通用汽車第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng)“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來品在中國中部的上市公司——中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。
事業(yè)部模式下的“50字”管理方針
事業(yè)部制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營業(yè)務(wù)以每年近70%的復(fù)合增長率高速擴展。然而隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實施，董事長詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。
一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實施。中聯(lián)重科當時有13大系列產(chǎn)品，每個業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標要求，必須對組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進行科學調(diào)整。
“改變也是應(yīng)對殘酷競爭的需要。”中聯(lián)重科高級總裁杜幼琪說，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動求變有助于內(nèi)部機制更能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)市場響應(yīng)能力，強化原有競爭優(yōu)勢；同時提高管理團隊的執(zhí)行力，降低運行成本，改善管理效率。
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。“打碎了重捏！”三個月的長考之后，詹純新謀定后動，審慎決定啟動組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實施全新的中聯(lián)重科事業(yè)部運行模式。
眾所周知，國際上對事業(yè)部制素有爭議，典型失敗案例的教訓既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導(dǎo)致上層管理被架空。經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。
新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點（CEO）、線（總部各職能管理線）、面（若干個經(jīng)營單元）經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細則三個層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。
“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點控線、線聯(lián)面、線面貫通、點面互動”。
CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門，形成明確的經(jīng)營管理線條。
CEO作為“點”，管理和控制公司運行的各條線，通過“線”來加強對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點控線”：“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個經(jīng)營單元，對其既實施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能部門與各經(jīng)營單元形成對應(yīng)的接口，聯(lián)接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達到CEO這個基本點，最終實現(xiàn)“點面互動”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。
基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運行，通過建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營單元進行有效的計劃、監(jiān)督、控制和激勵；而經(jīng)營單元層面則按照董事會和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立；集中決策，自主經(jīng)營”的運行規(guī)則經(jīng)營。
“董事長強調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營單元瞄準細分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個擊破的方式獲得整個公司的提升。”中聯(lián)重科高級總裁杜幼琪介紹。
未雨綢繆的新模式的實施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年營業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復(fù)合增長率高達107%.目前，公司主要財務(wù)指標呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達18億元，同比增長80%.
中聯(lián)重科董事會秘書李建達表示，實踐中公司上下愈發(fā)體會到，這一模式不僅有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營管理過程中的人力資本價值，公司已著手打造6個百億元規(guī)模的超級事業(yè)部。同時，每個事業(yè)部都是一個模擬利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，也有利于CEO評價各部門的績效。隨著整體戰(zhàn)略的深入推進，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類別完全可以按照事業(yè)部方式復(fù)制操作，很好地適應(yīng)了企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。
回憶當初的抉擇，董事長詹純新感言，事業(yè)部制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。
構(gòu)建團隊推動力
一般來說，管理層級越少執(zhí)行力越強，因為每經(jīng)過一個層級的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠矚的宏偉藍圖到達基層時，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)部制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？團隊的推動力。
