“央企市營”的五點內涵： 多元化產權結構、規(guī)范的治理結構、職業(yè)經理人制度、內部機制市場化、按市場規(guī)則經營
古戰(zhàn)場江蘇徐州，中國建材和海螺水泥幾年的肉搏戰(zhàn)，在2006年時已讓雙方損失慘重。也就在當年，中國建筑材料集團有限公司（下稱“中國建材”）董事長宋志平用剛剛在香港上市融資的20億中將近一半的錢收購了徐州海螺水泥。盡管當時存在不少質疑聲，但將后者納入麾下第一年，中國建材就掙回了3億元的利潤。
10年里，宋志平通過類似聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，再通過管理整合提升盈利水平，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭的方式，締造了世界第二大建材企業(yè)，2012年收入將達到2200億元左右，利潤也有約110億元，而10年前中國建材僅有20億元的營收、約1億元的利潤。
2009年6月，宋志平在出國路演去機場路上又接到兼任中國醫(yī)藥集團總公司（下稱“國藥集團”）董事長的任務，國藥集團是國資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L的試點企業(yè)。此時國藥集團有400億的收入，不過2012年國藥的收入能夠達到1600億元，利潤大概是80億元。
作為中國央企當中唯一一個擔任兩家央企的董事長，宋志平總是被追問的就是，一個是建筑材料，一個是醫(yī)藥，這兩個領域跨度這么大，怎么能擔任兩個董事長呢？
在上海交通大學安泰經濟與管理學院舉辦的“2012中國實踐管理論壇”上，宋志平對記者表示，建材與醫(yī)藥看起來相去甚遠，但有區(qū)別也有共性，都在既關系國計民生又市場高度開放的領域，應該將央企的實力加上民企的活力來打造競爭力，也就是央企市營。
被“推”下海
說到國企、央企人們容易想到“壟斷”、“吃偏飯”這些名詞，雖然確實存在不如民營企業(yè)適應市場、更加有活力種種弊端，但宋志平發(fā)現(xiàn)，很多央企的成功并不是簡單地來源于壟斷和銀行的特殊支持，而更多來源于邁向市場化的進程。實際上，現(xiàn)在117家央企中真正的“三桶油”、“八大軍工”這樣的企業(yè)，大部分都在充分競爭領域。
“當年我們是被‘推’下海的?！彼沃酒秸f，專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的轉化讓央企、國企斷了奶，很多企業(yè)就開始轉向資本市場，包括到境外去融資，“開始的時候我們可能是沖著錢去的，但是沒想到公眾化引起了央企和國企最深刻的變化，真真正正地進行了脫胎換骨的改變?！?nbsp;
“此央企非彼央企?！彼沃酒秸f，就像他所任董事長的國藥集團和中國建材都不再是傳統(tǒng)的央企了，從資本構成來講，社會資本和股民占有60%左右的份額，已經是國家控股的、多元化的股份制公司。
宋志平所提的“央企市營”的五點內涵之一就是央企控股的多元化產權結構，此外還包括規(guī)范的治理結構、職業(yè)經理人制度、內部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經營。
他曾在瑞士拜訪過著名水泥企業(yè)豪西姆公司，雖然是家族企業(yè)，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO也都是外部精英。在他看來，國資委推行央企董事會建設，也能夠更好地規(guī)范公司治理結構，外部董事的進入使公司決策、機構發(fā)生變化，內部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。
掌控兩家大央企，宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打開一盒巧克力，你會看到里面是用塑料打著格子，使其不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團管理一定要有一套管控體系，讓每個企業(yè)都在自己的格子里。
“大企業(yè)關鍵在于管控的意識和方法。” 宋志平認為，企業(yè)規(guī)模一大當然會有更多風險，現(xiàn)在國藥集團管著500個下屬企業(yè)，中國建材管著600個法人企業(yè)，加起來有20萬人，同時兩家企業(yè)又都發(fā)展迅速，很多人都為宋志平捏了一把汗?！巴ㄟ^打格子來管控，每個層級都知道能做什么、不能做什么、權力是什么、邊界是什么?！?nbsp;
他也將之細化為“五化”管理，主要包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化和文化一體化。宋志平認為，管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，就是要解決兩件事情：第一，行權不能亂；第二，投資不能亂。
其兩個重點主要是：一個是層級化，決策中心、利潤中心和成本中心要分開，國控企業(yè)再大也沒有投資權和決策權，都是集團董事會決定的；然后就是控制成本，很多企業(yè)的問題都是出在亂投資上，行權非?；靵y，只要把投資控制住，就不會有大風險。
“國民”共進
宋志平認為，一些領域最好的方式是國民共進?！把肫蟮膶嵙由厦衿蟮幕盍Φ扔诟偁幜Α！彼沃酒秸f，這個“加號”，一方面是資本的結合，另一方面也是市場精神的融合。
中國建材從20多億上升到2000多億，其實是在這個行業(yè)進行了大規(guī)模的整合，比如上海周邊的江蘇、浙江的水泥都被中國建材按照市場化的規(guī)則和規(guī)律整合了，在他看來，這種整合是大勢所趨，“改革開放建了無數(shù)工廠，擺上了無數(shù)機器，現(xiàn)在很多產能都是過剩的，因此產業(yè)最重要的工作就是資源的整合、存量的優(yōu)化?！?nbsp;
在整合的過程中，宋志平一方面是在市場公允甚至優(yōu)惠的價格下收購，同時，還給管理層留30%的股份，使其可以享受整合以后的規(guī)模效益，此外如果原企業(yè)主愿意留下做職業(yè)經理人，每年還有幾百萬的年薪。
這樣的政策，使得中國建材在很多地區(qū)的整合勢如破竹。2012年12月中國建材在成都成立了西南水泥，到現(xiàn)在已經整合了1.5億噸的水泥，這個數(shù)字是全球最大的水泥公司通過50年發(fā)展才達到的年產值，而中國建材1年就達到了，“這種整合正是國民共進的方式?！?nbsp;
不過中小型企業(yè)船小好調頭，中國建材旗下僅整合的西南水泥就有1.5億噸，一些人擔心其持續(xù)發(fā)展之后規(guī)模變得越來越大，如果中國市場變得不好了該怎么應對？
在水泥行業(yè)里，民營投資在生產裝備上并不差，宋志平表示，“小企業(yè)都是大生產線，只不過它是一條，你可能是十條，現(xiàn)在所以把它們結合起來其實是一個規(guī)?；倪^程”。而且水泥是個短腿產品，它不適合長距離運輸，所以中國建材的整合就帶有增加市場的控制力和話語權。
在他看來，做企業(yè)最核心的就是對于市場價格的控制力，如果你失去了這種控制力，任何企業(yè)都像汪洋大海里的一條船，靠天吃飯。水泥廠的調頭，不可能變成煤炭廠、鋼鐵廠，因為投資已經放在那了，市場行情不好只能關停。汶川大地震后，周圍新建了很多水泥廠，當時每噸水泥價格漲到800元，而2012年跌至190元，很多企業(yè)經營不下去。
只有行業(yè)整合到了一定規(guī)模之后，當市場需求多的時候，就可以多生產，市場需求少的時候，可以關停部分生產線，維持價格。但如果沒有規(guī)模，不能控盤，那一旦需求下降就會出問題。這就像日本在泡沫經濟的時候全國有1.2億噸水泥，現(xiàn)在只有4000萬噸，但是有3家企業(yè)效益都非常好，原因就是簡而有序。
