作為中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱中國建材集團）和中國醫藥集團總公司（以下簡稱國藥集團）兩家央企的董事長，宋志平既是杰出的企業家，也是睿智的企業思想家。在他帶領下，近年來兩家企業通過堅持市場化改革，實現了持續高速增長，前者連續兩年進入世界五百強，后者即將成為進入世界五百強的第一家中國醫藥健康企業。2012年，中國建材集團實現營業收入2211億元，國藥集團實現營業收入1650億元，雙雙站在創建世界一流企業的新的歷史起點上。

　　宋志平是黨的十八大代表。2012年底，宋志平以其卓越的管理思想和優異的經營成果獲得“CCTV2012中國年度經濟人物”殊榮，兩家央企也成為新形勢下中國實體經濟發展的標桿。圍繞十八大和中央經濟工作會議精神，探尋宋志平董事長對企業改革發展和經營管理的獨特思考，近日記者對他進行了專訪。 

　　推進整合優化，提升產業素質

　　記者：今后一個時期中國經濟從高速增長轉入中速增長階段，這意味著與過去20年相比我國企業面臨的外部環境將發生重大改變。您認為，這一變化會對中國建材集團和國藥集團的發展戰略和經營模式帶來怎樣的調整和改變？

　　宋志平：我國已進入中速增長階段，或者說是平穩增長階段。雖然GDP增幅有所下降，但由于經濟基數大，增量的絕對值并不小。十八大對我國經濟社會的未來發展，以及深化經濟體制改革和轉變發展方式作了深刻闡述，明確提出2020年建成小康社會的國民經濟總產值和城鄉人均收入雙翻番的十年經濟倍增計劃。要完成這些任務和目標需要繼續深化改革和加大經濟結構調整力度，這給企業的發展帶來巨大的機遇。

　　多年來在高速增長的環境中發展，我國大多數行業出現產能過剩、市場飽和的現象，現在前面的“火車頭”速度慢下來了，后面的“車皮”速度還挺快，所以企業會有諸多不適應。尤其是基礎原材料產業，像鋼鐵、建材、煤炭等行業，壓力會更大。目前全球水泥產能約35億噸，我國水泥產能已達到29億噸，產能利用率在70%左右，人均水泥量遠遠超過國際通行的人均1噸，我國平板玻璃年產能約9.9億重量箱，需求不足7億重量箱，產能過剩問題十分突出。在這樣的情況下，既不能推動政府回到“水多加面、面多加水”的盲目加大投資的老路上去，也不能走傳統的企業擴大產能進行惡性競爭的路。企業要懂得適得其位、適可而止，學會適應新的形勢，主動進行結構調整，靠存量優化和轉型升級實現新的發展。

　　中央經濟工作會議提出要“尊重規律”，從全球各國市場經濟發展的歷程看，市場經濟發展到一定程度必然會帶來行業整合和重組，這是開展產業結構調整的重要途徑。目前，西方國家已經展開第五輪重組浪潮。中國也步入到大規模行業整合的發展檔期。如何才能使我國的基礎原材料業和制造產業走出產能過剩的困境，我們認為，要遵循經濟發展規律，大力推進行業的整合優化。整合是要解決行業的集中度和布局結構的問題，優化是要通過企業技術升級、管理水平提升解決企業的競爭力與素質的問題，只有這樣才能實現行業和企業的轉型發展。

　　記者：兩家集團顯然對經濟形勢的變化做好了應對準備，能否介紹一下具體措施？效果怎樣？

　　宋志平：中國建材集團處于市場充分競爭的領域，2012年面對經濟放緩、需求不足、產能過剩的形勢，積極調整，加快轉型。在“整合優化”思路指引下，一方面穩步推進聯合重組和結構調整，積極開展行業自律和市場協同；另一方面，加強科技創新、轉型升級，強化基礎管理、降本增效。集團實現逆勢增長，營業收入達到2211億元、利潤總額達到113億元。通過推進重組，集團水泥產能超過3.5億噸，商混總產能超過3.5億立方米，石膏板產能達到16.5億平方米，至此集團水泥、商混、石膏板、玻纖和風機葉片五項業務均列全球第一。同時，集團堅定不移地強化市場協同，推動行業價值和企業效益的理性提升。集團逐步實現了從數量到質量，從速度到效益，從快速粗放式的增長方式到集約精益化的增長方式的轉變。實踐證明，我們的應對思路是正確的，措施是得當的，取得的效果十分明顯。

