堅持產業經營與資本經營并重，不斷開創成長的藍海空間：上市14年保持營業收入年均50%的增長率，是成長性最好的公司之一；
后危機時代當許多企業仍在紅海中競爭的時候，亞泰集團(600881,股吧)已經超前規劃“三大戰略”：以水泥產能擴張戰略、水泥產品升級戰略及證券、銀行股權投資戰略來啟動新一輪高速成長。
“要贏得明天，企業不能與對手硬碰硬，而要開創藍海，即蘊涵龐大新需求的市場空間，甩開對手以走上增長之路”。《藍海戰略》這一主流觀點越來越受到國內經濟界的推崇，也成為許多企業努力的方向。中國企業是否需要藍海戰略、如何運用藍海戰略？筆者在調研時發現，一家企業上市14年營業收入增長25倍，營業收入年均增長率高達50%左右，以該書的觀點看不僅僅是藍海，已是深藍啦，它就是亞泰集團。
15年前，亞泰集團的資產只有幾個億，現在已擁有170多億資產，總資產增長30多倍；15年前公司的產業不強，現在占公司營業收入70%的水泥產業已穩居東北龍頭，同時還是控制東北地區證券、銀行等金融資源最多的公司之一；在資本市場，公司的總股本已達到18.9億股，是上市時的37.8倍，晉升滬深兩市A股上市公司百強之列，從1995年11月上市首日計算，投資者一路持有獲得了高額的回報。
亞泰集團實現這一發展速度的動力在哪里？未來是否會依然？亞泰的發展戰略除藍海之外是否還有更廣闊的“海洋攻略”？
水泥產業的藍海式發展
水泥產業是亞泰集團的主導產業之一，近幾年已經占公司營業收入的70%左右，是公司發展最成功的產業之一：僅用十余年就發展成東北地區產能最大、市場占有率最高的企業，并進入全國水泥行業前十強，其發展速度之快、工藝之先進及跨越式的發展方式等被國務院專家組稱為“水泥行業最有活力的企業”。
藍海戰略強調“跨界”發展，而亞泰水泥產業發展則是跨越式發展模式，幾乎每隔2年左右就會上一個臺階。1997年底亞泰集團以承債方式收購當時的國有大二型企業雙陽水泥公司，當時雙陽公司只有一條日產2000噸水泥熟料生產線，年產水泥60萬噸。亞泰集團接手后當年就投資建設了第二條2000噸水泥熟料新型干法生產線，之后又先后投資建設了兩條日產2500噸的水泥熟料新型干法生產線，2009年利用非公開發行募集資金建設了一條日產5000噸熟料生產線，目前僅雙陽就有5條水泥熟料生產線，整體技術裝備均達到了國內先進水平。
“注重全局、差異化競爭、跨越時間塑造潮流”是藍海的重要內容。而亞泰集團水泥產業的成功,更多地是超前規劃、精心部局的成功，宋尚龍董事長認為“企業發展有時就是與時間賽跑”。亞泰集團堅持“在資源地建生產線，在市場地建粉磨站”和“一線、兩帶、北進南擴”的發展戰略，多年來總是比別人提前一步占領市場、占據資源，贏得優勢。在吉林省內，公司在長春雙陽建設水泥生產基地的同時，積極布局吉林省的第二大城市吉林市，通過收購明城公司，先后建成兩條日產5000噸熟料新型干法線，并建成長春和龍潭兩個100萬噸的水泥粉磨站，亞泰水泥已占領長春吉林市場60%-70%的市場份額。
早在2002年亞泰水泥就開始北擴，投資建設黑龍江海倫年產50萬噸水泥粉磨站，為亞泰水泥明城公司日產5000噸熟料生產線配套，是亞泰集團水泥產業落戶黑龍江省的第一個項目。2005年又收購國有大一型企業-哈爾濱水泥廠，并在2008年又新上一條日產4000噸水泥熟料生產線，牢牢地占有哈爾濱、大慶等經濟發達地區的水泥市場，并占有其40%的市場份額。
經過多年的布局和發展，目前亞泰水泥已有十條新型干法熟料生產線，熟料水泥產能也從當初的幾十萬噸發展到目前的2145萬噸左右，逐漸甩開競爭者，成為目前東北水泥市場的領跑者。按照吉林市場容量2000噸、黑龍江市場2000萬噸、遼寧市場4000萬噸的規模看，亞泰水泥已占東三省20%左右的份額，占主導市場黑吉兩省40%左右的份額。同時控制了石灰石資源，已有雙陽、明城、哈爾濱阿城等4座石灰石礦山，遠景儲量17.9億噸，占東北三省已探明儲量的32%，儲量大而且品位好，按照公司2010年水泥產業3000萬噸年生產能力的戰略規劃，現有石灰石儲量可供服務60年。
亞泰集團的價值藍海
