一年之前，梁穩根被評為“中國首富”，他創立的三一集團年銷售額800億元，員工總數達6萬人，是中國第一、全球第六的工程機械制造商。風光無限。
一年之后，市場風云突變，行業增速放緩，梁穩根面對的不僅有三一收購全球混凝土機械第一品牌普茨邁斯特的喜訊，也有“裁員風波”、“應收賬款過高”、“再次赴港IPO暫緩”等現實難題。
然而梁穩根處之泰然，他對記者表示：“裁員30%絕對不存在，不要說裁員了，現有的員工數量都無法滿足公司高速發展的現狀，新廠區建成后，公司至少將有6000人的人才缺口。”他強調，當前行業發展的困境并不會影響三一未來發展戰略。公司正在逐漸轉變經營模式，爭取在兩年后，向投資者遞上一份亮麗的業績。他介紹，收購普茨邁斯特和歐洲第三大混凝土攪拌車以及特種攪拌設備生產商Intermix GmbH，延伸普茨邁斯特產業鏈將是三一重工深挖國際市場的重要一步。
滅火“裁員門”
自7月媒體爆出三一重工“裁員事件”并引發社會關注后，梁穩根一直在關注事態的發展。
“這次‘裁員’風波的導火索，是三一重工將對部分研發工程師進行的一線培訓。”梁穩根介紹說，培訓是三一的傳統，對于每個員工，三一重裝都制定了詳細的培訓計劃，剛入司的員工將會接受為期半年的入司培訓，內容包括企業文化、行業知識及車間實踐等。本次引起爭議的車間實踐部分，其實從2007年開始，就被列入三一集團的員工培訓制度，屬于傳統培訓項目。
梁穩根坦言，關于這次培訓，從事先溝通到人員選拔、再到培訓形式和培訓后的安排沒有交代清楚，才導致公司的良好初衷被員工誤解，這是他們工作上的一個最大失誤。
“此次裁員風波，因個別事業部相關人員在工作中沒有將情況與員工提前溝通，工作做得不細，致使員工意見很大。出現這樣的風波，這是一種嚴重的失職，公司已對相關負責人給予行政級別降級處分。”梁穩根說，根據新的培訓計劃：培訓時間由6個月改為2個月。今后，三一重裝的企業培訓依然還要繼續堅持，但會更注意事先的溝通與交流。
"裁員"風波不會影響公司的人才戰略，人才是企業發展的基石，培訓以后還會繼續堅持。”他說，三一與眾不同之處就在于，三一是先有文化后有企業，先有理想后有產品。正因為三一的創始人很早就懷揣著“創建一流企業 造就一流人才 做出一流貢獻”的理念，公司才花大價錢，搞人才培訓，就是為造就一流的人才，培育企業強大的競爭力，這樣才能沖破重重困難，鍛造一個充滿生機與活力的民營企業。
“沒有員工的成功，不可能有企業的成功，培訓就是為了幫助員工成功。”梁穩根說。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業，人才就是成功的保證。如果想把企業做大，那就必須重視人才。無論干什么事業，人才都是成功的保障。所以公司在人才培訓方面，不會因為“裁員”風波而影響，目前公司正在珠海打造海洋重工產業園，進入海工裝備領域，還將需要更多的優秀人才。
33天收購“大象”
今年1月，三一重工用33天，花了3.6億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特（俗稱“大象”），打造全球一個新的混凝土機械制造巨頭。一個曾植根中國本土的企業，如何駕馭國際品牌呢？
有“大象”之稱的普茨邁斯特創辦于1958年，曾經是全球混凝土機械的第一品牌，擁有全球的銷售網絡，混凝土泵銷售量一直處于全球第一。
梁穩根說：“我最大的夢想就是趕上或者超過普茨邁斯特，它一直是我們的標桿。2008年經濟危機以后，它就往下走，我們就往上走。”
相比于普茨邁斯特，1994年才踏足混凝土機械領域的三一重工算是后起之秀。一個中國民營企業要運營一個德國老企業，梁穩根會怎么辦？
梁穩根的答案讓人震驚他只派3個人，目的是最大限度地保留普茨邁斯特的自主性。
梁穩根告訴記者：“收購之后，我們就派了三個方面的人去，一個是派了一個聯絡官，就是把我們三一的一些日常事務跟他進行聯絡；另外一個我們就認定了一個財務官；另外一個就派了一個文化官，就是負責這個企業跟三一之間文化的一些溝通。”
利用這次并購，三一重工收獲“大象”分布于全球110多個國家和地區的市場，這恰恰是三一走上國際競爭舞臺所欠缺的。這次收購為三一國際化進程縮短了5至10年時間。
對于這次收購的經驗，梁穩根告訴記者：“并購這一家企業，我不是看它的資產負債表，資產負債表很重要，但不是最重要的，最重要的就是我這個并購對象戰略上是不是相符，就跟男女之間找朋友一樣，最重要的是他們是不是情投意合，也就是說這個戰略是不是互補的。”
梁穩根還有一個夢想，那就是當三一實現銷售收入3000億元的目標，做到工程機械世界第一時。梁穩根說：“到那時，我將回到漣源茅塘老家去釣魚，去養老。”