　　面對經營環境的變化，國藥集團按照“整合優化”的思路構筑“四大”：把產業從醫藥拓寬到健康領域，構筑醫藥健康的“大醫藥”概念；以醫工總院為基礎和主體，構建醫藥科研“大平臺”；作為高附加值產業，通過建設生物制藥、現代醫藥“大基地”，降低管理成本；建設物流分銷配送的“大物流”，使藥品服務和配送體系延伸到廣大縣、鄉鎮基層醫療機構，向公眾提供全面的醫藥供應鏈服務，保障藥品供應的高效、安全和及時，進一步減少流通環節，降低經營成本，真正讓利于民，惠及于民。2011年國藥集團成為我國唯一一家營業收入超千億的醫藥企業，2012年營業收入達到1650億元，將提前實現進入世界500強的目標，取得歷史性突破。

　　記者：有人評價您是“一個改變實業命運的整合者”，為什么您選擇成為“整合者”而不是另起爐灶的“新建者”？在建材、醫藥行業大規模整合取得重大成果之后，當前面臨的最緊迫的困難和挑戰是什么？
　
  　宋志平：做“整合者”而不做“新建者”，是我們根據行業現狀，遵循市場經濟規律，做出的一種戰略選擇。建材行業在產能過剩、集中度低、無序競爭的現狀下，通過新建產能、擴大規模來贏得市場競爭優勢、打垮競爭對手是不切實際的，而且作為我國基礎性原材料行業和環境重負荷的行業，“新建”的發展方式是不可持續的。我一直認為，“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中”，行業整體形勢不好的情況下，行業內的企業也肯定不會好。雖然近年來中國建材集團大力推動聯合重組、管理整合、集成創新，一定程度上帶動了行業的結構調整和轉型升級。但是行業多散亂的局面并沒有根本改觀，2012年新增產能集中釋放，產能過剩依然是建材企業科學發展所面臨的最緊迫的困難。

　　與建材行業相似，中國醫藥行業的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”，整個行業發展水平仍然較低。國藥集團在發展過程中，要繼續大力支持國家醫療體制改革，積極承擔央企使命，積極打造中央企業醫藥健康產業平臺，發揮大企業集團的引擎作用，不斷提高行業集中度，進一步帶動中小企業和整個醫藥行業結構調整和轉型升級。

　　強化科技和商業模式創新，實現持續健康發展

　　記者：黨的十八大報告明確提出，“要實施創新驅動發展戰略”。您作為兩家央企的董事長，在帶領企業實施創新驅動發展戰略方面有哪些新的思考和籌劃？

　　宋志平：創新是企業永續發展的強大根基和不竭動力，創新不僅體現在科技領域，也包含發展戰略、經營思想、商業模式等多方面的創新。

　　堅持科技創新是提升產業發展質量和水平的重要支撐，也是提高企業核心競爭力的關鍵所在。中國建材集團近年來以中國建材總院“中央研究院”為依托，打造科研平臺，深化產研結合，積極承擔國家重大科研任務，支撐國家重點項目，科研成果碩果累累，成為建材行業科技進步的主體力量。下一步要堅持把科技進步作為加快轉變經濟發展方式的重要支撐，進一步深化科技體制改革，完善自主創新體系建設，推動企業結構調整和轉型升級。我們一方面要深入推進科技資源優化配置，全面推進產研結合與協同。另一方面要切實加大研發投入，積極為集團培育新的經濟增長點，為引領行業持續健康發展、參與構建生態文明和美麗中國提供更有力的支撐。

　　積極探索商業模式的創新為推動企業和行業轉型升級開辟了新的道路。隨著供需關系的急劇變化和信息技術的發展，傳統商業模式正在受到挑戰。在充分市場競爭的建材領域，中國建材集團積極探索“央企市營”模式，打造新型央企，提高了企業的活力與市場競爭力。在集團管控上，堅持治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化的“格子化”管控模式，確保了行權順暢、步調一致、經營有序。在盈利模式上，變“量本利”為“價本利”，制定價格指導曲線與虧損紅線，大力建設核心利潤區，推動行業協同限產，使水泥價格逐漸實現理性回歸。在競爭模式上，以“共生多贏”替代“叢林法則”，積極倡導理性競和與“藍海”戰略，推動了行業競爭的有序化、適度化和良性化。在管理整合中，推行“三五”管理、對標優化和輔導員制等有效方法，確保了聯合重組的成功，創造了優異的績效。國藥集團的快速成長同樣離不開商業模式的探索與創新，國藥集團短短幾年實現了從以終端為主的醫藥網絡發展模式，到貿工型互哺共進的發展模式，再到貿科工一體化協同發展模式的創新，帶動整個行業價值提升。未來，我們要將商業模式創新放到更加重要的位置，不斷完善現有商業新模式，加快探索新的商業模式，進一步引領企業實現持續健康發展。