價值創新是藍海戰略的核心，價值創新能為企業和市場創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫對手，為企業帶來最大的價值，而價值創新往往透視企業決策層的決策水準、發展路徑，往往折射出企業決策層的眼光與智慧、價值與未來，是企業最有價值的藍海。
并購重組作為重大的“跨界”行為，是企業發展能力的“大考”，而成功的資本運營、良好的整合能力，正是亞泰集團跨越式發展的助推器。十幾年來亞泰集團先后進行十余次大大小小的兼并收購，無論是收購國有大二型企業雙陽水泥廠、還是收購國有大一型企業哈水泥；也無論是控股東北證券(000686,股吧)等進入金融產業，還是引進CRH，在家門口國際化，亞泰集團不僅保持極高的并購成功率，“兼并一個活一個，重組一個火一個”，而且每一次成功的資本運營都帶來公司產業的飛躍，帶來公司產業的跨越發展。是運氣的青睞？還是天助自助者？
1997年12月的冬天，當亞泰決策層面對當時的國有大二型企業雙陽水泥廠時，接還是不接，不僅是公司成立后的第一次重大收購，也是一次歷史考驗，魄力與膽識，智慧與眼光，在發展的臨界點上面臨考驗。當時的雙陽水泥總資產9.7億、總負債11.4億。在最后時刻，憑著企業家的直覺和理性分析，總裁宋尚龍認為“雙陽水泥”工藝先進、產品有市場需求，又有豐富的礦山儲備，問題只是債務太高，企業為銀行打工，借助國家的政策，亞泰集團完全可以讓雙陽水泥起死回生。最后“拿下雙陽”，邁出了公司第一次重大的產業“跨界”。而幾年后收購國有大一型企業哈水泥時則有了更多的啟示。2005年前哈水泥已與多家包括500強在內的“大”企業談合作，談了幾年沒成功，因為外資不能接受“國企”的人員等“包袱”，當2005年亞泰第二次登門時，僅用60天時間，雙方就簽定協議，將職工全部接收，不僅快速而且自信。面對富余人員等“包袱”，亞泰已經有自己成功的解決辦法：通過發展解決一切問題，即通過上新生產線、擴大產能等消化富余人員，而“發展”正是企業的最大追求，發展不僅解決了收購后的“富余人員”問題，也擴大了規模、提升了市場占有率，形成良性循環。多年來，亞泰的收購基本上堅持“四注入兩穩定一改變”的模式，即通過對暫時陷入困境的國有企業進行改組改造，注入品牌、注入機制、注入管理、注入資金；保持經營班子穩定、保持員工隊伍穩定，改變員工的思想觀念，從而使收購的十幾家國有企業重新煥發生機與活力。
現代經濟學認為，學習能力、管理能力是現代企業持續發展的基本素質，成功的決策、高水準的發展離不開企業團隊的學習能力、管理能力。亞泰集團的管理人員培訓學習已成為一種制度，一般是每年年初的第一期培訓學習班確立全年工作的總思路，然后在每月的培訓學習中不斷完善、提高。在2008年第一期培訓班上，董事長宋尚龍談的主題是企業的發展：他提出了“發展是企業永恒的主題”，職業經理人要樹立“商海無邊，勇往直前”的職業精神。在金融危機來臨時有針對性地提出了“企業生命周期”的問題，并提醒公司管理層“中國的企業也是流星多，恒星少，怎樣解決這個問題，那就要靠我們的團隊，要看企業團隊的思想、理念和方法是否能適應企業的發展；要看如何適應企業的發展，確定發展方向，確定發展目標，確定創利水平。”2009年第一期培訓班上，結合剛剛進行的晨練，他有感而發：體能鍛煉也給大家一個啟示：當一個人周圍都是病人的時候，才知道強身健體的好處；當一個企業遇到市場形勢不好的時候，才知道不斷提升管理的好處。“人無遠慮，必有近憂”，對于一個企業來說，我們面臨的不僅是一次或幾次金融危機，更要時時刻刻面對各種各樣的其他危機，我們的企業、我們的管理人員必須時刻保持高度的敏銳性，苦練內功，并預見“現在的市場情況對企業來說非常嚴峻，有的企業倒下了，有的企業將要倒下，這部分企業為了最后一搏，往往會不要利潤，不承擔企業責任，這對于我們很不利，將影響到我們的產品、價格和市場，我們要抓緊時間，提升企業管理的水平。我們企業的規模和業績還未達到世界500強水平，但我們的管理必須要達到世界500強水平”。
