2014年10月21日8：00至11月21日8：00，中建商品混凝土成都公司萬安站安全生產優質混凝土71189.50方，這是該站自今年3月從雙流機場遷建于萬安鎮并于6月8日正式投產以來的月產新高，也比四川一家當年建設投產的同類攪拌站于前年10月達到的64902最高方量，足足超出了6000方。取得這一令人刮目相看的佳績，與該站近幾月來實施生產管理常態的“四化”密切相連。
切實抓好混凝土生產與施工現場進而贏得混凝土市場，是該站施工生產實踐最重要的特色經驗與突出特點。依照當地政府的規劃要求，該站今年3月下旬從雙流機場站遷至萬安鎮并于6月8日投產的當月和7月分別生產了1.6萬方和2.2萬方混凝土，是在竭力克服因未通電、通水而自行發電和從15公里開外運水進攪拌樓來開盤等難以想象的多重困難中取得的。由此，很快打出了“萬安”品牌，進而緊緊抓住天府新區被批準為國家級開發區的重大機遇，從而將西博城等工程數十萬方混凝土施工權收入囊中。
這期間連同8月至11月在生產實踐中所形成常態的生產要素動態優化配置信息化和生產、設備、成本管理的流程化、精細化和規范化，一方面大大促進了月產方量穩步上升，尤其是由10月5.3萬方直接邁過6萬方級別而一躍跨越為11月的7.1萬方；一方面，為面積達數百萬平米的西博城和樓高超200米的成都美年廣場（二期）以及新都會、河畔新世界項目等一批高大精尖工程澆筑了諸如C70、C80高強混凝土、C40自密實和高抗滲膨脹纖維混凝土，并取得由這些項目部領導專門送來的三面錦旗。
生產要素動態優化配置的信息化，即是該站將自行研發載有產品類別、數量和施工節點、質量要求、技術參數等在內的局域網信息化共享系統和ERP以及覆蓋于全員、全環節、全過程的攪拌站、部門微信群。這樣，各系統、各崗位就能在隨時與每個項目部及時有效溝通協同的同時，心中有數地確立或調整錯時錯峰而準點的開盤時間與生產計劃，有效規避和消除了10多個工程項目尤其是西博城這項缺乏生產準確性計劃經常臨時開盤動議在人、機、車等生產要素配置上的扎堆和掉檔。
設備管理精細化，指的就是該站對全部機械設備實行“菜單式”管理模式。即把設備每個部件的監管維護保養落實到相關個人，由生產科長組織設備管理員及班組長著重抓好三條線：確保生產保障供料的鏟車時刻運轉正常；確保連續生產運作的攪拌樓尤其是處于心臟的攪拌機無異常損耗；確保現場施工的泵機不堵管地完成每方混凝土順利澆筑。具體工作措施既有自檢、互檢、交接檢的“三檢制”，又有機修班長、設備管理員、生產科長直至站長見縫插針地、環環相扣的“四級檢查法”，從而使整個產能與運能都達到了預期的最高值。
該站生產管理流程化，集中體現在無論是原材料緊張時期，還是施工生產繁忙階段，都至始至終地堅持了站長牽頭各系統、各科室主要工作職能以及生產科長與調度、客服等崗位之間全天候地密切溝通配合與協作。半年多來特別是近兩個月的生產細化、質量控制、原材料損耗管控等，都達到了“無縫對接”，促使連續幾個月的投訴率幾近為零，客戶滿意度都在96%以上。
成本控制規范化的一個直接成效就是，該站不僅提前一個月、而且超兩成地完成公司年初下達的全年效益指標。其基本路數為狠抓生產經營管理理念——“開源節流、增收節儉、增產節約、挖潛節支”的貫徹執行與實際落地。其具體做法就在于：既將除塵器由先進的脈沖式取代落后的震動式，又對所有配件申購建立實施了由班組長、設備管理員、庫管員、生產科長、站長“五步”流程審批的嚴格把關；既在生產、技術、物資三大系統每天協同采取“跑冒滴漏”巡查降耗地有力措施，又在對建筑主體縱向與橫向不同部位混凝土澆筑采取更為優化配合比的同時，把不同機砂搭配摻用以及分倉、分邊措施來嚴格控制含水率；既用適當增摻多種礦物摻合料有效改善混凝土工作性能及主材成本的降低，又根據混凝土強度發展的即時狀態不失時機地調整相關原材料的摻配比例；還將攪拌混凝土過程的污漿污水以及廢棄的混凝土試塊通過分離機、沉淀池和破碎機等一系列技術手段和方法，來環保節能、低碳循環地運用于再生產中。