　　記者：有學者預測，建立在互聯網和新材料、新能源相結合基礎上的世界第三次工業革命即將到來。為了迎接第三次工業革命可能帶來的機遇和挑戰，您認為中國建材集團和國藥集團應該如何行動？

　　宋志平：中國建材集團是一家綜合型建材產業集團，擁有雄厚的科技創新實力和基礎。近年來，通過強化集成創新，加快產研結合和科技成果轉化，集團水泥和玻璃等技術水平和裝備能力達到世界一流，碳纖維、風力葉片、TFT液晶玻璃基板、等新材料產業化取得重大突破，帶動了行業的技術創新。

　　面向未來，中國建材集團提出大力發展“三新”產業，即新型建材、新型房屋和新材料。這與第三次工業革命的基礎--互聯網、新材料、新能源，有很多契合點。目前集團已經攻克了T300、T700級碳纖維技術，成功生產出世界上最長的75米6兆瓦風機葉片，建成太空倉式組合移動房屋和國內首棟新能源房屋，這些都將成為集團新的經濟增長點。此外，集團創新變革傳統貿易方式，有效推進易單網建設，努力打造國家級電子商務出口平臺。強化科技創新、大力發展“三新”產業和推進電子商務建設是中國建材集團響應黨的十八大號召，推動企業結構調整和轉型升級的重要舉措。

　　作為央企，國藥集團應在我國醫療健康事業和醫藥行業的科技創新、結構調整中執行國家政策，發揮行業影響力和帶動力，成為產業創新的引領者。因此，國藥集團要繼續構建以市場為導向的醫藥科技平臺與創新體系，不斷推出重大科技成果，加強產研合作和成果轉化。目前國藥集團研發的全球第一支手足口病滅活疫苗有望在我國率先投入應用，完成麻精原料藥實驗室的搭建將實現麻精原料藥的國產化，研發的乙腦減毒活疫苗有望成為國內首個通過WHO預認證的產品……同時，國藥集團進入電商領域，首創“國藥集團健康”B2C電子商務平臺，進一步布局大健康產業。

　　堅持“央企市營”，推進市場化改革

　　記者：您在多年的經營管理實踐中創造性地提出了“央企市營”、“格子化管控”、“包容性增長”等理念和方法，引領了中國建材集團和醫藥集團快速成長。您認為，在這些不斷豐富的經營理念背后，有沒有企業始終堅守的理念？

　　宋志平：我們的經營理念始終是一脈相承，伴隨著外部環境的變化、改革逐步推向深入，思想也在不斷發展演進、完善成熟。在這些不斷豐富的經營理念背后，市場化改革一直是我們矢志不渝的改革方向。

　　十八大報告指出經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用。要深化國有企業改革，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。近年來，國有企業改革的核心：一個是調整企業和政府之間的關系，一個是調整企業和市場之間的關系。國資委成立以來，立足出資人定位，著眼于國資監管和對企業方向、政策和制度的規范和建設，加快探索和建立現代企業制度體系，把企業決策權授予企業的董事會和決策層，進一步實現了政企分開，使企業制度發生深刻變革。同時，中央企業自身加快了市場化改革步伐，人事、干部及分配制度和市場接軌，使企業產生了強大的內在動力。

