的贏利能力。
信息化還能幫助徐工更快速地響應客戶的個性化需求，以及供應商響應徐工的需求。這種響應速度基本以小時計，要求12點之前送貨就不能12點之后到，否則就選擇另外一個供應商。現在，徐工集團的供應商現在已經聯結了400 多家。
這已經非常類似于時新的基于核心企業的專業化、行業性的電子商務平臺。
劉建森加入徐工集團之前，曾經在IT界做高層管理多年。自2008年6 月加入徐工集團后，他僅用了兩個月的時間，就在集團領導的支持下，制定了徐工集團信息戰略規劃和實施路線圖。2009年1 月16日冒著嚴寒，頂著金融危機給企業帶來的巨大壓力，徐工集團信息化整體提升工程正式啟動。
從2009年2 月2 日（農歷正月初八）開始實施集團信息化工程一期項目，到7 月8 號正式竣工上線，5 個月時間，成功實施了涵蓋研發、生產、采購、銷售、服務、財務等11個模塊在內的集團信息化管控平臺。這在ERP 歷史上，可謂一鳴驚人。
與一般企業視“信息化作為助推器”不同，徐工集團董事長王民主導的此次信息化建設是在徐工集團的戰略牽引下進行。2008年初，徐工集團戰略轉型，徐工集團要從戰略控股型向戰略經營型轉變。這就要求信息化為戰略轉型提供支持。
“只許成功，不許失敗”是徐工集團掌門人對劉建森團隊下的極其明確的命令。
有些地方需要開墾，有些地方需要結合。“有些地方需要開墾，那它就是犁地機；有些結合部需要結合，那它就是融合劑。”劉建森這樣形容信息化建設。
研、采、供、銷、服務，徐工集團的“數字神經”已經全面打通。
之所以能夠在這么短的時間之內，成功地實施ERP 模塊，主要還在于“首先，項目是否是戰略驅動；其次，項目選型與實施方法是否科學而嚴格，是否注意到項目實施的后遺癥”。劉建森有話要說。
在他看來，無論是IT管理，還是經營管理，管理的本質都是一律，無外乎計劃、組織、協調、領導、控制。當然，IT管理具有一定的專業性。任何管理都有專業性。
戰略驅動
劉建森加入徐工集團的理由是如此感性。
“5.12”大地震時，徐工集團第一個自發組織派遣企業救援隊。這讓劉建森感覺這個“擔大任，行大道，成大器”的龐大國企“有大愛”。此前，劉建森是核工業培養出來的人才。他還想通過另外的途徑報效國家，這是他的一點小心愿，雖帶有理想主義，但也不是不合情理。
劉建森的第一個工作是在中核集團華興建設公司當翻譯。雖然是小小的翻譯，但他參與了項目談判，收獲了商務談判與項目管理方面的能力。此后，他在清華大學攻讀了MBA ，先后在兩個上市公司擔任總經理職務，并在2002年開始IT創業經歷。
此次創業的結果讓劉建森意識到，中國還缺乏創業型企業，尤其是創新型中小企業的商業環境。所謂“明象位，立德業”，大企業的創新能力都極為有限，小的IT企業的那些應用性創新就更是容易模仿、復制。小企業的生存空間有限。
劉建森還是希望有一個更好的平臺來發揮他綜合管理方面的能力。
劉建森在加入徐工集團之初，王民對他的要求就是，希望其領導下的信息化建設要服從或服務于集團的發展戰略，作為一種戰略支撐，支撐集團管理模式的轉變，包括市場競爭與產品智能化等。
2008年初，徐工集團的戰略轉型已躍然紙上。集團要從戰略控股型向戰略經營型轉變。戰略經營型就會涉及到經營活動，凡是重要的、能夠統一的經營活動都要由集團來統一管理。
此前，徐工集團實施的是較為松散的集團控股模式，集團下指標，下屬企業自主經營。集團從組建一開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個集團軍的整體協作能力和規模優勢并沒有得到有效發揮。
雖然徐工集團早在2002年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當時條件，只成功了一個模塊—生產模塊。所以，劉建森此次的任務就是要把樁打的足夠深、足夠寬、足夠密，要從綜合集成過度到深度應用，實現“縱向集成、橫向統一”的管控平臺。
