今年6月，中聯重科成功收購全球排名第三的混凝土機械制造商意大利CIFA，晉身為世界第二大混凝土機械制造商，成為媒體矚目焦點。而中聯重科自成立伊始以來的掌舵人詹純新，卻很少在媒體上露面。這并非因為詹純新本人性格木訥不善溝通，與他交往過的人都會發現，做過大學老師的他其實頭腦清晰，思維縝密，善于表達。但這種智慧沒有被用于媒體“造星”，而是用于全心經營企業。
與其他大多數工科背景的技術型領導不同的是，詹純新的經營管理風格中體現出明顯的人文文化情懷。他主張“在管理制度中注入人文情懷”，這種觀點不僅來自于中國傳統文化對他的影響，事實上，將硬性元素與軟性元素相融合，也是近年來管理學的主流觀念。他極為重視公司的“軟實力”，認為中聯的最大財富“不是8大園區每年的利潤，而是10多年規范經營贏得的社會公信力”。在他看來，一個企業的文化要比效益和利潤更為重要，“至誠無息，博厚悠遠”就是中聯重科的核心文化理念。最近，詹純新接受了本刊特約記者的專訪，講述了他將企業文化貫穿于整個經營管理實踐中的經歷。
做負責任的產品
1994年初，中聯重科還處在創業階段，此時我們生產的混凝土輸送泵剛剛打開市場，有了相當規模的客戶群。但是就在這時出現了問題，由于夏天來臨，天氣炎熱，液壓油的油溫迅速攀升，導致輸送泵工作不暢，有10臺已經賣出去的產品都頻頻出現紅燈。輸送泵不同于其他設備，一旦出了故障，搶修不及時，砼的澆鑄界面就會凝固，不僅影響施工質量，更會造成設備和輸送管道報廢，因此一時之間，公司忙于到處“救火”。這時候，我把自己關在屋里想了好幾天，幾天后我宣布，召回已經賣出的產品，停產，重新研制第二代產品。
這顯然是個一般人無法理解的舉動。那時的中國，到處都是工地，建筑機械產品供不應求，當時給我們交產品預付金都要排隊，每臺十萬元的預付金，已經交了定金的就有十臺，每臺產品售價數十萬元。而在當時，國內還沒有哪家企業有產品召回制的。而且，中聯公司已經擁有將近100個員工，如果全部停產搞研發，光每天的開銷就是不小的支出。因此，公司內部很多人提出了反對意見，認為我們可以一邊生產，一邊進行逐步的性能改善。但是我最后還是堅持了自己的意見。這樣，到7月，中聯的第二代輸送泵產品就下線了，新品下線第一件事，就是給第一代產品的客戶更換產品。當年，我們的銷售額猛增到4000萬元，成為長沙市利稅過千萬的大戶。
現在回想起來，如果當時只顧那點眼前的蠅頭小利，不痛下決心停產搞研發，我相信中聯公司就不會有今天的規模和業績。從創業伊始，我就堅定了“誠信不欺，一諾千金”是我們做生意的基本原則。企業能不能做百年老店，關鍵在于做企業的人有沒有責任感。沒有責任感的人，就沒辦法談持續賺錢。都是一錘子買賣，怎么持續呢？而從我創業那一天起，就沒有想過我要做的只是一錘子買賣，也沒想過只做混凝土機械、只占領國內市場。
現在中聯是國內工程機械行業產品種類最為豐富的公司，混凝土機械、環衛機械都是全國第一，而起重機則是全國第二。我們的產品不僅暢銷國內，還在國外迅速打開了市場。2007年，中聯的海外收入超過10億元，占總收入的比例達到了11.36%。這也是我們重視產品質量、關注售后服務的必然回報。
成功并購中的軟性元素
2000年上市之后至今，我們相繼并購了英國保路捷公司、湖南機床廠、浦沅集團和中標實業、陜西新黃工、湖南車橋廠等公司。這些并購涉及到不同產品類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家，但是最后都取得了不錯的整合結果。業界對此很吃驚，甚至專門稱之為“中聯模式”。盡管并購成功的因素是多方面的，但是有一個因素我認為很值得一提，那就是以誠信和人性化的觀念來促進重組并購的順利實施。
在并購的前期溝通中，我們堅持了以誠信為本、換位思考的原則，在設計重組方案時考慮了雙方企業、員工、政府和社會等多方利益。我預先與湖南機床廠、浦沅等企業的領導班子成員逐個談話，認真聽取他們的意見，提出了“三個不變”——即原有公司名稱、產品品牌不變、領導班子基本不變，和“五個統一”——規劃、投資、用人、文化、制度基本統一，確定了重組后中聯大集團的發展方向和定位，從而將個人發展的愿景與企業集團的事業愿景結合起來，消除了他們的顧慮和心理障礙。
而在具體運作上，中聯并沒有采用并購企業常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是表現出對原管理層的充分信任，讓他們自行“組閣“。中聯所作的只是輸出新的管理制度，同時輸出我們的企業文化，以保證整個新集團的企業文化實現成功的融合。