經過多年的發展，亞泰已經建立了較完善的運行和管理制度；形成了“以計劃管理為基礎，績效考核為依據，審計為主，調研為輔”的管理模式。在制定三年規劃、五年戰略后，逐層分解為年度經營計劃、季度計劃、月度計劃，甚至細化到每一旬、每一天；然后在每月、每旬的分析中進行分析總結。從原材料的采購供應管理，到生產成本控制；從產品質量控制到設備維護管理；從生產經營到售后服務，按照產品生產的供應鏈條和環節，對生產管理流程進行科學規劃和設計，通過實行“目標管理”，將各項管理指標進行量化，并具體落實到人頭，使人人身上有指標，人人肩上有責任，實現了對生產經營各個環節的層層控制和嚴格把關，有效地降低了經營成本，使經濟效益得到大幅度提升，勞動生產率得到不斷提高。
亞泰早在2000年就率先在吉林省內實施了企業績效評價分類考核辦法,每年對企業經營成果進行一次評價，用數據說話，突出經濟效益和質量，并同工資水平掛鉤,通過層層考核,激勵員工充分發揮其潛能。對個人實行了職位評價和業績考核制度，細化了崗位職責和工作標準，明確了任職條件和薪酬標準，建立了自上而下的考核評價體系，通過評價和考核，充分體現了員工的價值及作用，調動了員工的積極性和主觀能動性。基本的制度架構建成后，月度的培訓學習便是針對問題完善細節、提高能力，即“練內功”。比如2008年的一次培訓中董事長提出了企業資產管理的問題：從集團公司組建到現在，亞泰的資產，無論是設備還是房產，都涉及到了技術改造，維修和裝修的問題。維護和改造哪一個成本最佳，應該進行深入地研究。以及如何把現有資產充分地利用起來，充分認識資產、資源的價值和提升潛力。營銷是培訓中經常涉及的主題，2009年初的培訓中，宋尚龍董事長提出：所有的企業在營銷管理和營銷規劃上都存在市場投入程度不夠，市場營銷人員、營銷結構和營銷方案沒有調整到位的情況。企業做計劃的時候，總是在計算指標，沒有把企業管理者積極營銷的思想、態度加進去，這是指標提升的關鍵。
獨特的產業鏈價值：亞泰集團堅持適度多元、協同發展的產業發展模式，注重提高區域市場話語權和影響力，打造產業鏈上的核心競爭力。首先在水泥產業鏈上，目前公司的主導產業70%是水泥，往下游是房地產業、往上游是煤炭、電力等行業。水泥業50%左右的成本是煤炭、電力等能源成本，亞泰連接了這一產業鏈，不僅有房地產業，而且建立自己的雙鴨山煤礦，每年產量在80萬噸左右，不僅解決了三分之一左右的煤炭需求問題，也抵御了價格的市場波動，提高了效益。在水泥產業自身也建立了科學的循環經濟鏈：在余熱利用方面，回收水泥生產過程中產生的中低溫余熱進行發電，亞泰水泥公司現有的余熱發電系統，每年向水泥生產線供電2.6億度，相當于年節約標準煤7.7萬噸。新近建成的日產5000噸水泥熟料生產線，全部配套建設純低溫余熱發電系統，建成投產后，年發電量可達7億度，相當于年節約標準煤17萬噸，僅余熱利用就可使單位產值能耗降低6%，同時每年可減少CO2排放30萬噸。在資源綜合利用上，亞泰集團采用工業廢料粉煤灰作為水泥生產配料，年消耗粉煤灰在100萬噸以上，日節約工業用水1000噸以上，有效節省了資源的消耗，年降低成本費用2500多萬元。同時，吉林亞泰雙陽、明城兩地新型干法水泥生產線從2001年開始每年使用吉恩鎳業公司鎳渣8萬t左右，每年減少鎳渣堆存土地5公頃，降低鎳渣堆存地周邊的環境、地下水及河流污染，節約了費用也創造了效益。正是產業綜合的素質才是最大的價值，CRH公司才能在受讓26%股權時給予相當于凈資產值2.98倍的溢價。
“三大戰略”啟動新一輪高成長
當許多企業還在“紅海”中“廝殺”的時候，亞泰集團已經提前一步規劃未來的藍海。2009年初宋尚龍董事長在談到企業發展規劃時就提出：三到五年之內，由于國家拉動內需的政策，水泥產業形勢很好。但是三五年之后，隨著水泥產業規模日益擴大，必須抓緊研究布局問題。水泥產業要向沿海發展，水泥發展規劃要抓緊研究沿海地區的布局、布點問題，包括鐵嶺、營口地區，以及朝鮮、俄羅斯，要抓緊布局。同時也要做好資本運營工作，根據亞泰集團“主業突出、強化協同、動態調整”的發展戰略，探討醫藥企業IPO、創業板上市、資產證券化的可能，通過資本運營，使企業經營跨上又一個境界。
在保持了14年年均營業收入50%的增長率后，亞泰集團無論是產業規模還是資產規模都已進入“藍籌”行列，未來能否繼續高速發展？可持續的動力在哪里呢？亞泰集團的又一境界即又一方藍海在哪里？也許可以從水泥產能擴張、產品升級以及金融產業的厚積薄發三大戰略中尋到跡象。
