對許多企業而言，去年和今年，有點“冰火兩重天”的感覺：去年的企業好像趕上了“臺風來了豬也會飛”的季節，賺錢像割麥子，一摟一大把；今年的企業卻被通貨膨脹、美國次貸危機、人工成本上升、經濟增速下滑等等困難團團圍住，遭遇的是“雨雪冰凍加地震”的經營季節。
在房地產尤其不景氣的環境里，記者本以為建材企業的日子會很難過，但中國建材董事長宋志平卻告訴記者：“上半年中國建材還是做得不錯的，截止到7月份，我們的銷售收入達到308億，差不多是去年的80%以上，利潤也不錯，到目前為止我們13個億的利潤，也比去年同期增長了60%左右。在國資委150多家央企中，以漲幅來看，我們做得非常不錯。”
宋志平承認，“現在市場壓力比較大，成本上漲壓力真的很大。企業像以前那樣閉著眼掙錢是掙不到了，要靠我們的真正功夫才能掙到錢。”這個真功夫就是管理，“是管理使我們做到了降低成本。”
管理、機制、環境……什么是決定企業勝負的關鍵？宋志平認為，在經歷了幾十年的改革后，無論是國有企業，還是民營企業，或外資企業，機制都不再是主要矛盾，管理成為主要的而且是長期的矛盾。“仔細想一想，其實我們企業最終較量的還是管理。”
每個成功的企業家都有自己獨特的管理心得或者秘訣，宋志平從北新建材的業務員做到總經理，又在中國建材董事長的位置上，把一個傳統的國有企業帶入到真正的現代企業，他卻說自己沒有什么管理的高招。“其實這么多年來，我們企業轉來轉去，管理沒有多少更新的理論，就是扎扎實實做那些管理的基本工作”。“我老跟我們的管理層講，管理的書那么多、那么厚你讀是讀不完的，你買也買不完，管理的書也是層出不窮。其實管理還是在那些基本層面，我們就是在基本層面上循環、豐富。”
中國企業已經融入全球化的浪潮，與所有企業一樣行駛在美國次貸危機、國際能源和原材料大幅度漲價掀起的波濤之中。要抗擊大風大浪，企業就要做大做強，看到這一點并提前邁出這一步，是中國建材變成本上升壓力為機遇的關鍵。在近一兩年的時間里，宋志平忙得最多的就是推進聯合重組，把一批散亂的新型干法小水泥企業集合到中國建材的麾下，以增加行業集中度。聯合重組后的中國建材，不僅形成了可觀的規模，而且形成了山東、浙江、湖南、河南四大核心利潤區。在這四個核心利潤區里，中國建材通過加強管理的協同以及市場的協同，統一采購，統一銷售，成功地消化了成本上升，避免了亂打價格戰的惡性競爭。
重組聯合不是1+1=2，要把那么多各自為政的水泥企業真正捏成一個拳頭，宋志平說，還是靠管理。工廠重組以后的管理整合，主要是推進一體化、模式化、制度化、流程化、數字化的管理措施，再加上企業內部對標。說到對標，中國企業往往認為是把世界500強一類的跨國公司作為參照物，而中國建材卻善于挖掘集團內的優秀管理經驗，在企業內部開展對標。“就像一個人多的單位，一定有唱歌唱得好的，跳舞跳得好的。我們就可以把他們的好經驗推廣出去。企業的管理方法放在一起的時候，你才發現誰更優秀，這就是集團的優勢。在我們集團淮海經濟區的棗莊中聯，有兩條日產2500噸的生產線，其指標不亞于萬噸的生產線，我們就把它們的經驗拷貝出去。比如在浙江常山，我們有四個企業，其中有一個企業效益特別好，它的經驗我們就要傳出去。”
從企業老總到企業集團董事長，宋志平的管理心得也越來越豐富。一個集團公司的重組聯合實踐，讓他學會了怎樣解決人才問題：“管理要善于發現管理能手，到其他地方去請管理人才，很難也不現實。其實，我們的基層企業里就有一些管理能手，就看我們能不能發現這些管理能手，讓這些管理能手變成職業化的管理人員。”
中國建材重組的速度和規模都是驚人的，面對各方面的擔心，宋志平掏了真經：“如果中國建材一年里面投資建設50個大中型水泥企業，那真的沒有人，但恰恰重組聯合時，我們的著眼點不光是這些企業、礦山、設備，也著眼于人。聯合重組是市場資源的充分整合，更是管理團隊資源的充分整合。把人聯合了，把市場聯合了，你制造多少都不怕。中國建材一路聯合過來并沒有感到人才的短缺，就是把管理人員的資源發揮得淋漓盡致。”
歷時兩年，重組了50余家水泥企業，涉及1.2億噸的產能，中國建材通過資本運營和聯合重組這兩個輪子，實現了企業低成本的快速擴張，一舉成為國內最大水泥生產企業。
最近，宋志平又在琢磨，派一些干部到日本去學習，因為他覺得日本的管理比較扎實。他特別對日本豐田的輔導員制度感興趣——豐田建立了幾千名輔導員的隊伍，每建立一個新企業，就派幾十個輔導員，把豐田的管理模式拷貝過去。對于一個打算成為上百家水泥企業組成的集團公司來說，宋志平很想學會這種管理方法：“對！到豐田去，專門就輔導員制進行一次探討。”