在很多的并購案例中，由于經常面臨“大換血”、“大甩賣”的命運，被并購企業的員工經常是處境尷尬的一群。對于這部分職工，我們采取了比較人性化的安置。雖然我們實行了全員競爭上崗，但是中聯為那些暫時達不到上崗要求而沒能競爭上崗的職工設置了“培訓崗”，在三年內，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫保，并為他們提供各種培訓機會，為再次競爭上崗提供各種便利條件。
最近，我們又剛剛與共同投資方成功收購了意大利最大的混凝土機械制造商CIFA，我們進行這場收購主要是基于“借船出海”的戰略考慮。幾年前我就最早提出來一個觀點，現在看來三五年之后，國內的工程機械行業產能將嚴重過剩。既然是這種狀況，工程機械企業就必須要走出去。我們特別研究并推崇日本小松。日本企業走出去的過程中，小松就是國際工程機械企業“借船出海”戰略的典范。
中聯的“借船出海”的目標意大利CIFA，是全球排名第三的混凝土機械企業，他們有市場，有技術,有品牌,有管理經驗，我們則是產能很強，制造成本較低，因此我們希望將雙方的優勢兩相結合，通過這種“借船出海”，實現“里應外合”的協同效應。
這場并購的規模前所未有，而且發生在兩個文化背景完全不同的國家之間，進行成功整合的難度顯而易見。我在跟CIFA開始談時就指出，我們中聯是來做加法和做乘法的，而不是來把你收掉的，我們要實現雙贏多贏。這種誠意對他們很有吸引力，CIFA的高管團隊在決定并購開會時，公司CEO分別問他們團隊成員愿意與哪家合作，他們一致說“ZOOMLION--中聯重科”。此外，參加聯合收購的國際團隊，包括高盛、弘毅投資、最主要的還有曼達林中歐投資基金，這一組合有非常豐富的海外特別是熟悉意大利本土投資的經驗,可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合的順利進行。
制度與感性的融合
在2005年以前，在管理上企業還沒有充分意識到一些基本制度架構在企業中的重要性。2005年6月，我發現企業逐漸發生了很大的變化，總部的決策和控制力開始減弱，隊伍開始出現松散，經營上有可能會出現風險。我感覺整個企業上下將會趨向不可控的狀態。實際上，這反映出中聯還是一家需要董事長成天坐在這里的企業，公司的正常運行不靠機制協調，而是靠人治。我感受到了危機，決定要改變。
2005年8月1日，我開始了企業的流程再造。當時，市場上企業都在搶單做生意，而我們首先從企業面對市場的窗口—營銷公司開始，進行營銷隊伍的全面整頓。所有在外的業務員和經理全部下崗，然后重新競聘，對隊伍進行了整體調整.。到2005年9月份，公司把高管和中層干部集中封閉起來，召開戰略研討會，我提出以“專業化、股份化、國際化”為主要內容的“核裂變”戰略。大家分成企業流程再造和業務流程再造兩個組，開始研究討論拿方案。12月份，事業部制度出爐，要求所有的包括事業部總經理正\副職在內的員工都要競聘上崗，形成一個以事業部為單位的全員競聘調整。一直到2006年4月，，我們按照“五十字管理方針”的原則，定編、定崗、定職責,各線每一項工作都有明確的規定和量化的考核。方案形成后，流程再造就完成了，這是一個非常痛苦的過程，但最后取得了非常好的效果：2005年，我們的凈利潤只有3.1億元，2006年增加到4.7億元，再到2007年就猛漲到13.1億元。
管理企業既要依靠科學制度的完善，也要在其中添加一些人文情懷。在我們的生產車間里建造了觀賞魚池，休閑設施與緊張的生產同處一室，可以舒緩員工緊張工作的情緒，創造輕松和諧的工作環境。中聯重科的員工70%以上具有大專以上文化，整體素質較高，要管理這樣一個具有一定知識素養的群體，我們認為融合了軟性因素的管理手段要比完全剛性的制度約束效果好得多。
對于企業、員工來說，安定是重要的。早在1996年，我就提出了“安居樂業”的理念。我一直認為，大多數人都是愿意積極努力工作的，如果讓所有的員工都處于惶恐的環境中，對企業不利。很多企業那時都在進行“打破鐵飯碗，只給泥飯碗”的改革，但是我認為，穩定員工隊伍是打造“百年老店“的重要基礎，因此我提出，要在泥飯碗中重建一個基本的鐵飯碗，要讓員工把企業看做是一生事業和生活的依托，把個人職業生涯和企業的長遠發展緊密地聯系起來。同時，為了避免負面效應，我們對考核不合格者采取內部下崗、培訓后重新競爭上崗的方法進行改造，同時輔以崗位的調整和分配差距等手段制約，應該說收到了良好的效果。目前，中聯員工流失率是同行業中最小的。
