八百里皖江，浩蕩東流，見證著一個企業巨人的成長。
連云港核電站、秦山核電站、福清核電站；上海南浦大橋、南京長江三橋；京福高速公路、上海磁懸浮列車軌道梁；浦東東方明珠、金茂大廈……這些耳熟能詳的重大工程，莫不與另一個名字相聯系：“海螺水泥”。千家萬戶清晨推開的那一扇扇窗，可能大多數都叫“海螺塑窗”。
這個企業巨人就是安徽海螺集團有限責任公司，一個從皖南山溝里走出來的國有水泥廠，通過不斷改革創新，搏擊國內外市場，堅實地走出一條中國特色工業企業發展之路，引領中國水泥工業攀登上世界水泥行業的頂峰。目前，海螺集團水泥產銷量居亞洲第一、世界第三，塑鋼型材產能列世界第一。《世界水泥》雜志評價說：世界水泥看中國，中國水泥看海螺。
今年以來，在國際金融危機持續蔓延的嚴峻形勢下，海螺集團變市場壓力為調整動力，經營發展仍然取得了較好的成績。1月至10月，全集團熟料生產增長18%、水泥生產增長32%，實現總銷量1.25億噸，同比增長22%；全集團實現匯總（含稅）銷售收入394億元，實現利稅63億元，其中利潤總額36億元，同比增長47%。
前不久，美國《福布斯》選出2009年度亞洲最佳上市公司50強，海螺集團旗下安徽海螺水泥股份有限公司名列第五。
一幅產業和資本聯袂的“T”型戰略，是助推迅猛擴張的“路線圖”
“做企業就要做全國第一的企業，就要做領導型的企業。”這是海螺集團董事長兼總經理郭文叁的風格。海螺集團正是一步一個腳印朝著“第一”的目標在不懈地奮斗。
海螺展廳上列著這樣一組數據：海螺集團從20世紀90年代總資產4.6億元、150萬噸產能、負債率達98%起步，躍升至現在總資產470億元、1.2億噸產能，控股經營海螺水泥和海螺型材兩家上市公司，參股巢東水泥，擁有4只股票；集團下屬110多家子公司，4萬多名員工；2008年，實現匯總（含稅）銷售收入490億元，實現利稅58.8億元，已連續16年居全國行業第一。
“海螺集團的成功，來源于其具有前瞻性、可行性的戰略規劃，來源于資本市場的有效運作，是產業資本與金融資本有機結合的成功范例。”工業和信息化部建材處處長呂桂新作如是評價。
戰略領先給海螺帶來的是別人無法相比的競爭優勢。海螺集團副總經理紀勤應告訴記者，從1993年至今海螺走了“三步棋”。第一步是1993年至1999年，主要是跨地區、跨行業發展；第二步是1999年至2002年，是低成本大規模擴張、加速發展時期；第三步從2003年開始，面向全國，海螺集團實現了新的跨越。
成敗的關鍵往往在第一步。邁出第一腳，需要眼光、膽識，需要勇擔風險的氣魄。1993年，海螺集團的前身寧國水泥廠領導班子大膽做出決策：走出山門，實施跨地區、跨行業發展戰略，把企業做大。他們第一步就靠近長江，兼并銅陵水泥廠、蕪湖白馬山水泥廠，跨地區發展旗開得勝；與此同時，他們將“觸角”伸進了塑鋼門窗型材項目，邁出跨行業發展的堅實一步，最終打造出居世界同行之首的“海螺型材”。
如果把生產經營比作骨肉，那么資本運作就是其中流通的血液，海螺集團的發展壯大與其嫻熟的資本運作能力密不可分。1997年10月，海螺水泥H股在香港成功上市；2002年2月，海螺水泥A股在上交所成功發行，“海螺水泥”因此成為建材行業首家A股＋H股水泥上市公司；2000年，“海螺型材”成功借殼“紅星宣紙”上市，并于2002年3月公開增發A股成功……海螺水泥自1997年上市以來，從資本市場上獲得了140多億元的資金，為企業加速擴張提供了強有力的資本支撐。
海螺集團每一次融資都抓住了中國水泥產業發展的關鍵機會，以不斷完善的現代企業制度為基礎，將先進的企業管理機制和嫻熟的資本運作結合起來，寫就一系列兼并、重組、收購、擴張的新篇章。