董事長詹純新對團隊推動力的解讀形象而精辟。他指出，“推動力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動、更積極、也更強烈、更進取的一種工作動力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標準的概述“六勤”——“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”。“六勤”在團隊全面落實，在企業(yè)全員落實，必將使企業(yè)發(fā)展的推動力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場環(huán)境中，能夠迅捷反應(yīng)，既重過程，又重結(jié)果，既心細如發(fā)，又雷厲風行。
和別的國企不同，中聯(lián)重科高管團隊每年除了經(jīng)營工作總結(jié)會議外，還必須參加“思想碰撞會”。一次性封閉長達兩周時間，每個人自我剖析意識深處的所思所慮，坦誠交換意見看法。
“那是心靈的淬煉。”回憶流程再造之后的一次集中封閉學習會議時，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當時與會人員圍繞價值觀相互間有過深談，董事長要求每位學員確定自己推崇的企業(yè)家，強調(diào)做人做事要有標桿。亦在彼時，中聯(lián)重科的核心價值觀“至誠無息，博厚悠遠”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨特的企業(yè)文化體系。而對管理團隊，還特別強調(diào)“發(fā)達新能力，構(gòu)建新秩序”，強化“八不準”在內(nèi)的作風建設(shè)。
流程再造健全之后，為進一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入模”還需要結(jié)合體制機制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學的激勵與必要的管理約束平衡。
首先，公司明確了高層管理人員崗位職責及權(quán)限。中聯(lián)重科對CEO等高管人員的職責分工、權(quán)利和義務(wù)、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定，保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。
其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵和提升機制，強化責任意識和勤勉盡責精神。公司以目標管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團隊成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時，制訂了員工績效管理辦法、直屬部門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評價員工的工作業(yè)績和行為能力，提升部門、公司整體業(yè)績，增強企業(yè)凝聚力和員工滿意度。
以考核為例，公司董事會對高管進行日常考核與年度考核。日常考核時，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認真填報CEO；年度考核時，自評、互評、考核機構(gòu)評價和上級評價相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會述職。“包括獨董在內(nèi)的全體董事都會參加，所有述職者限時20分鐘，業(yè)績不行的會換人，當然確有后續(xù)思路的會另行對待。” 杜幼琪說。
通過借鑒國際通行做法并參考國內(nèi)行業(yè)平均標準，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績效優(yōu)先、兼顧公平”的科學薪酬模式。由于采取合理的短、中、長期激勵，實施激勵與風險相掛鉤，更強調(diào)績效、敬業(yè)、自律，新機制有力激發(fā)出中高層管理團隊的主觀能動性，增強了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實上改變其對短期風險追求的行為。
詹純新認為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開化、合法化，每個人就會安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。
用人機制的創(chuàng)新突破，還體現(xiàn)在中聯(lián)重科的干部遞進制度上。
2007年的一次內(nèi)部學習班上，詹純新董事長語重心長地告誡高管，隨著國際化、股份化、專業(yè)化戰(zhàn)略的深入實施，企業(yè)對人才專業(yè)化的要求越來越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化，改變原來創(chuàng)業(yè)時期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊。到2012年，根據(jù)新形勢的發(fā)展，要求至少2/3的管理團隊成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團隊的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊架構(gòu)，正在逐步實現(xiàn)高級總裁、副總裁（總監(jiān)）、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)形式。
既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營造高效的團隊推動力背后需要何等的全局領(lǐng)導(dǎo)力和控制力。董事長詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進退有序、取舍得當?shù)木饬Α０l(fā)達這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀領(lǐng)域的計劃力與微觀領(lǐng)域的協(xié)調(diào)力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機制層面的激勵力，確保企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營能夠長期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩(wěn)步且堅定地實現(xiàn)時代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命。”
高效、動態(tài)地管控