與其他大多數工科背景的技術型領導不同的是，詹純新的經營管理風格中體現出明顯的人文文化情懷。他主張“在管理制度中注入人文情懷”，這種觀點不僅來自于中國傳統文化對他的影響，事實上，將硬性元素與軟性元素相融合，也是近年來管理學的主流觀念。他極為重視公司的“軟實力”，認為中聯的最大財富“不是8大園區每年的利潤，而是10多年規范經營贏得的社會公信力”。在他看來，一個企業的文化要比效益和利潤更為重要，“至誠無息，博厚悠遠”就是中聯重科的核心文化理念。最近，詹純新接受了本刊特約記者的專訪，講述了他將企業文化貫穿于整個經營管理實踐中的經歷。
做負責任的產品
1994年初，中聯重科還處在創業階段，此時我們生產的混凝土輸送泵剛剛打開市場，有了相當規模的客戶群。但是就在這時出現了問題，由于夏天來臨，天氣炎熱，液壓油的油溫迅速攀升，導致輸送泵工作不暢，有10臺已經賣出去的產品都頻頻出現紅燈。輸送泵不同于其他設備，一旦出了故障，搶修不及時，砼的澆鑄界面就會凝固，不僅影響施工質量，更會造成設備和輸送管道報廢，因此一時之間，公司忙于到處“救火”。這時候，我把自己關在屋里想了好幾天，幾天后我宣布，召回已經賣出的產品，停產，重新研制第二代產品。
這顯然是個一般人無法理解的舉動。那時的中國，到處都是工地，建筑機械產品供不應求，當時給我們交產品預付金都要排隊，每臺十萬元的預付金，已經交了定金的就有十臺，每臺產品售價數十萬元。而在當時，國內還沒有哪家企業有產品召回制的。而且，中聯公司已經擁有將近100個員工，如果全部停產搞研發，光每天的開銷就是不小的支出。因此，公司內部很多人提出了反對意見，認為我們可以一邊生產，一邊進行逐步的性能改善。但是我最后還是堅持了自己的意見。這樣，到7月，中聯的第二代輸送泵產品就下線了，新品下線第一件事，就是給第一代產品的客戶更換產品。當年，我們的銷售額猛增到4000萬元，成為長沙市利稅過千萬的大戶。
現在回想起來，如果當時只顧那點眼前的蠅頭小利，不痛下決心停產搞研發，我相信中聯公司就不會有今天的規模和業績。從創業伊始，我就堅定了“誠信不欺，一諾千金”是我們做生意的基本原則。企業能不能做百年老店，關鍵在于做企業的人有沒有責任感。沒有責任感的人，就沒辦法談持續賺錢。都是一錘子買賣，怎么持續呢？而從我創業那一天起，就沒有想過我要做的只是一錘子買賣，也沒想過只做混凝土機械、只占領國內市場。
現在中聯是國內工程機械行業產品種類最為豐富的公司，混凝土機械、環衛機械都是全國第一，而起重機則是全國第二。我們的產品不僅暢銷國內，還在國外迅速打開了市場。2007年，中聯的海外收入超過10億元，占總收入的比例達到了11.36%。這也是我們重視產品質量、關注售后服務的必然回報。
成功并購中的軟性元素
2000年上市之后至今，我們相繼并購了英國保路捷公司、湖南機床廠、浦沅集團和中標實業、陜西新黃工、湖南車橋廠等公司。這些并購涉及到不同產品類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家，但是最后都取得了不錯的整合結果。業界對此很吃驚，甚至專門稱之為“中聯模式”。盡管并購成功的因素是多方面的，但是有一個因素我認為很值得一提，那就是以誠信和人性化的觀念來促進重組并購的順利實施。
在并購的前期溝通中，我們堅持了以誠信為本、換位思考的原則，在設計重組方案時考慮了雙方企業、員工、政府和社會等多方利益。我預先與湖南機床廠、浦沅等企業的領導班子成員逐個談話，認真聽取他們的意見，提出了“三個不變”——即原有公司名稱、產品品牌不變、領導班子基本不變，和“五個統一”——規劃、投資、用人、文化、制度基本統一，確定了重組后中聯大集團的發展方向和定位，從而將個人發展的愿景與企業集團的事業愿景結合起來，消除了他們的顧慮和心理障礙。
而在具體運作上，中聯并沒有采用并購企業常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是表現出對原管理層的充分信任，讓他們自行“組閣“。中聯所作的只是輸出新的管理制度，同時輸出我們的企業文化，以保證整個新集團的企業文化實現成功的融合。