在房地產尤其不景氣的環境里，記者本以為建材企業的日子會很難過，但中國建材董事長宋志平卻告訴記者：“上半年中國建材還是做得不錯的，截止到7月份，我們的銷售收入達到308億，差不多是去年的80%以上，利潤也不錯，到目前為止我們13個億的利潤，也比去年同期增長了60%左右。在國資委150多家央企中，以漲幅來看，我們做得非常不錯。”
宋志平承認，“現在市場壓力比較大，成本上漲壓力真的很大。企業像以前那樣閉著眼掙錢是掙不到了，要靠我們的真正功夫才能掙到錢。”這個真功夫就是管理，“是管理使我們做到了降低成本。”
管理、機制、環境……什么是決定企業勝負的關鍵？宋志平認為，在經歷了幾十年的改革后，無論是國有企業，還是民營企業，或外資企業，機制都不再是主要矛盾，管理成為主要的而且是長期的矛盾。“仔細想一想，其實我們企業最終較量的還是管理。”
每個成功的企業家都有自己獨特的管理心得或者秘訣，宋志平從北新建材的業務員做到總經理，又在中國建材董事長的位置上，把一個傳統的國有企業帶入到真正的現代企業，他卻說自己沒有什么管理的高招。“其實這么多年來，我們企業轉來轉去，管理沒有多少更新的理論，就是扎扎實實做那些管理的基本工作”。“我老跟我們的管理層講，管理的書那么多、那么厚你讀是讀不完的，你買也買不完，管理的書也是層出不窮。其實管理還是在那些基本層面，我們就是在基本層面上循環、豐富。”
中國企業已經融入全球化的浪潮，與所有企業一樣行駛在美國次貸危機、國際能源和原材料大幅度漲價掀起的波濤之中。要抗擊大風大浪，企業就要做大做強，看到這一點并提前邁出這一步，是中國建材變成本上升壓力為機遇的關鍵。在近一兩年的時間里，宋志平忙得最多的就是推進聯合重組，把一批散亂的新型干法小水泥企業集合到中國建材的麾下，以增加行業集中度。聯合重組后的中國建材，不僅形成了可觀的規模，而且形成了山東、浙江、湖南、河南四大核心利潤區。在這四個核心利潤區里，中國建材通過加強管理的協同以及市場的協同，統一采購，統一銷售，成功地消化了成本上升，避免了亂打價格戰的惡性競爭。
重組聯合不是1+1=2，要把那么多各自為政的水泥企業真正捏成一個拳頭，宋志平說，還是靠管理。工廠重組以后的管理整合，主要是推進一體化、模式化、制度化、流程化、數字化的管理措施，再加上企業內部對標。說到對標，中國企業往往認為是把世界500強一類的跨國公司作為參照物，而中國建材卻善于挖掘集團內的優秀管理經驗，在企業內部開展對標。“就像一個人多的單位，一定有唱歌唱得好的，跳舞跳得好的。我們就可以把他們的好經驗推廣出去。企業的管理方法放在一起的時候，你才發現誰更優秀，這就是集團的優勢。在我們集團淮海經濟區的棗莊中聯，有兩條日產2500噸的生產線，其指標不亞于萬噸的生產線，我們就把它們的經驗拷貝出去。比如在浙江常山，我們有四個企業，其中有一個企業效益特別好，它的經驗我們就要傳出去。”
從企業老總到企業集團董事長，宋志平的管理心得也越來越豐富。一個集團公司的重組聯合實踐，讓他學會了怎樣解決人才問題：“管理要善于發現管理能手，到其他地方去請管理人才，很難也不現實。其實，我們的基層企業里就有一些管理能手，就看我們能不能發現這些管理能手，讓這些管理能手變成職業化的管理人員。”
中國建材重組的速度和規模都是驚人的，面對各方面的擔心，宋志平掏了真經：“如果中國建材一年里面投資建設50個大中型水泥企業，那真的沒有人，但恰恰重組聯合時，我們的著眼點不光是這些企業、礦山、設備，也著眼于人。聯合重組是市場資源的充分整合，更是管理團隊資源的充分整合。把人聯合了，把市場聯合了，你制造多少都不怕。中國建材一路聯合過來并沒有感到人才的短缺，就是把管理人員的資源發揮得淋漓盡致。”
歷時兩年，重組了50余家水泥企業，涉及1.2億噸的產能，中國建材通過資本運營和聯合重組這兩個輪子，實現了企業低成本的快速擴張，一舉成為國內最大水泥生產企業。
最近，宋志平又在琢磨，派一些干部到日本去學習，因為他覺得日本的管理比較扎實。他特別對日本豐田的輔導員制度感興趣——豐田建立了幾千名輔導員的隊伍，每建立一個新企業，就派幾十個輔導員，把豐田的管理模式拷貝過去。對于一個打算成為上百家水泥企業組成的集團公司來說，宋志平很想學會這種管理方法：“對！到豐田去，專門就輔導員制進行一次探討。”