　　中央經濟工作會議提出：“要堅持有效的改革路徑，鼓勵大膽探索、勇于開拓，允許摸著石頭過河。”我們一直是央企改革發展的積極探索者和開拓者，從在充分競爭領域內多年的經營實踐中，我們創造性地提出并踐行“央企市營”模式，在市場化改革中脫胎換骨。 “央企市營”模式，是在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，包含五個方面的核心內容：一是央企控股的多元化股份制，二是規范的公司制和法人治理結構，三是職業經理人制度，四是內部機制市場化，五是按照市場規則開展企業經營。當前國有企業改革已進入攻堅階段和“深水區”，改革之路依然任重道遠。多年來集團通過市場化的錘煉贏得了機制優勢，但要真正成為市場競爭的主體還有不少工作要做。我們將繼續堅持市場化改革方向，積極探索，大膽創新，進一步完善董事會治理結構、職業經理人制度等企業制度和機制建設。

　　做一流企業要靠一流思想，企業家應是思想家

　　記者：中國建材集團是靠聯合重組成長起來的企業，企業是靠什么樣的力量融合不同所有制的企業，核心價值觀是什么？

　　宋志平：我們的文化是包容的文化。包容的文化是中國建材集團能夠通過聯合重組快速成長，吸引和融合不同所有制企業共同發展，凝聚廣大干部員工攻堅克難的重要支撐。我們以“善用資源，服務建設”為企業使命，大力倡導“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環境寬松，親和力、向心力、凝聚力）的人文環境，樹立了“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，努力建設創新績效型、資源節約型、環境友好型、社會責任型”的“四型”企業。現在我國經濟已經進入中速發展階段，中國的后工業時代也即將來臨，其特點之一就是產能過剩。這就更需要企業家用包容的心態，進行限產和自律，顧全到行業，照顧到他人，建立一個新的供需平衡，以提高質量和品質為主，以提升技術為主，而不是再增加產能。我們在做大做強的路上，要把我們的德行，把兼容并蓄的包容的企業文化放在首位。

　　記者：我們了解到，您是一位善于學習的企業家，凡事喜歡想在前頭一步。您覺得中國企業要成為世界一流企業，最重要的特質是什么？

　　宋志平：有思想才有競爭力，中國企業要成為世界一流企業、參與全球競爭，就要有全球化企業的思想和文化。現在中國企業做大了，和國際跨國公司之間的區別在于思想。中國企業家能不能站在全球的高度來指導行業，有沒有這樣的境界？企業家是產生思想的那個人。在發展觀上，我們要把人類的福祉、國家的政策，行業的利益結合到企業發展戰略里來，在利益分配上應該遵循共享、分享的原則。在管理工作中，要把環境保護、安全、社會責任放在速度、規模和效益之前，這些都是非常重要的。

　　從前我在北新做廠長的時候，關注更多的是生產和效率問題。現在我在中國建材集團和國藥集團，關注更多的則是資源整合問題。在企業成為行業領軍者之后，不僅內部要有良好統一的文化，對外還要有引領整個行業發展的思想。要給全行業做出前瞻性指導，發揮引領作用和領袖風范。過去思想文化對中國建材集團和國藥集團的發展起到了重要作用，今后思想文化將更加重要，做一流的企業要靠一流的思想。

　　記者：聽說您愛好讀書，您平時喜歡看哪方面的書籍？哪本書對您的管理創新和事業成就影響最大？您的那些經營理念和管理哲學是來自書本的領悟，還是實踐的結晶？

　　宋志平：我很愛讀書，政治、經濟、歷史等不同領域的書我都讀，最愛讀是企業管理和名人傳記。美國商界傳奇人物亞科卡是我的偶像。他的個人傳記對早年的奮斗的我有很大的鼓舞，我覺得他有一種反敗為勝的精神，有一種克服重重困難、一往無前的英雄主義精神。中國也應該有英雄的企業和英雄的企業家。這幾年我也讀了日本著名企業家稻盛和夫的一些書，他是主張用中國儒家思想治理企業的，用利他主義處理好各種利益關系，他提出人為什么而活著等一些人生價值觀對我也有一定的影響。在我經營企業的生涯中，大多是作為“救火隊員”上場的，我出任北京新型建筑材料總廠廠長、就任中國新型建筑材料集團公司（中國建材集團的前身）總經理，面臨的都是負債累累、難以為繼的局面，但是我闖過了難關，走到了現在。有些媒體稱我是“謎一樣的人”，其實我一直認為自己是個普通的人，做成點事靠的是不斷的學習。

　　學以致用，知行合一，我比較信奉學習和實踐相統一。這些年來的企業經營理念都是我在不斷的讀書、思考、實踐中總結提煉出來的，它們不是一成不變的，仍然需要通過實踐和思考加以不斷完善和發展。