2009年初亞泰水泥26%股權轉讓CRH公司，這一“跨界”完成對亞泰帶來兩大積極影響，一是在金融危機的背景下公司進賬20多億真金白銀，為公司擴張產業提供了資金；二是借鑒世界500強CRH的優勢為公司的產業升級提供新空間。5月公司就公告了“公司2009年-2015年水泥商品混凝土發展戰略及規劃”，擬投資35億元，在長春市、吉林市、哈爾濱市和沈陽市等中心城市建5個商品混凝土龍頭企業，并建立3-5個占地面積30萬平方米以上的大型骨料基地，適時將業務輻射至周邊二級城市，相應建立商品混凝土企業和骨料基地。到2015年年末，實現“3312”規劃目標，即：商品混凝土和商品砂漿產量達到3000萬立方米/年、骨料產量達到3000萬立方米/年、營業收入達到100億元/年、組建水泥產品深加工技術研發中心和商砼營銷2個中心，依據國際先進標準進行商砼產品研發和生產經營，全力打造“亞泰商砼鼎鹿牌”馳名商標。一家東北水泥企業的高管對記者表示：發展商品混凝土是產業結構的調整和優化，也是發展趨勢，國家的環保政策已經明確“禁止現場攪拌混凝土”。雖然現實是有禁難止，但“禁現”是各大城市必須要解決的問題，隨著“禁現”工作力度的加大，商品混凝土必將是未來水泥的主要形態，雖然很多企業認識到這一點，但由于資金和實力的限制難以做到，亞泰在這一點上又超前一步。隨著商品混凝土等水泥深加工新產品的陸續推出，亞泰水泥業將逐步發展為亞泰建材業，進一步提高產品的附加值和獲利能力。
新一輪產能擴張戰略接近完成：今年以來，亞泰水泥先后有雙陽日產5000噸熟料生產線、明城日產5000噸熟料生產線先后投產，而哈爾濱日產4000噸熟料生產線也將在第三季度投產，公司的新型干法生產線原來的七條增加到10條；同時公司收購農安電聯水泥、收購通化特水也已完成，公司熟料產能將由686萬噸增至1,162萬噸，水泥產能將由703萬噸增至983萬噸，合計產能將由1,389萬噸增加至2,145萬噸，增幅為50%左右，可以說2009年是公司水泥產能大釋放的元年，預計到2010年，亞泰集團水泥熟料年產量將達到3000萬噸。同時兼并收購來整合區域內小型水泥企業，不僅促進了行業集中度的提高、減少了競爭對手，也占有了稀缺石灰石資源、拓展市級區域性市場，使公司市場網絡進一步延伸。
藍海是西方成熟市場經濟的理論，雖沒有強調“跨界”發展是產業跨界還是產品跨界，但如果想充分分享中國經濟的發展成果，適度跨界是必要的。在水泥地產主業外，亞泰集團的產業跨界選擇了證券、銀行等金融產業。2000年開始公司先后投資4億多元控股東北證券，隨著東北證券的借殼上市，目前公司持有東北證券30.71%的股權，其市值已超過70億，較初始投資增值十幾倍，明年8月，東北證券受限股解禁，近兩億的股權將變成亞泰集團的活期銀行。2009年公司出資6.56億元認購江海證券30.076％的股權，為第二大股東。江海證券是黑龍江地區唯一的一家證券法人機構，目前有24家營業部，6家服務部。其營業部數量及交易量占黑龍江市場的30%左右。隨著江海證券增資擴股后各類業務資格的獲得，黑龍江省政府、哈爾濱市政府為其制定了3-5年內上市的規劃，未來是否會重演東北證券的投資神話，將拭目以待。今年5月公司公告：受讓長春市融興經濟發展有限公司持有的吉林銀行1.8億股股權、認購吉林銀行增資擴股的2億股股權、受讓長春長泰熱力經營有限公司持有的吉林銀行5089萬股股權和受讓長春吉盛投資有限責任公司持有的吉林銀行9,000萬股股權事宜已獲批準。目前，亞泰集團合計持有吉林銀行5.2億股股份。此外還有受讓吉林亞泰生物藥業股份有限公司持有的吉林銀行1.2億股股權尚在審批之中。完成后公司累計持股6.41億股，占吉林銀行總股本的9.86％。吉林銀行是全國第3家區域商業銀行，目前吉林銀行已經完成對白山、通化、四平、松原等城市信用社的吸收合并，吉林銀行的目標是幾年內成為區域性上市銀行。
無論是水泥產業、地產產業還是投資金融產業，亞泰集團投資控股的都是區域市場龍頭企業。雖然這種“多元”的產業模式給分析師的估值帶來難度，因為分析師多是單一產業的，但也有經濟學家從企業價值角度認為，區域影響力和區域市場話語權，是公司最有競爭力的“潛伏”價值。