工程機械是強周期的高競爭性行業(yè)，外界經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)觸角處于動態(tài)的快速變化和伸展之中，如何實現(xiàn)高、效動態(tài)地管控，預(yù)見并化解運營風險，穩(wěn)定執(zhí)行力，迅速適應(yīng)變化的外界環(huán)境，是每個企業(yè)都必須面臨的命題。中聯(lián)重科的應(yīng)對舉措是過程監(jiān)控、持續(xù)改進、“四強一弱”、橫向協(xié)調(diào)。
“過程監(jiān)控重在一種機制的保證，各環(huán)節(jié)從流程設(shè)計開始就充分考慮了監(jiān)控的需要，監(jiān)控和被監(jiān)控的雙方，如同‘交警和司機’的關(guān)系，既要確保所有在規(guī)則以內(nèi)運行的流程順暢，同時又能夠?qū)ν话l(fā)或違反規(guī)則的事件實施監(jiān)控并及時處理。” 高級總裁杜幼琪指出。
與很多實施事業(yè)部制的企業(yè)不同，中聯(lián)重科設(shè)有一特別的部門——“持續(xù)改進室”。事業(yè)部制下，企業(yè)管理流程中存在著許多關(guān)鍵點、障礙點和控制點，持續(xù)改進室的設(shè)立目的，就是協(xié)助CEO實現(xiàn)點控線，通過循環(huán)往復(fù)的項目動態(tài)跟進機制，對導(dǎo)致流程不暢、效率不高的系統(tǒng)性新問題提出措施建議，持續(xù)改進，直到最終解決。
為了更好地推進集約管理，中聯(lián)重科現(xiàn)階段正努力實施“四強一弱”的動態(tài)管理模式，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化總部營運職能，將責權(quán)分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位，實現(xiàn)責權(quán)對等，建立起收放自如，執(zhí)行高效的運行模式。
四強一弱是相對的階段性概念，是在流程再造基礎(chǔ)上的又一次“深入再造”。高級總裁杜幼琪解釋說，對于總部而言，需要進一步推行信任、分層、分線管理，弱化總部營運職能，將具體的經(jīng)營層面的操作分層到事業(yè)部去執(zhí)行，加強總部的整體控制能力；對于經(jīng)營單元來說，則要通過不同經(jīng)營目標責任制的考核，全面測評經(jīng)營單元的“健康指標”，提高其戰(zhàn)略分步實施能力。
“四強一弱”模式中，內(nèi)控體系是個重要環(huán)節(jié)。在“整合資源，目標管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的過程中，強化總部這一職能，增強對經(jīng)營層面的控制力，有利于實現(xiàn)四強一弱的管控目標。隨著新一輪流程再造的深入推進，2008年公司對內(nèi)控制度進行了修訂、完善，形成適應(yīng)事業(yè)部運行模式的新制度體系。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)控部門針對公司運營中新出現(xiàn)的情況強化職能，將分、子公司經(jīng)營中可能存在的風險和管理薄弱環(huán)節(jié)作為過程監(jiān)控重點，及時有效監(jiān)控清除清除存在的問題和違法違紀現(xiàn)象；加大招標工作的監(jiān)督力度，對招標過程進行招標前、后的全程監(jiān)督，有效遏制了招標采購的不規(guī)范運作。
“董事長明確強調(diào)，自己一律不批條子，打著他旗號辦事的一律不認，兩個‘一律’從源頭上阻斷了違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，確保了內(nèi)控部門獨立、有效地發(fā)揮作用。” 董事會秘書李建達表示。
動態(tài)管控還體現(xiàn)在管理線之間的橫向協(xié)調(diào)機制上。目前，中聯(lián)重科CEO辦公會之下設(shè)了包括戰(zhàn)略、投融資、預(yù)決算、營運、風控、信息化等6個專門委員會。作為管理體系中的一個層面，這些專門委員會在CEO領(lǐng)導(dǎo)下，負責本委員會跨線共性事務(wù)的議事、協(xié)調(diào)、咨詢和報告，實現(xiàn)線和線之間的橫向溝通和有效滲透。
以風控委員會為例，中聯(lián)重科設(shè)有風險管理部，通過制度推行實施風險控制，從經(jīng)營、信息、財務(wù)、審計、法務(wù)及合同管理等方面對企業(yè)和員工的行為進行規(guī)范，形成長效的、基礎(chǔ)性的風險防范機制；對于突發(fā)性風險，公司成立了營銷危機管理委員會，并建立營銷危機制度和有效的企業(yè)危機應(yīng)急機制，對不正當競爭或自身營銷管理異常進行防范控制；而那些對國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控、企業(yè)重組并購等不可預(yù)測、不可抗力的風險，公司則通過董事會、總裁辦公會及時研究并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，盡量減少不可抗力風險所帶來的損失。由于每個部門風險防控側(cè)重不同，整體的防控工作由公司風控委員會統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
“風控的關(guān)鍵是構(gòu)建長效機制，只有這樣才能防微杜漸。”董事會秘書李建達表示。
為進一步對公司整個體制機制進行梳理，對流程動態(tài)優(yōu)化，應(yīng)對全球性經(jīng)濟危機，中聯(lián)重科正按照“穩(wěn)健經(jīng)營，寒冬練兵，提升競爭力”的思路，通過“新、壓、收、練”實行精細管理，挖潛增效促增長。其中，“新”是指注重創(chuàng)新，加強研發(fā)，提升企業(yè)經(jīng)營藝術(shù)和能力：“壓”是指壓縮支出，盤活資產(chǎn)，實行全面預(yù)算管理，提高運行效率和經(jīng)營效益：“收”是指穩(wěn)健經(jīng)營，加大銷售回款率指標考核，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量：“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動流程順暢項目，全面實施6S精益化管理，提升企業(yè)管理水平。
可以說，高效動態(tài)管控的背后其實突出反映了一個“變”字，對此董事長詹純新強調(diào)指出，“最大的不變就是變，變革才會創(chuàng)新”。
在企業(yè)擴張的道路上，時常會出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財務(wù)管理問題突出等系列管控癥狀。中聯(lián)重科通過實行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動了裂變-聚變戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，促進了跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長。中聯(lián)重科成功的管控模式給國內(nèi)身處競爭性行業(yè)的其他制造業(yè)企業(yè)提供了非常有價值的借鑒。