海螺集團所走的第二步是一個被稱為“T”型戰略的規劃，豎即長江，橫是沿海。依據“T”型發展思路，海螺先后在沿江、沿海的寧波、南京等地并購立窯和中小水泥企業，將其改造成水泥粉磨站；同時在石灰石資源豐富的長江兩岸的蕪湖、銅陵、安慶、池州等地建設大型熟料生產基地，發揮長江水路運輸的成本優勢，快速拓展了在華東地區的市場覆蓋面。這種“熟料基地＋粉磨站”的建廠模式被行業譽為“海螺模式”。
在海螺集團總部懸掛的企業戰略布局圖上，我們看到，經過多年發展，“T”型戰略實施完成。從江西到江蘇的長江沿線所有重要港口城市，海螺星羅棋布地構筑起了規模達數千萬噸的熟料生產基地，在長三角所有重要城市建立了粉磨廠和銷售基地，全面完成了市場的戰略整合和戰略布局。
敏銳的市場洞察力和高超的區域布局能力保證了海螺集團屢戰屢勝。隨著在華東地區戰略布點的基本完成，海螺開始實施第三步戰略。2003年，海螺集團將戰略箭頭直指華南地區，先后在廣西、廣東、湖南等地選址建設了大型新型干法水泥生產基地，加快了華南區域水泥產業結構的調整進程。在鞏固華東、拓展華南取得階段性勝利之后，海螺集團積極響應西部大開發戰略，從2007年下半年開始啟動西部發展戰略，先后啟動了在甘肅、四川、重慶、貴州、陜西等地多個項目，規劃形成3200萬噸熟料生產能力。四川汶川特大地震發生后，海螺集團積極履行大企業的社會責任，加快了川、渝、貴等地項目的建設步伐。
海螺集團在發展過程中，先后成功完成了對江西廬山水泥廠、湖南雪峰水泥公司、張家港市水泥廠、上海奉賢水泥廠等19個企業的兼并重組，盤活國有存量資產30多億元、各金融機構不良信貸近20億元。通過技術改造、管理輸出、制度移植和文化融合，使這些企業重煥生機。
在國際化征程上，海螺集團也邁出了堅實的腳步。2008年出口水泥熟料1250萬噸，占我國出口水泥熟料的50%，成為世界上最大的單一品牌出口商。海螺水泥遠銷美國等40多個國家和地區，海螺品牌在國際市場上被廣泛認同，為海螺集團的全球戰略實施和產業國際化奠定了基礎。
一直牢牢堅持技術創新，是引領行業進步的“發動機”
“中國水泥看海螺”。因為近十幾年來，中國水泥工業發展征程上的一個個豐碑，背后都有海螺人的影子：
海螺先后建成了我國第一條日產5000噸新型干法熟料國產化示范線、第一條日產10000噸新型干法熟料線、第一個千萬噸級熟料生產基地、第一套水泥純低溫余熱發電機組……
海螺集團始終緊緊扭住技術創新這個“牛鼻子”，用高新技術改造傳統產業，致力于發展新型干法水泥技術、節能減排技術，瞄準國際先進水平，重視產學研合作，通過引進消化吸收、自主研發、集成創新，創造了一個又一個的奇跡。
開創國產化、低投資建設日產2000噸和5000噸新型干法熟料線的先河，是海螺技術創新邁出的重要一步。建成日產萬噸熟料生產線，則是海螺攀登上世界水泥行業最高點的標志。此前世界上僅有3條萬噸線，海螺集團兩年內即建成投產4條，在世界水泥工業發展史上絕無僅有。這4條萬噸線國產化率達到60%，工藝技術裝備水平領先于世界其他同類生產線5年到10年，不僅打破了國外的技術壟斷，走出了水泥大型裝備“重復引進、代代引進”的怪圈，還為我國水泥裝備大比例占領國際市場打下堅實基礎。
海螺總是在技術創新中不斷攀登發展的高峰。在水泥生產規模成為行業排頭兵的同時，將產業鏈上端向水泥工藝新技術、新裝備的研發和設備制造延伸；下端則圍繞節能減排和降低水泥工業生產成本，研究開發余熱發電技術設備制造直至工程建設等。