后危機時代當許多企業仍在紅海中競爭的時候，亞泰集團(600881,股吧)已經超前規劃“三大戰略”：以水泥產能擴張戰略、水泥產品升級戰略及證券、銀行股權投資戰略來啟動新一輪高速成長。
“要贏得明天，企業不能與對手硬碰硬，而要開創藍海，即蘊涵龐大新需求的市場空間，甩開對手以走上增長之路”。《藍海戰略》這一主流觀點越來越受到國內經濟界的推崇，也成為許多企業努力的方向。中國企業是否需要藍海戰略、如何運用藍海戰略？筆者在調研時發現，一家企業上市14年營業收入增長25倍，營業收入年均增長率高達50%左右，以該書的觀點看不僅僅是藍海，已是深藍啦，它就是亞泰集團。
15年前，亞泰集團的資產只有幾個億，現在已擁有170多億資產，總資產增長30多倍；15年前公司的產業不強，現在占公司營業收入70%的水泥產業已穩居東北龍頭，同時還是控制東北地區證券、銀行等金融資源最多的公司之一；在資本市場，公司的總股本已達到18.9億股，是上市時的37.8倍，晉升滬深兩市A股上市公司百強之列，從1995年11月上市首日計算，投資者一路持有獲得了高額的回報。
亞泰集團實現這一發展速度的動力在哪里？未來是否會依然？亞泰的發展戰略除藍海之外是否還有更廣闊的“海洋攻略”？
水泥產業的藍海式發展
水泥產業是亞泰集團的主導產業之一，近幾年已經占公司營業收入的70%左右，是公司發展最成功的產業之一：僅用十余年就發展成東北地區產能最大、市場占有率最高的企業，并進入全國水泥行業前十強，其發展速度之快、工藝之先進及跨越式的發展方式等被國務院專家組稱為“水泥行業最有活力的企業”。
藍海戰略強調“跨界”發展，而亞泰水泥產業發展則是跨越式發展模式，幾乎每隔2年左右就會上一個臺階。1997年底亞泰集團以承債方式收購當時的國有大二型企業雙陽水泥公司，當時雙陽公司只有一條日產2000噸水泥熟料生產線，年產水泥60萬噸。亞泰集團接手后當年就投資建設了第二條2000噸水泥熟料新型干法生產線，之后又先后投資建設了兩條日產2500噸的水泥熟料新型干法生產線，2009年利用非公開發行募集資金建設了一條日產5000噸熟料生產線，目前僅雙陽就有5條水泥熟料生產線，整體技術裝備均達到了國內先進水平。
“注重全局、差異化競爭、跨越時間塑造潮流”是藍海的重要內容。而亞泰集團水泥產業的成功,更多地是超前規劃、精心部局的成功，宋尚龍董事長認為“企業發展有時就是與時間賽跑”。亞泰集團堅持“在資源地建生產線，在市場地建粉磨站”和“一線、兩帶、北進南擴”的發展戰略，多年來總是比別人提前一步占領市場、占據資源，贏得優勢。在吉林省內，公司在長春雙陽建設水泥生產基地的同時，積極布局吉林省的第二大城市吉林市，通過收購明城公司，先后建成兩條日產5000噸熟料新型干法線，并建成長春和龍潭兩個100萬噸的水泥粉磨站，亞泰水泥已占領長春吉林市場60%-70%的市場份額。
早在2002年亞泰水泥就開始北擴，投資建設黑龍江海倫年產50萬噸水泥粉磨站，為亞泰水泥明城公司日產5000噸熟料生產線配套，是亞泰集團水泥產業落戶黑龍江省的第一個項目。2005年又收購國有大一型企業-哈爾濱水泥廠，并在2008年又新上一條日產4000噸水泥熟料生產線，牢牢地占有哈爾濱、大慶等經濟發達地區的水泥市場，并占有其40%的市場份額。
經過多年的布局和發展，目前亞泰水泥已有十條新型干法熟料生產線，熟料水泥產能也從當初的幾十萬噸發展到目前的2145萬噸左右，逐漸甩開競爭者，成為目前東北水泥市場的領跑者。按照吉林市場容量2000噸、黑龍江市場2000萬噸、遼寧市場4000萬噸的規模看，亞泰水泥已占東三省20%左右的份額，占主導市場黑吉兩省40%左右的份額。同時控制了石灰石資源，已有雙陽、明城、哈爾濱阿城等4座石灰石礦山，遠景儲量17.9億噸，占東北三省已探明儲量的32%，儲量大而且品位好，按照公司2010年水泥產業3000萬噸年生產能力的戰略規劃，現有石灰石儲量可供服務60年。
亞泰集團的價值藍海