事業(yè)部模式下的“50字”管理方針
事業(yè)部制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營業(yè)務(wù)以每年近70%的復(fù)合增長率高速擴展。然而隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實施，董事長詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。
一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實施。中聯(lián)重科當時有13大系列產(chǎn)品，每個業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標要求，必須對組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進行科學調(diào)整。
“改變也是應(yīng)對殘酷競爭的需要。”中聯(lián)重科高級總裁杜幼琪說，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動求變有助于內(nèi)部機制更能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)市場響應(yīng)能力，強化原有競爭優(yōu)勢；同時提高管理團隊的執(zhí)行力，降低運行成本，改善管理效率。
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。“打碎了重捏！”三個月的長考之后，詹純新謀定后動，審慎決定啟動組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實施全新的中聯(lián)重科事業(yè)部運行模式。
眾所周知，國際上對事業(yè)部制素有爭議，典型失敗案例的教訓既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導(dǎo)致上層管理被架空。經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。
新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點（CEO）、線（總部各職能管理線）、面（若干個經(jīng)營單元）經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細則三個層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。
“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點控線、線聯(lián)面、線面貫通、點面互動”。
CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門，形成明確的經(jīng)營管理線條。
CEO作為“點”，管理和控制公司運行的各條線，通過“線”來加強對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點控線”：“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個經(jīng)營單元，對其既實施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能部門與各經(jīng)營單元形成對應(yīng)的接口，聯(lián)接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達到CEO這個基本點，最終實現(xiàn)“點面互動”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。
基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運行，通過建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營單元進行有效的計劃、監(jiān)督、控制和激勵；而經(jīng)營單元層面則按照董事會和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立；集中決策，自主經(jīng)營”的運行規(guī)則經(jīng)營。
“董事長強調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營單元瞄準細分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個擊破的方式獲得整個公司的提升。”中聯(lián)重科高級總裁杜幼琪介紹。
未雨綢繆的新模式的實施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年營業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復(fù)合增長率高達107%.目前，公司主要財務(wù)指標呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達18億元，同比增長80%.
中聯(lián)重科董事會秘書李建達表示，實踐中公司上下愈發(fā)體會到，這一模式不僅有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營管理過程中的人力資本價值，公司已著手打造6個百億元規(guī)模的超級事業(yè)部。同時，每個事業(yè)部都是一個模擬利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，也有利于CEO評價各部門的績效。隨著整體戰(zhàn)略的深入推進，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類別完全可以按照事業(yè)部方式復(fù)制操作，很好地適應(yīng)了企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。
回憶當初的抉擇，董事長詹純新感言，事業(yè)部制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。
構(gòu)建團隊推動力
一般來說，管理層級越少執(zhí)行力越強，因為每經(jīng)過一個層級的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠矚的宏偉藍圖到達基層時，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)部制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？團隊的推動力。