所謂縱向集成，就是集團公司對分子公司實行集中管控；橫向統一，就是各個子公司從研、產、供、銷到服務都要集成，以及固定資產與財務之間的相關業務的集成。
上上下下都希望能夠有所轉變，促成此事。領導也有非常清晰的思路，只是缺少一個牽頭的人，于是遲遲沒有動手。所以，徐工集團的信息化發展是由戰略驅動的，是一種企業內生的需要。
劉建森的到來恰逢其時，因此，他在實施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。
相反，業務部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財務部這些部門的部長紛紛親自出馬匯報藍圖，確定業務流程。“在徐工不是‘要他’上系統，而是‘他要’上系統，IT僅僅是用來支持實現而已”。劉建森沒有聽到一個人說我很忙，這不關我的事兒，在徐工集團這樣的人一個都沒有。他對此深有感觸，覺得自己很幸運，自己不過是做了一件順水推舟的事。
如若放在其他企業，劉建森此刻或許正在艱難地打入公司原有的“老人圈”，這也從另外一個方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學習能力、適應環境的能力，以及項目溝通與管理能力得以保證該項目順利、優質地進行。
舍了命
在劉建森看來，國有企業的人才多、管理基礎扎實。這就要求辦事情的落實能力更強。與以前的老國企相比，象徐工這樣在市場上殘酷廝殺多年的新國企，已然沒有了“等、靠、要”的思想，為了企業的生存，自我激勵，憑責任心，這幫人干起活來也是拼命。
2009年上半年，在董事長王民的帶領下，徐工集團領導班子實行的是七天工作制。連春節長假都沒有休息。就算到了下半年，也還是六天半。
有項目的地方就有時間和進度要求。能夠提前的，絕對不可以拖后。一個最為簡單的道理，時間是最為寶貴的資源。
更為重要的原因是徐工集團分子公司眾多，假若一個公司實施一年，九個公司就是九年。這樣一來，組織結構、經營模式、競爭環境……一切已然改變。所以必須搶時間，統一流程，統一管理模式。這是競爭的需要，也是內部管理的需要。如果不是這樣，ERP 很可能變成一個浮子工程。這樣，項目團隊沒信心，大伙跟著也沒了信心。
選型、談判大約只經過了兩個月，一切已然決定。與之相對應的是，此次標的一億元人民幣。如果對于這個數額沒有太直觀的印象。那么還有另外一個數字：2008年，徐工集團營收408 億元，利稅30多億元。僅僅5 個月的時間，徐工集團在信息化里投入了上億元。
這是徐工集團一以貫之的雷厲風行作風。
正如王民董事長所言，“投入一億是為了將來能收回1000億”。徐工之所以下大力氣修煉信息化基本功，是期望將來有用之時迸發出雷霆萬鈞之力。
“徐工集團原來的情況是，繁忙的時候太忙，無暇顧及流程是否優化。到了2008年8 月，受金融危機的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機苦練內功，提升管理水平”，成為徐工董事長果斷決策，支持信息化整體提升工程的又一動因。
現在，徐工集團的信息化至少是行業內的一個標桿。王安耕（國家信息化專家咨詢委員會第三屆委員會委員）、楊海成（中國航天科技集團公司總工程師）、蔣明煒（首席ERP 專家）在視察徐工信息化建設之后，認為徐工信息化建設的效率與成果，“如若不是親眼所見，也會覺得不可思議”。
社會分工產生效率
劉建森堅信亞當。斯密的“社會分工產生效率”。他在上馬徐工集團的信息化與管理部部長之后，沒有圈田地，向集團要人才。就算到了現在，他所領導的部門人數也少得可憐，僅有區區12人。
“我堅信社會分工產生效率，不一定自己需要什么，就親自動手。徐工集團的數據中心就是外包給徐州移動公司的。基礎設施的外包有什么不好呢？對它有利，對我們也有利。徐工集團的核心硬件隊伍很少，2 人，一人在集團，一人在底下做備份。足夠了。”劉建森說。
人多不一定勢眾，人少也未必言輕。一切視價值而論。此次信息化的招投標，就是聯合了法務部門和財務部門的集體協力。這種部門之間的聯合可以減輕劉建森很多工作負擔與心理壓力。
