三一重工有“中國泵王”的美譽，在其主打的16大類、150個系列產品中，混凝土輸送泵、混凝土輸送泵車以及全液壓振動壓路機等產品一直保持著國內市場占有率第一的地位。

　　作為我國機械裝備行業的標志性企業，三一重工的信息化進程也走在國內前列，為了探索信息系統集成之后企業信息化的下一步，媒體與三一重工IT本部總監吳云峰進行了深入交流。

　　本地智慧 全球視野

　　主要觀點：國際化、現代化是三一重工的發展戰略，全球化布局是其發展理念。

　　媒體：2006年，三一重工的銷售額達80多億元，其中國際市場份額為1億美元，占據了國內機械工程行業的龍頭位置。那么面向未來，三一重工制定了什么樣的發展規劃和戰略?

　　吳云峰：2007年，三一明確提出走國際化、現代化的發展道路。

　　2006年，三一重工投資6000萬美元，在印度孟買附近建設工程機械制造基地，這是迄今為止中資企業在印度的最大一筆直接投資。此外，三一還正在美國建立制造基地。包括印度和美國在內，目前三一重工已經在全球部署了八大產業園。三一重工的產品遠銷90多個國家，在全球100個國家設有營銷網點。

　　2006年，三一重工的國際市場份額大約占了20%，公司計劃利用3年左右的時間力爭將國際市場的比例提高到50%。

　　三一重工的企業文化是“先做人、后做事，品質改變世界”，我們信奉靠質量取勝、為客戶創造價值。在上海等地，三一的產品經常出現供不應求的局面，曾經還有兩家客戶為爭奪僅存的一臺產品而爭吵起來。目前，三一的產品已經得到了國際市場的認可，為了滿足國際市場旺盛的需求，當務之急是要擴大產能。

　　媒體：為了支撐國際化、現代化的發展戰略，三一重工在信息化建設方面如何規劃布局?

　　吳云峰：為了支持業務發展規劃，IT支持業務也要有相應的側重點，主要是從支持創新的三一制造模式、現代的產品研發平臺、以客戶為中心的全球客戶服務平臺等幾方面著手。

　　經過多年的信息化建設，我們將三一重工的信息系統分為三大內容：一是管理信息化，包括ERP、PDM、自主研發的ECC(Enterprise Control Center，企業控制中心)及門戶系統。

　　二是產品信息化，在產品的研發設計方面，到今年年底將全部實現三維CAD，工藝全部采用CAPP工具進行設計，關鍵和重要零部件采用CAE(有限元分析)分析，還即將建設虛擬裝配的樣板生產線;在產品本身的信息化方面，泵車臂架實現了智能控制，工程機械設備機群智能調度，全球三一設備遠程監控和診斷，智能設備集中管理系統等。

　　三是制造過程信息化，2006年，公司加大投入購置數控加工設備和先進生產線，目前具備100億的生產能力;應用條碼技術實現物料管理和報完工管理;并采用電子看板和立體化倉庫管理推進三一生產JIT管理。

　　在長沙本部成功上線ERP的基礎上，2007年，三一重工將在全球八大產業園“復制”本部的ERP與PDM，完成ERP、CAX/PDM的全球推廣工作，將全面信息化管理延伸至下屬企業。

　　IT創新的基點

　　主要觀點：IT創新決不在于IT本身，而是管理理念的創新。可以將ERP看成是一塊布，要裁剪成什么樣的衣服，取決于企業自己的管理理念。

　   媒體：從最早的民營焊接廠起家，發展到如今的規模，三一重工憑借哪些優勢得以在競爭激烈的工程機械行業穩步前進?

　　吳云峰：三一的核心競爭力有兩點，那就是研發和服務，這就像“兩條腿”一樣支撐著三一走到今天。

　　2002年9月，在香港國際金融大樓施工現場，三一混凝土泵將混凝土送上了406米的施工面，以將近100米的絕對優勢，打破了國外老牌企業創造的308米的世界紀錄;2006年1月，在全國科技大會上，三一混凝土輸送泵捧回了國家科技進步二等獎，這是本次大會工程機械行業唯一獎項。這些成績的取得都離不開研發，研發就是企業的立足之本。三一重工每年將銷售收入的5%到7%投入研發，這是中國同行業平均水準的3-5倍，目前的研發力量足以支持每年150億元的銷售規模。

　　媒體：在客戶服務方面，三一有哪些與眾不同的特色?