在很多的并購案例中，由于經常面臨“大換血”、“大甩賣”的命運，被并購企業的員工經常是處境尷尬的一群。對于這部分職工，我們采取了比較人性化的安置。雖然我們實行了全員競爭上崗，但是中聯為那些暫時達不到上崗要求而沒能競爭上崗的職工設置了“培訓崗”，在三年內，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫保，并為他們提供各種培訓機會，為再次競爭上崗提供各種便利條件。
最近，我們又剛剛與共同投資方成功收購了意大利最大的混凝土機械制造商CIFA，我們進行這場收購主要是基于“借船出海”的戰略考慮。幾年前我就最早提出來一個觀點，現在看來三五年之后，國內的工程機械行業產能將嚴重過剩。既然是這種狀況，工程機械企業就必須要走出去。我們特別研究并推崇日本小松。日本企業走出去的過程中，小松就是國際工程機械企業“借船出海”戰略的典范。
中聯的“借船出海”的目標意大利CIFA，是全球排名第三的混凝土機械企業，他們有市場，有技術,有品牌,有管理經驗，我們則是產能很強，制造成本較低，因此我們希望將雙方的優勢兩相結合，通過這種“借船出海”，實現“里應外合”的協同效應。
這場并購的規模前所未有，而且發生在兩個文化背景完全不同的國家之間，進行成功整合的難度顯而易見。我在跟CIFA開始談時就指出，我們中聯是來做加法和做乘法的，而不是來把你收掉的，我們要實現雙贏多贏。這種誠意對他們很有吸引力，CIFA的高管團隊在決定并購開會時，公司CEO分別問他們團隊成員愿意與哪家合作，他們一致說“ZOOMLION--中聯重科”。此外，參加聯合收購的國際團隊，包括高盛、弘毅投資、最主要的還有曼達林中歐投資基金，這一組合有非常豐富的海外特別是熟悉意大利本土投資的經驗,可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合的順利進行。
制度與感性的融合
在2005年以前，在管理上企業還沒有充分意識到一些基本制度架構在企業中的重要性。2005年6月，我發現企業逐漸發生了很大的變化，總部的決策和控制力開始減弱，隊伍開始出現松散，經營上有可能會出現風險。我感覺整個企業上下將會趨向不可控的狀態。實際上，這反映出中聯還是一家需要董事長成天坐在這里的企業，公司的正常運行不靠機制協調，而是靠人治。我感受到了危機，決定要改變。
2005年8月1日，我開始了企業的流程再造。當時，市場上企業都在搶單做生意，而我們首先從企業面對市場的窗口—營銷公司開始，進行營銷隊伍的全面整頓。所有在外的業務員和經理全部下崗，然后重新競聘，對隊伍進行了整體調整.。到2005年9月份，公司把高管和中層干部集中封閉起來，召開戰略研討會，我提出以“專業化、股份化、國際化”為主要內容的“核裂變”戰略。大家分成企業流程再造和業務流程再造兩個組，開始研究討論拿方案。12月份，事業部制度出爐，要求所有的包括事業部總經理正\副職在內的員工都要競聘上崗，形成一個以事業部為單位的全員競聘調整。一直到2006年4月，，我們按照“五十字管理方針”的原則，定編、定崗、定職責,各線每一項工作都有明確的規定和量化的考核。方案形成后，流程再造就完成了，這是一個非常痛苦的過程，但最后取得了非常好的效果：2005年，我們的凈利潤只有3.1億元，2006年增加到4.7億元，再到2007年就猛漲到13.1億元。
管理企業既要依靠科學制度的完善，也要在其中添加一些人文情懷。在我們的生產車間里建造了觀賞魚池，休閑設施與緊張的生產同處一室，可以舒緩員工緊張工作的情緒，創造輕松和諧的工作環境。中聯重科的員工70%以上具有大專以上文化，整體素質較高，要管理這樣一個具有一定知識素養的群體，我們認為融合了軟性因素的管理手段要比完全剛性的制度約束效果好得多。
對于企業、員工來說，安定是重要的。早在1996年，我就提出了“安居樂業”的理念。我一直認為，大多數人都是愿意積極努力工作的，如果讓所有的員工都處于惶恐的環境中，對企業不利。很多企業那時都在進行“打破鐵飯碗，只給泥飯碗”的改革，但是我認為，穩定員工隊伍是打造“百年老店“的重要基礎，因此我提出，要在泥飯碗中重建一個基本的鐵飯碗，要讓員工把企業看做是一生事業和生活的依托，把個人職業生涯和企業的長遠發展緊密地聯系起來。同時，為了避免負面效應，我們對考核不合格者采取內部下崗、培訓后重新競爭上崗的方法進行改造，同時輔以崗位的調整和分配差距等手段制約，應該說收到了良好的效果。目前，中聯員工流失率是同行業中最小的。