價值創新是藍海戰略的核心，價值創新能為企業和市場創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫對手，為企業帶來最大的價值，而價值創新往往透視企業決策層的決策水準、發展路徑，往往折射出企業決策層的眼光與智慧、價值與未來，是企業最有價值的藍海。
并購重組作為重大的“跨界”行為，是企業發展能力的“大考”，而成功的資本運營、良好的整合能力，正是亞泰集團跨越式發展的助推器。十幾年來亞泰集團先后進行十余次大大小小的兼并收購，無論是收購國有大二型企業雙陽水泥廠、還是收購國有大一型企業哈水泥；也無論是控股東北證券(000686,股吧)等進入金融產業，還是引進CRH，在家門口國際化，亞泰集團不僅保持極高的并購成功率，“兼并一個活一個，重組一個火一個”，而且每一次成功的資本運營都帶來公司產業的飛躍，帶來公司產業的跨越發展。是運氣的青睞？還是天助自助者？
1997年12月的冬天，當亞泰決策層面對當時的國有大二型企業雙陽水泥廠時，接還是不接，不僅是公司成立后的第一次重大收購，也是一次歷史考驗，魄力與膽識，智慧與眼光，在發展的臨界點上面臨考驗。當時的雙陽水泥總資產9.7億、總負債11.4億。在最后時刻，憑著企業家的直覺和理性分析，總裁宋尚龍認為“雙陽水泥”工藝先進、產品有市場需求，又有豐富的礦山儲備，問題只是債務太高，企業為銀行打工，借助國家的政策，亞泰集團完全可以讓雙陽水泥起死回生。最后“拿下雙陽”，邁出了公司第一次重大的產業“跨界”。而幾年后收購國有大一型企業哈水泥時則有了更多的啟示。2005年前哈水泥已與多家包括500強在內的“大”企業談合作，談了幾年沒成功，因為外資不能接受“國企”的人員等“包袱”，當2005年亞泰第二次登門時，僅用60天時間，雙方就簽定協議，將職工全部接收，不僅快速而且自信。面對富余人員等“包袱”，亞泰已經有自己成功的解決辦法：通過發展解決一切問題，即通過上新生產線、擴大產能等消化富余人員，而“發展”正是企業的最大追求，發展不僅解決了收購后的“富余人員”問題，也擴大了規模、提升了市場占有率，形成良性循環。多年來，亞泰的收購基本上堅持“四注入兩穩定一改變”的模式，即通過對暫時陷入困境的國有企業進行改組改造，注入品牌、注入機制、注入管理、注入資金；保持經營班子穩定、保持員工隊伍穩定，改變員工的思想觀念，從而使收購的十幾家國有企業重新煥發生機與活力。
現代經濟學認為，學習能力、管理能力是現代企業持續發展的基本素質，成功的決策、高水準的發展離不開企業團隊的學習能力、管理能力。亞泰集團的管理人員培訓學習已成為一種制度，一般是每年年初的第一期培訓學習班確立全年工作的總思路，然后在每月的培訓學習中不斷完善、提高。在2008年第一期培訓班上，董事長宋尚龍談的主題是企業的發展：他提出了“發展是企業永恒的主題”，職業經理人要樹立“商海無邊，勇往直前”的職業精神。在金融危機來臨時有針對性地提出了“企業生命周期”的問題，并提醒公司管理層“中國的企業也是流星多，恒星少，怎樣解決這個問題，那就要靠我們的團隊，要看企業團隊的思想、理念和方法是否能適應企業的發展；要看如何適應企業的發展，確定發展方向，確定發展目標，確定創利水平。”2009年第一期培訓班上，結合剛剛進行的晨練，他有感而發：體能鍛煉也給大家一個啟示：當一個人周圍都是病人的時候，才知道強身健體的好處；當一個企業遇到市場形勢不好的時候，才知道不斷提升管理的好處。“人無遠慮，必有近憂”，對于一個企業來說，我們面臨的不僅是一次或幾次金融危機，更要時時刻刻面對各種各樣的其他危機，我們的企業、我們的管理人員必須時刻保持高度的敏銳性，苦練內功，并預見“現在的市場情況對企業來說非常嚴峻，有的企業倒下了，有的企業將要倒下，這部分企業為了最后一搏，往往會不要利潤，不承擔企業責任，這對于我們很不利，將影響到我們的產品、價格和市場，我們要抓緊時間，提升企業管理的水平。我們企業的規模和業績還未達到世界500強水平，但我們的管理必須要達到世界500強水平”。