　　吳云峰：三一在全球的市場開拓都是本著“服務先行”的原則，第一步都是先建立好服務中心和完善的服務體系，在此基礎之上才開始銷售產品。三一所倡導的服務是跨越時間、空間、專業、部門，內外互動式的全員大服務概念。

　　三一自主開發了衛星遠程監控系統，通過GPS衛星定位，三一可以跟蹤每一臺產品的使用數據，一旦產品在使用過程中出現故障，三一可以迅速定位到它的準確位置，找到離它最近的服務車及所需零配件的最近倉庫，由此在第一時間內為客戶提供維護服務。

　　媒體：為了增強企業的核心競爭力，IT部門如何找到自己的創新點?

　　吳云峰：任何一種信息系統都是工具和載體，真正的創新來源于管理理念的創新。譬如SAP 的ERP系統，軟件本身有一套通用的管理理念，它是靈活多變的，用戶決不能照抄照搬，必須根據本企業的特色對其進行定制化處理。

　　可以將ERP比喻成一支筆，它只是繪圖的工具，但最終要畫成什么樣的畫是由筆的使用者決定的;也可以將ERP看成是一塊布，最終要裁成什么樣的衣服，也是取決于企業自身的管理理念。所以說，IT創新決不在于IT本身，而是管理理念的創新。

　　媒體：國內企業在與國外知名的廠商或咨詢公司合作時，通常可分為三個階段：一是仰視階段，國外廠商擁有先進的理念和思想，讓國內企業大開眼界;二是平視階段，雙方的視野與知識不相上下，在實施的過程中要不斷協商與探討;三是俯視階段，國內企業的某些需求是國外廠商無法滿足的，雙方需要不斷創新。那么，三一重工與咨詢公司或IT廠商合作的過程是不是比較艱苦?

　　吳云峰：在系統實施的過程中，絕不能被軟件廠商或咨詢公司牽著鼻子走。事實上，我們就經常與咨詢公司爭執，這種爭執是不可避免的，也是非常必要的。

　　從您所說的三個階段來看，三一重工已經處于第三個階段，因為對于咨詢公司或廠商而言，我們做的很多工作都是創新的，譬如說要實現PTC的PDM產品Winchill與SAP ERP的無縫、實時集成，這對兩家廠商都極具挑戰性，在全球都很難找出類似的典型案例，這就需要用戶和廠商緊密配合共同完成這一創新性工作。

　　ECC：企業信息化下一步

　　主要觀點：在企業中，最能讓領導層看到信息化效果的地方就是計劃體系和財務體系，而這兩大體系的最終目標都是為了增強企業的控制力，所以，信息化的關鍵就是增強企業的控制力，這也是企業信息化下一步的方向。

　　媒體：國務院信息化工作辦公室主任楊學山曾做過調研，結果發現，企業的IT部門往往歷經10年的努力才能得到領導層的重視與信任，才能融入到企業的戰略層面。三一重工從何時開始信息化建設?信息化在企業中具有怎樣的地位和作用?

　　吳云峰：1999年，三一實施了SSA公司的ERP產品BANN，從此以后開始大規模進行信息系統建設。

　　企業信息化是作為三一核心競爭優勢來培育和發展的，IT應用是三一超越式發展的重要手段，三一重工一直把信息化建設作為公司的行動戰略和經營主線。三一重工董事長梁穩根先生多次強調：“三一是一個多品種、中批量、按訂單生產的離散型技能密集企業，三一要成為世界級制造企業，必須通過信息化來構建先進的制造系統和管理系統。”

　　2004年以來，三一的信息化投資每年都在4500萬元以上。三一創建了國內第一條自動化工程機械裝配流水線，是國內第一家實施CIMS示范工程的民營企業，率先在行業內啟用800呼叫服務中心。

　　媒體：從1999年到現在，三一重工已經過近十年的信息化歷程，建成了完備的信息系統，那么這些不同時期、不同功能的系統如何實現集成?