外包有多種。企業內部應用的點、應用的方向，以及集成程度，都需要企業自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數據的管理也不可外包，這是企業最為核心的寶貝。
基礎軟件可以外包。充分利用社會資源，在短時間內做成某個項目，可以提振信息化項目的速度與效率。
還有一個實情，就是徐工集團原來并無一個專門的信息化部門，所以也沒有一支龐大的隊伍來開發產品，如若原來養了一幫子人，那么為了混飯吃，也得找點事情來做。既然是一個全新的部門，為什么不可以精簡高效地來做這件事情呢？
劉建森現在把分散在各分子公司的IT人員抽調上來，實施信息化。待信息化實施之后，他希望把IT骨干分到各關鍵崗位上去，實現企業內部信息化與業務人才的雙向互動，實現人才“兩化融合”。
先僵化、再優化，而后固化
引入項目管理方法是此次ERP 得以快速實施的一個重要關鍵。在項目實施期間，徐工集團的墻壁上會掛著一張大圖表，一面寫著“同一個平臺、同一個夢想”
等激勵口號，一面畫著“項目領導委員會”結構圖。每個小組負責人及其成員的名字都赫然在列，且“日清日結”。日例會、周例會、月度匯報會……項目的關鍵問題、重大變更、關鍵風險、交付進度在這種制度下得以嚴格控制，甚至項目組每個成員的出勤表都會由劉建森簽字。
劉建森制定了“整體推進、分步實施、強力推進、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、再優化、后固化”的信息化實施原則。對于某些因為工作習慣而要求更改的程序，劉建森的做法是先不更改，而是強迫他暫時接受、試用。
他的這種強勢推進策略，也是自己多年在IT行業得出的經驗。心理強勢，并不意味著溝通強勢。劉建森在大會上先畫了個框，兩個月之內不提修改。實在不行，兩個月之后再說。事實證明，人的適應能力是無窮的，兩個月下來，幾乎就沒有修改。
對普通員工而言，該系統最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。流程被視為管理的DNA.目前，徐工集團共有188 個業務流程，50余萬條BOM （Bill of Material，物料清單），這188 個業務流程支撐集團的管理運行。
徐工集團正試圖建立一個管理和信息系統雙輪驅動的秩序。因為光有一個輪子不管用。光有信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統就不起作用；光談管理，沒有信息化的支撐，管理的創新手段就沒法使用，管理最后也落不到實處。左右兩個輪子的功能不一樣，必須實現平衡。
信息化可以讓內務大變形，一切都變得可視。當設計要的某個9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購不能自行更改，這時就必須返回去走流程，等待設計將之更改為另一個尺寸，比如12毫米鋼板，然后采購才可以購買12毫米鋼板。在信息化實施之前，采購可能就自作主張，徑直購買12毫米鋼板，然后生產部門生產、財務部門報賬。某個零件在市場上可能淘汰兩年，設計可能并不知情！這就是產品生命周期管理。
對于這些關鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團每年生產上萬輛車，每個車有近萬個零配件，某個車出了問題，誰曉得是哪個配件。
而且，信息化可以將利潤核算到最小單位—單臺機的成本與利潤。這樣就可以靈活地面對市場，而公共費用攤銷的平均主義，則會掩蓋某些產品的贏利能力。
信息化還能幫助徐工更快速地響應客戶的個性化需求，以及供應商響應徐工的需求。這種響應速度基本以小時計，要求12點之前送貨就不能12點之后到，否則就選擇另外一個供應商。現在，徐工集團的供應商現在已經聯結了400 多家。
這已經非常類似于時新的基于核心企業的專業化、行業性的電子商務平臺。