經過多年的發展，亞泰已經建立了較完善的運行和管理制度；形成了“以計劃管理為基礎，績效考核為依據，審計為主，調研為輔”的管理模式。在制定三年規劃、五年戰略后，逐層分解為年度經營計劃、季度計劃、月度計劃，甚至細化到每一旬、每一天；然后在每月、每旬的分析中進行分析總結。從原材料的采購供應管理，到生產成本控制；從產品質量控制到設備維護管理；從生產經營到售后服務，按照產品生產的供應鏈條和環節，對生產管理流程進行科學規劃和設計，通過實行“目標管理”，將各項管理指標進行量化，并具體落實到人頭，使人人身上有指標，人人肩上有責任，實現了對生產經營各個環節的層層控制和嚴格把關，有效地降低了經營成本，使經濟效益得到大幅度提升，勞動生產率得到不斷提高。
亞泰早在2000年就率先在吉林省內實施了企業績效評價分類考核辦法,每年對企業經營成果進行一次評價，用數據說話，突出經濟效益和質量，并同工資水平掛鉤,通過層層考核,激勵員工充分發揮其潛能。對個人實行了職位評價和業績考核制度，細化了崗位職責和工作標準，明確了任職條件和薪酬標準，建立了自上而下的考核評價體系，通過評價和考核，充分體現了員工的價值及作用，調動了員工的積極性和主觀能動性。基本的制度架構建成后，月度的培訓學習便是針對問題完善細節、提高能力，即“練內功”。比如2008年的一次培訓中董事長提出了企業資產管理的問題：從集團公司組建到現在，亞泰的資產，無論是設備還是房產，都涉及到了技術改造，維修和裝修的問題。維護和改造哪一個成本最佳，應該進行深入地研究。以及如何把現有資產充分地利用起來，充分認識資產、資源的價值和提升潛力。營銷是培訓中經常涉及的主題，2009年初的培訓中，宋尚龍董事長提出：所有的企業在營銷管理和營銷規劃上都存在市場投入程度不夠，市場營銷人員、營銷結構和營銷方案沒有調整到位的情況。企業做計劃的時候，總是在計算指標，沒有把企業管理者積極營銷的思想、態度加進去，這是指標提升的關鍵。
獨特的產業鏈價值：亞泰集團堅持適度多元、協同發展的產業發展模式，注重提高區域市場話語權和影響力，打造產業鏈上的核心競爭力。首先在水泥產業鏈上，目前公司的主導產業70%是水泥，往下游是房地產業、往上游是煤炭、電力等行業。水泥業50%左右的成本是煤炭、電力等能源成本，亞泰連接了這一產業鏈，不僅有房地產業，而且建立自己的雙鴨山煤礦，每年產量在80萬噸左右，不僅解決了三分之一左右的煤炭需求問題，也抵御了價格的市場波動，提高了效益。在水泥產業自身也建立了科學的循環經濟鏈：在余熱利用方面，回收水泥生產過程中產生的中低溫余熱進行發電，亞泰水泥公司現有的余熱發電系統，每年向水泥生產線供電2.6億度，相當于年節約標準煤7.7萬噸。新近建成的日產5000噸水泥熟料生產線，全部配套建設純低溫余熱發電系統，建成投產后，年發電量可達7億度，相當于年節約標準煤17萬噸，僅余熱利用就可使單位產值能耗降低6%，同時每年可減少CO2排放30萬噸。在資源綜合利用上，亞泰集團采用工業廢料粉煤灰作為水泥生產配料，年消耗粉煤灰在100萬噸以上，日節約工業用水1000噸以上，有效節省了資源的消耗，年降低成本費用2500多萬元。同時，吉林亞泰雙陽、明城兩地新型干法水泥生產線從2001年開始每年使用吉恩鎳業公司鎳渣8萬t左右，每年減少鎳渣堆存土地5公頃，降低鎳渣堆存地周邊的環境、地下水及河流污染，節約了費用也創造了效益。正是產業綜合的素質才是最大的價值，CRH公司才能在受讓26%股權時給予相當于凈資產值2.98倍的溢價。
“三大戰略”啟動新一輪高成長
當許多企業還在“紅海”中“廝殺”的時候，亞泰集團已經提前一步規劃未來的藍海。2009年初宋尚龍董事長在談到企業發展規劃時就提出：三到五年之內，由于國家拉動內需的政策，水泥產業形勢很好。但是三五年之后，隨著水泥產業規模日益擴大，必須抓緊研究布局問題。水泥產業要向沿海發展，水泥發展規劃要抓緊研究沿海地區的布局、布點問題，包括鐵嶺、營口地區，以及朝鮮、俄羅斯，要抓緊布局。同時也要做好資本運營工作，根據亞泰集團“主業突出、強化協同、動態調整”的發展戰略，探討醫藥企業IPO、創業板上市、資產證券化的可能，通過資本運營，使企業經營跨上又一個境界。
在保持了14年年均營業收入50%的增長率后，亞泰集團無論是產業規模還是資產規模都已進入“藍籌”行列，未來能否繼續高速發展？可持續的動力在哪里呢？亞泰集團的又一境界即又一方藍海在哪里？也許可以從水泥產能擴張、產品升級以及金融產業的厚積薄發三大戰略中尋到跡象。