記者走進位于蕪湖生產低溫余熱發電鍋爐的車間，工人們忙得熱火朝天。在這里，一個新興的節能環保裝備產業正在崛起。安徽海螺川崎節能設備制造公司副總經理汪寧告訴記者，海螺集團把低溫余熱發電技術、垃圾焚燒處理、城市污水污泥處理等節能裝備制造作為新的戰略重點。
海螺集團是國內水泥純低溫余熱發電的最早應用者。1998年3月，我國首套水泥純低溫余熱發電機組在海螺建成投運。通過近10年的消化、吸收和集成創新，海螺自主研發了具有國際領先水平的水泥余熱發電綜合利用技術，解決了企業自身60%的用電量，減少了大量煤炭消耗和二氧化碳排放，每年創造的間接效益達16億元。該余熱發電技術在行業內迅速得到推廣。截至2009年上半年，海螺集團已承建96套余熱發電機組，涉及國內外155條新型干法熟料生產線，總裝機規模達到1325.6兆瓦，年發電量約100.78億千瓦時。按照火力發電同口徑計算，每年可節約標準煤363萬噸，減排二氧化碳874萬噸。
在利用水泥窯處理城市垃圾上，海螺集團已率先開發出具有自主知識產權的垃圾焚燒技術和裝備，再度引領水泥行業發展綠色環保產業。海螺在銅陵市實施的這一項目，日處理垃圾可達600噸，將有效解決城市垃圾填埋占用土地、污染環境的難題。
“由于海螺集團把技術創新始終放在第一位，因而取得了水泥工業技術研發與創新的主動權和主導權。”中國建筑(4.80,0.01,0.21%)材料聯合會會長張人為表示。
多年來，海螺集團非常重視在技術研發與創新方面的投入，年平均研發投入都在億元以上，研究人員的薪酬也高出同類人員的3至4倍，有效調動了科技人員技術創新的積極性。海螺集團技術中心是國家級企業技術中心，通過多年的探索和實踐，具備了自主規劃、自主設計、自主成套與研發、生產調試等綜合能力，為集團的快速發展提供了有力支撐。
“以持續自主創新走中國特色新型工業化道路，是海螺人的不懈追求。”郭文叁告訴記者，依托技術創新，海螺將發展循環經濟、推動節能減排作為企業可持續發展的重要組成部分，全力打造資源節約型、環境友好型企業。
2008年，海螺集團各水泥企業平均噸熟料綜合能耗為107.56千克標煤，比行業平均水平低14％，比新型干法水泥參考值低17.44千克標煤；噸水泥綜合能耗為86.29千克標煤，比行業平均水平低24％，比水泥全行業參考值低27.71千克標煤，達到了世界水泥行業的先進水平。海螺水泥各企業還消納粉煤灰、脫硫石膏、鐵、銅礦尾渣等工業廢渣1100多萬噸，翻開了傳統工業發展循環經濟新的一頁。
為進一步推動水泥產業裝備升級，促進產業結構調整，經過籌劃，去年海螺投資60多億元，在蕪湖海螺、銅陵海螺開工擴建3條全球最大規模、技術裝備最先進的日產1.2萬噸生產線。
一套完全適應市場競爭的體制機制，是促進持續發展的“穩定器”
海螺集團的前身是籌建于1978年的安徽寧國水泥廠。海螺集團是我國國有企業改革、發展、壯大的一個縮影。
“找準企業改革結合點，不斷創新企業管理體制和經營機制，讓員工享受企業改革發展的成果，是企業增加生機與活力的必由之路。”郭文叁表示。
1993年，寧國水泥廠實現達產達標，但企業產品單一、資產負債率高達98％以上，發展舉步維艱。新上任的廠領導班子大膽實施以勞動人事和工資分配為突破口的五項制度改革，調動了廣大干部職工的積極性和創造性。隨后，圍繞建立現代企業制度，將部分后勤服務部門、外圍經營實體等二級單位逐步從水泥主體剝離出去，實行自主經營、自負盈虧，增強了企業活力。
隨著形勢發生新的變化，為促進企業更好地發展，1996年9月，安徽省委、省政府決定組建以寧國水泥廠為核心企業的安徽海螺集團有限責任公司，并授予國有資產經營權。正是在“管”與“放”之間找到了均衡點，海螺集團擁有了加速發展的空間。