　　吳云峰：2006年，三一總部成功上線SAP的ERP產品，這樣我們的管理系統主要由四大塊組成：ERP、PDM、ECC和OA，其中，ECC下面包括服務管理平臺、GPS智能設備管理系統和企業門戶。目前，已經實現了以ERP、PDM、ECC為核心，以門戶為平臺的集成。通過對不同系統的集成，三一總部已經實現了財務業務一體化、產品生命周期一體化、產銷存計劃一體化。

　　媒體：能否具體介紹一下ECC的建設情況?

　　吳云峰：通常提到ECC這一概念時，往往是指對IT的控制，三一重工的ECC則是控制業務，它兼備商業智能和門戶的特質，是企業運營控制平臺、決策支持平臺和服務管理平臺。

　　三一重工最開始建設ECC是為了更好地為客戶提供服務，通過它與呼叫中心的協同運作，三一實現了“一二三線協同、天地人合一”的服務模式。通過綜合應用GPS、GRS、LPS、無線通信(GPRS、CDMA)等高新技術，三一可以迅速定位每一臺產品的具體位置，在最短的時間內為客戶提供服務。

　　在此基礎上，通過與ERP、PDM這兩大核心管理系統集成，再加上流媒體、遠程視頻監控、商業智能等技術，ECC就在最初的服務管理平臺的基礎上，進而成為企業的運營控制平臺和決策支持平臺。

　　媒體：在各業務系統孤立運行的時候，IT部門的目標往往是消除“信息孤島”，打通業務上有需要的數據流，但是在數據流暢通之后，很多企業的IT部門都會陷入迷茫，不知道下一步該做什么。您認為，在系統集成的基礎上，企業信息化的下一步是什么呢?

　　吳云峰：集成本身不是信息化的最終目標，而是要在暢通的數據上做更深層次的文章，那就是增加企業高層領導的管控能力、為領導決策提供支持。

　　三一自主研發的ECC就是在系統集成的基礎上，深化應用的成功嘗試，ERP、PDM、GPS遠程設備監控系統等信息都可以反映到ECC中，由此便于領導層的監控與決策。公司總裁唐修國每天都會在企業控制中心呆上1個小時，在這里，他能實時了解各種為決策提供支持的企業運營數據，實時了解全球八大產業園的運營情況，由此增強企業的控制力。

　　從另一個角度看，在企業中，最能讓領導層看到信息化效果的地方就是計劃體系和財務體系，而這兩大體系的最終目標都是為了增強企業的控制力，而所謂的成本降低、效率提高等效益都是因為增強了企業控制力才會獲得的成果。所以說，信息化的關鍵就是增強企業的控制力，這也是企業信息化下一步的方向。

　　從三一的信息化實踐來看，ECC就是企業信息化的下一步。

　　CIO感悟：

　　貴在堅持

　　“心存感激”，一走進三一重工的1號辦公樓的院子，就能看到這條醒目的標語。與這樣的企業文化相對應，吳云峰坦言，他是個感性的人，工作中的很多事情都讓他感動。

　　2006年，三一在5個月內上線了SAP的ERP系統，神勇的速度讓外人羨慕不已，但他們卻并不知曉其中的心血與淚水。眾所周知，基礎數據的整理與標準化是ERP成功上線的前提，而三一作為一個多品種、中批量、按訂單生產的離散型制造企業，其基礎數據量非常大，大約有3000萬條。在上線的前一夜,ERP項目組的一名女員工看到上報的這么多數據，質量有好有壞，標準也不統一，一時間不知所措，放聲大哭;ERP項目部部長周志軍不分日夜在辦公室連續工作了3天3夜，眼睛突然一下子什么都看不見了，卻仍然堅守崗位，不回家休息，堅持把數據整理完;業務部門的領導，上到部門經理，下到車間主任，不管大會小會都要講ERP，可以說是逢會必談ERP。

　　這些隨處可見的點點滴滴都讓吳云峰感動，也正是因為有這么多肩負使命感的優秀員工，三一重工才具有了強大的執行力。

　　吳云峰認為，信息化貴在堅持，切不可如鐘砣一樣左右搖擺;要有愚公移山的精神和毅力，只有堅持走到終點才能見到勝利的曙光，否則就會出現“擺輪效應”，向左轉一圈，再向右轉一圈，最終盡管耗費了大量的人力、物力、財力，也還是停留在原地。