2009年初亞泰水泥26%股權轉讓CRH公司，這一“跨界”完成對亞泰帶來兩大積極影響，一是在金融危機的背景下公司進賬20多億真金白銀，為公司擴張產業提供了資金；二是借鑒世界500強CRH的優勢為公司的產業升級提供新空間。5月公司就公告了“公司2009年-2015年水泥商品混凝土發展戰略及規劃”，擬投資35億元，在長春市、吉林市、哈爾濱市和沈陽市等中心城市建5個商品混凝土龍頭企業，并建立3-5個占地面積30萬平方米以上的大型骨料基地，適時將業務輻射至周邊二級城市，相應建立商品混凝土企業和骨料基地。到2015年年末，實現“3312”規劃目標，即：商品混凝土和商品砂漿產量達到3000萬立方米/年、骨料產量達到3000萬立方米/年、營業收入達到100億元/年、組建水泥產品深加工技術研發中心和商砼營銷2個中心，依據國際先進標準進行商砼產品研發和生產經營，全力打造“亞泰商砼鼎鹿牌”馳名商標。一家東北水泥企業的高管對記者表示：發展商品混凝土是產業結構的調整和優化，也是發展趨勢，國家的環保政策已經明確“禁止現場攪拌混凝土”。雖然現實是有禁難止，但“禁現”是各大城市必須要解決的問題，隨著“禁現”工作力度的加大，商品混凝土必將是未來水泥的主要形態，雖然很多企業認識到這一點，但由于資金和實力的限制難以做到，亞泰在這一點上又超前一步。隨著商品混凝土等水泥深加工新產品的陸續推出，亞泰水泥業將逐步發展為亞泰建材業，進一步提高產品的附加值和獲利能力。
新一輪產能擴張戰略接近完成：今年以來，亞泰水泥先后有雙陽日產5000噸熟料生產線、明城日產5000噸熟料生產線先后投產，而哈爾濱日產4000噸熟料生產線也將在第三季度投產，公司的新型干法生產線原來的七條增加到10條；同時公司收購農安電聯水泥、收購通化特水也已完成，公司熟料產能將由686萬噸增至1,162萬噸，水泥產能將由703萬噸增至983萬噸，合計產能將由1,389萬噸增加至2,145萬噸，增幅為50%左右，可以說2009年是公司水泥產能大釋放的元年，預計到2010年，亞泰集團水泥熟料年產量將達到3000萬噸。同時兼并收購來整合區域內小型水泥企業，不僅促進了行業集中度的提高、減少了競爭對手，也占有了稀缺石灰石資源、拓展市級區域性市場，使公司市場網絡進一步延伸。
藍海是西方成熟市場經濟的理論，雖沒有強調“跨界”發展是產業跨界還是產品跨界，但如果想充分分享中國經濟的發展成果，適度跨界是必要的。在水泥地產主業外，亞泰集團的產業跨界選擇了證券、銀行等金融產業。2000年開始公司先后投資4億多元控股東北證券，隨著東北證券的借殼上市，目前公司持有東北證券30.71%的股權，其市值已超過70億，較初始投資增值十幾倍，明年8月，東北證券受限股解禁，近兩億的股權將變成亞泰集團的活期銀行。2009年公司出資6.56億元認購江海證券30.076％的股權，為第二大股東。江海證券是黑龍江地區唯一的一家證券法人機構，目前有24家營業部，6家服務部。其營業部數量及交易量占黑龍江市場的30%左右。隨著江海證券增資擴股后各類業務資格的獲得，黑龍江省政府、哈爾濱市政府為其制定了3-5年內上市的規劃，未來是否會重演東北證券的投資神話，將拭目以待。今年5月公司公告：受讓長春市融興經濟發展有限公司持有的吉林銀行1.8億股股權、認購吉林銀行增資擴股的2億股股權、受讓長春長泰熱力經營有限公司持有的吉林銀行5089萬股股權和受讓長春吉盛投資有限責任公司持有的吉林銀行9,000萬股股權事宜已獲批準。目前，亞泰集團合計持有吉林銀行5.2億股股份。此外還有受讓吉林亞泰生物藥業股份有限公司持有的吉林銀行1.2億股股權尚在審批之中。完成后公司累計持股6.41億股，占吉林銀行總股本的9.86％。吉林銀行是全國第3家區域商業銀行，目前吉林銀行已經完成對白山、通化、四平、松原等城市信用社的吸收合并，吉林銀行的目標是幾年內成為區域性上市銀行。
無論是水泥產業、地產產業還是投資金融產業，亞泰集團投資控股的都是區域市場龍頭企業。雖然這種“多元”的產業模式給分析師的估值帶來難度，因為分析師多是單一產業的，但也有經濟學家從企業價值角度認為，區域影響力和區域市場話語權，是公司最有競爭力的“潛伏”價值。