董事長詹純新對團隊推動力的解讀形象而精辟。他指出，“推動力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動、更積極、也更強烈、更進取的一種工作動力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標準的概述“六勤”——“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”。“六勤”在團隊全面落實，在企業(yè)全員落實，必將使企業(yè)發(fā)展的推動力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場環(huán)境中，能夠迅捷反應(yīng)，既重過程，又重結(jié)果，既心細如發(fā)，又雷厲風行。
和別的國企不同，中聯(lián)重科高管團隊每年除了經(jīng)營工作總結(jié)會議外，還必須參加“思想碰撞會”。一次性封閉長達兩周時間，每個人自我剖析意識深處的所思所慮，坦誠交換意見看法。
“那是心靈的淬煉。”回憶流程再造之后的一次集中封閉學習會議時，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當時與會人員圍繞價值觀相互間有過深談，董事長要求每位學員確定自己推崇的企業(yè)家，強調(diào)做人做事要有標桿。亦在彼時，中聯(lián)重科的核心價值觀“至誠無息，博厚悠遠”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨特的企業(yè)文化體系。而對管理團隊，還特別強調(diào)“發(fā)達新能力，構(gòu)建新秩序”，強化“八不準”在內(nèi)的作風建設(shè)。
流程再造健全之后，為進一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入模”還需要結(jié)合體制機制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學的激勵與必要的管理約束平衡。
首先，公司明確了高層管理人員崗位職責及權(quán)限。中聯(lián)重科對CEO等高管人員的職責分工、權(quán)利和義務(wù)、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定，保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。
其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵和提升機制，強化責任意識和勤勉盡責精神。公司以目標管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團隊成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時，制訂了員工績效管理辦法、直屬部門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評價員工的工作業(yè)績和行為能力，提升部門、公司整體業(yè)績，增強企業(yè)凝聚力和員工滿意度。
以考核為例，公司董事會對高管進行日常考核與年度考核。日常考核時，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認真填報CEO；年度考核時，自評、互評、考核機構(gòu)評價和上級評價相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會述職。“包括獨董在內(nèi)的全體董事都會參加，所有述職者限時20分鐘，業(yè)績不行的會換人，當然確有后續(xù)思路的會另行對待。” 杜幼琪說。
通過借鑒國際通行做法并參考國內(nèi)行業(yè)平均標準，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績效優(yōu)先、兼顧公平”的科學薪酬模式。由于采取合理的短、中、長期激勵，實施激勵與風險相掛鉤，更強調(diào)績效、敬業(yè)、自律，新機制有力激發(fā)出中高層管理團隊的主觀能動性，增強了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實上改變其對短期風險追求的行為。
詹純新認為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開化、合法化，每個人就會安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。
用人機制的創(chuàng)新突破，還體現(xiàn)在中聯(lián)重科的干部遞進制度上。
2007年的一次內(nèi)部學習班上，詹純新董事長語重心長地告誡高管，隨著國際化、股份化、專業(yè)化戰(zhàn)略的深入實施，企業(yè)對人才專業(yè)化的要求越來越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化，改變原來創(chuàng)業(yè)時期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊。到2012年，根據(jù)新形勢的發(fā)展，要求至少2/3的管理團隊成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團隊的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊架構(gòu)，正在逐步實現(xiàn)高級總裁、副總裁（總監(jiān)）、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)形式。
既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營造高效的團隊推動力背后需要何等的全局領(lǐng)導(dǎo)力和控制力。董事長詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進退有序、取舍得當?shù)木饬Α０l(fā)達這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀領(lǐng)域的計劃力與微觀領(lǐng)域的協(xié)調(diào)力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機制層面的激勵力，確保企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營能夠長期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩(wěn)步且堅定地實現(xiàn)時代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命。”
高效、動態(tài)地管控