為解決發展的資金問題，完善現代企業管理制度，明晰企業法人治理結構，實現管理與國際接軌，1997年9月，以寧國水泥廠、白馬山水泥廠為主發起成立安徽海螺水泥股份有限公司，并于1997年10月在香港成功發行H股，開創了水泥行業境外上市的先河，海螺水泥股份有限公司由此從海螺集團脫胎而出。“海螺水泥”的誕生，標志著計劃經濟模式下組建的寧國水泥廠基本完成了向現代企業的過渡。
2002年2月，海螺水泥在上交所成功發行A股，“海螺水泥”成為建材行業首家A股＋H股水泥上市公司。2007年4月，“海螺水泥”向海螺集團、海創公司定向發行共計310754193股A股，成為中國資本市場規范運作、提高上市公司運營質量的典范。
改革是企業發展的不竭動力。為進一步加快國有企業改革發展的步伐，活化經營機制，2002年10月起海螺集團改制工作全面展開。到2008年7月，改制任務全面完成，法人治理結構更加合理完善。通過改制，實現了員工由企業人向社會人的身份置換，形成了以產權為紐帶的激勵機制和約束機制，增強了企業活力。海螺集團的改制，不僅沒有給政府增加一分錢負擔，而且上繳省政府改制資金6億多元。
如果說技術、資金是海螺集團的“硬實力”，那么，現代企業制度、先進的管理則是海螺的“軟實力”。沒有軟實力的支撐，再高明的戰略也難以成功實施。
“‘海螺水泥’自上市以來，不單單從資本市場上獲得了巨額資金，更重要的是引進了上市公司科學的法人治理結構和先進的管理模式，為企業跨越式發展提供了恒動力。”郭文叁強調。
海螺集團建立了一套比較完整與健全的規章制度，但幾乎每年都在進行管理制度創新，每年都要新制定一部分規章制度、修改一部分原有的管理制度、淘汰一部分過時的管理制度，使規章制度在企業經營和改革創新中始終起著引領、調控、協調、監督、約束的作用。針對集團公司規模不斷擴大、兼并與新擴建的企業文化和制度與海螺集團之間存在差異的情況，海螺集團不失時機地將企業文化和經營管理理念融入不同地域和不同類型的企業，使遠離總部的各子公司的企業管理理念和規章制度都納入海螺集團的運行軌道中，形成了統一的價值取向和行為準則。
成功的公司往往都是相似的，都擁有優秀的經營管理團隊。管理著近500億元資產、1.2億噸龐大產能和4萬名員工的海螺集團，總部員工非常少，卻擔當了戰略制定、政策指導、市場引領、宏觀調控、選擇考核經營者等職能，其卓越的經營管理水平得到一致公認。原國家建材局局長王燕謀對海螺管理層評價道：以郭文叁為首的領導班子很優秀，具有前瞻性、進取心、創造性，并且很團結、清正廉潔，不謀私利，為行業技術進步、結構調整和地方經濟發展而奮斗。
“穩定的架構，穩定的發展，來自于海螺團隊成員強烈的事業心，也來自于海螺人已經形成的共同的價值觀和利益共同體。”海螺水泥副總經理章明靜表示。
對企業與人的關系，郭文叁有一個詮釋：“企業是什么？‘企’字上面是人。人一走，就停止，企業就無法發展下去。”海螺以激勵機制鼓勵各種優秀人才脫穎而出，不拘一格用人才使海螺留住了人、培養了人、用好了人，也使每一位員工始終都有壓力和動力。海螺連續10多年每年接收1000多名大學生，為企業注入了發展活力和動力。
“未來3到5年，海螺將繼續深入貫徹落實科學發展觀，繼續加大結構調整力度，緊緊圍繞建設節約型社會的要求和循環經濟的發展模式，不斷增強企業自主創新能力，做強水泥主業及新型節能、化學建材產業，將海螺集團打造成為具有較強經濟實力和國際影響力的企業集團。”郭文叁向記者描繪出海螺未來發展的美好前景。