工程機械是強周期的高競爭性行業(yè)，外界經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)觸角處于動態(tài)的快速變化和伸展之中，如何實現(xiàn)高、效動態(tài)地管控，預(yù)見并化解運營風險，穩(wěn)定執(zhí)行力，迅速適應(yīng)變化的外界環(huán)境，是每個企業(yè)都必須面臨的命題。中聯(lián)重科的應(yīng)對舉措是過程監(jiān)控、持續(xù)改進、“四強一弱”、橫向協(xié)調(diào)。
“過程監(jiān)控重在一種機制的保證，各環(huán)節(jié)從流程設(shè)計開始就充分考慮了監(jiān)控的需要，監(jiān)控和被監(jiān)控的雙方，如同‘交警和司機’的關(guān)系，既要確保所有在規(guī)則以內(nèi)運行的流程順暢，同時又能夠?qū)ν话l(fā)或違反規(guī)則的事件實施監(jiān)控并及時處理。” 高級總裁杜幼琪指出。
與很多實施事業(yè)部制的企業(yè)不同，中聯(lián)重科設(shè)有一特別的部門——“持續(xù)改進室”。事業(yè)部制下，企業(yè)管理流程中存在著許多關(guān)鍵點、障礙點和控制點，持續(xù)改進室的設(shè)立目的，就是協(xié)助CEO實現(xiàn)點控線，通過循環(huán)往復(fù)的項目動態(tài)跟進機制，對導(dǎo)致流程不暢、效率不高的系統(tǒng)性新問題提出措施建議，持續(xù)改進，直到最終解決。
為了更好地推進集約管理，中聯(lián)重科現(xiàn)階段正努力實施“四強一弱”的動態(tài)管理模式，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化總部營運職能，將責權(quán)分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位，實現(xiàn)責權(quán)對等，建立起收放自如，執(zhí)行高效的運行模式。
四強一弱是相對的階段性概念，是在流程再造基礎(chǔ)上的又一次“深入再造”。高級總裁杜幼琪解釋說，對于總部而言，需要進一步推行信任、分層、分線管理，弱化總部營運職能，將具體的經(jīng)營層面的操作分層到事業(yè)部去執(zhí)行，加強總部的整體控制能力；對于經(jīng)營單元來說，則要通過不同經(jīng)營目標責任制的考核，全面測評經(jīng)營單元的“健康指標”，提高其戰(zhàn)略分步實施能力。
“四強一弱”模式中，內(nèi)控體系是個重要環(huán)節(jié)。在“整合資源，目標管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的過程中，強化總部這一職能，增強對經(jīng)營層面的控制力，有利于實現(xiàn)四強一弱的管控目標。隨著新一輪流程再造的深入推進，2008年公司對內(nèi)控制度進行了修訂、完善，形成適應(yīng)事業(yè)部運行模式的新制度體系。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)控部門針對公司運營中新出現(xiàn)的情況強化職能，將分、子公司經(jīng)營中可能存在的風險和管理薄弱環(huán)節(jié)作為過程監(jiān)控重點，及時有效監(jiān)控清除清除存在的問題和違法違紀現(xiàn)象；加大招標工作的監(jiān)督力度，對招標過程進行招標前、后的全程監(jiān)督，有效遏制了招標采購的不規(guī)范運作。
“董事長明確強調(diào)，自己一律不批條子，打著他旗號辦事的一律不認，兩個‘一律’從源頭上阻斷了違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，確保了內(nèi)控部門獨立、有效地發(fā)揮作用。” 董事會秘書李建達表示。
動態(tài)管控還體現(xiàn)在管理線之間的橫向協(xié)調(diào)機制上。目前，中聯(lián)重科CEO辦公會之下設(shè)了包括戰(zhàn)略、投融資、預(yù)決算、營運、風控、信息化等6個專門委員會。作為管理體系中的一個層面，這些專門委員會在CEO領(lǐng)導(dǎo)下，負責本委員會跨線共性事務(wù)的議事、協(xié)調(diào)、咨詢和報告，實現(xiàn)線和線之間的橫向溝通和有效滲透。
以風控委員會為例，中聯(lián)重科設(shè)有風險管理部，通過制度推行實施風險控制，從經(jīng)營、信息、財務(wù)、審計、法務(wù)及合同管理等方面對企業(yè)和員工的行為進行規(guī)范，形成長效的、基礎(chǔ)性的風險防范機制；對于突發(fā)性風險，公司成立了營銷危機管理委員會，并建立營銷危機制度和有效的企業(yè)危機應(yīng)急機制，對不正當競爭或自身營銷管理異常進行防范控制；而那些對國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控、企業(yè)重組并購等不可預(yù)測、不可抗力的風險，公司則通過董事會、總裁辦公會及時研究并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，盡量減少不可抗力風險所帶來的損失。由于每個部門風險防控側(cè)重不同，整體的防控工作由公司風控委員會統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
“風控的關(guān)鍵是構(gòu)建長效機制，只有這樣才能防微杜漸。”董事會秘書李建達表示。
為進一步對公司整個體制機制進行梳理，對流程動態(tài)優(yōu)化，應(yīng)對全球性經(jīng)濟危機，中聯(lián)重科正按照“穩(wěn)健經(jīng)營，寒冬練兵，提升競爭力”的思路，通過“新、壓、收、練”實行精細管理，挖潛增效促增長。其中，“新”是指注重創(chuàng)新，加強研發(fā)，提升企業(yè)經(jīng)營藝術(shù)和能力：“壓”是指壓縮支出，盤活資產(chǎn)，實行全面預(yù)算管理，提高運行效率和經(jīng)營效益：“收”是指穩(wěn)健經(jīng)營，加大銷售回款率指標考核，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量：“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動流程順暢項目，全面實施6S精益化管理，提升企業(yè)管理水平。
可以說，高效動態(tài)管控的背后其實突出反映了一個“變”字，對此董事長詹純新強調(diào)指出，“最大的不變就是變，變革才會創(chuàng)新”。
在企業(yè)擴張的道路上，時常會出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財務(wù)管理問題突出等系列管控癥狀。中聯(lián)重科通過實行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動了裂變-聚變戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，促進了跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長。中聯(lián)重科成功的管控模式給國內(nèi)身處競爭性行業(yè)的其他制造業(yè)企業(yè)提供了非常有價值的借鑒。
