編者按：7月16日，“第353屆中國獨角獸商機共享大會”以線上方式舉行，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平參加并作了“談談我的《企業迷思》”的主題演講，為企業管理者化解經營迷思、走出管理困局，提供了寶貴經驗與指引。此文根據現場演講錄音整理。

大家好，非常高興和大家在線上交流。今天結合年初我出版的新書——《企業迷思》，就企業如何做好經營，化解疫情中的困頓和大家進行分享。我想講三段話。

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-THE FIRST-

《企業迷思》的由來

《企業迷思》這本書的內容主要來源于2015年至2017年我在北大光華管理學院開設的一門課程。當時我講課的主題是“穿越迷思做企業”。我們在企業管理過程中一定遇到過很多迷思、困頓，也需要思考企業面對兩難的情況如何進行選擇。結合多年來的企業實踐，我選擇了20對迷思，整理了100個問題、100個案例、100個觀點給光華管理的同學們講，大家聽了之后覺得很受啟發。后來我將講課的內容進行歸納整理，2020年1月份出版了《企業迷思》這本書。書中涵蓋了辯證看待和解決問題的一些方法。在疫情期間，我們遇到的很多事情都需要用辯證、發展的眼光來看，用這樣的思維方式來解決眼前遇到的問題和困難。《企業迷思》出版后成了當當網、京東商城的熱銷書，很受讀者歡迎，企業家也很喜歡讀。

我在企業工作了40年，其中大型企業領導人做了35年，央企一把手做了18年。我最初到中國建材集團時，公司的營業收入只有20億元。去年我退休的時候，公司的營業收入達到3900億元。2009年至2014年，我既做中國建材集團董事長，又做國藥集團董事長。這5年間，國藥集團的營業收入從360億元增至2500億元，去年達到4900億元。這兩家企業都從名不見經傳的“草根央企”，快速發展成為世界500強企業，在央企里算是中等偏上的大型企業。這些年，我結合自己企業管理的經驗和體會，以不同角度陸續出版了十幾本書，包括《經營方略》《問道改革》等。《企業迷思》是最新出的一本書。

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-THE SECOND-

《企業迷思》的主要觀點

《企業迷思》的內容比較豐富，由于時間關系，我和大家主要介紹其中的六對迷思。

第一對迷思：關于戰略和管理。做企業最重要的是選好戰略，戰略是目標、是方向，是研究做什么、資源在哪里。企業的領導人絕大多數是從基層鍛煉成長起來的，往往容易把質量管理、現場管理、成本控制等管理方法當成戰略，但管理再好也不能取代戰略。戰略是關乎企業發展方向性的問題，企業領導人是綁在桅桿上眺望遠方的人，研究清楚戰略是他們的第一責任，在這方面其他人都無法替代。

第二對迷思：關于專業化和多元化。工業化早期，絕大多數企業的業務都是專業化。隨著企業的不斷發展，面對的市場機會越來越多，競爭也變得越來越激烈，很多企業轉向多元化經營。從企業發展來看，像美國的GE、韓國的現代、日本的三菱，以及長江實業、華潤等這些實施多元化戰略成功的企業并不多。一般來說，堅持專業化的公司成功率會更高。我是一個專業主義者，主張企業要做專業，我倡導中國建材集團只做建材相關的業務，國藥集團只做醫藥相關的業務。

對于中小企業，我主張做隱形冠軍。什么是隱形冠軍？隱形冠軍有三種基本特質：一是專業的公司，致力于做專業的事，市場廣泛，其產品的國際市場份額排在全球前三或所在大洲排名第一；二是營業收入一般在50億歐元之內；三是企業的社會知名度不高。德國靠1000多家隱形冠軍企業成為世界制造業的佼佼者。現在中國不少中小企業也可稱得上是隱形冠軍，如中國建材旗下的北新建材、中國巨石都是隱形冠軍企業。

我主張中小企業專業化發展，但隨著企業規模的逐漸擴大，業務可能就會向上下游延伸。企業規模如果做得再大一些，也可以進行適度多元化的發展，構筑業務組合力，建立風險對沖機制。關于業務數量，我主張有限多元，企業不超過三個業務，一主兩輔，這樣比較安全，而且每一個業務都能精耕細作。

業務不在多而在精。經常有年輕人問我：宋總，我們該如何選擇業務？我說挺簡單，要牢記“四問”“四不做”。“四問”是指，一問自身在行業有沒有優勢；二問行業有沒有發展空間；三問商業模式能否復制；四問能否和資本市場對接。“四不做”是指，一是產能過剩的項目不做；二是不賺錢的項目不做；三是不熟悉的項目不做；四是有法律風險的項目不做。

第三對迷思：關于有機成長和聯合重組。我們常講有機成長和無機成長。所謂有機成長是指企業靠自我發展、內生式滾雪球式發展，而無機成長是指企業靠聯合重組、兼并重組的方式發展。企業要進行有機成長，企業整個內部聯系是有機的，機制是有機的，而不是盲目鋪攤子，進行“拉郎配”式重組。然而有機和無機既是對立的，也可以結合在一起。有機成長和聯合重組可以結合起來，如果重組是有戰略方向的，內部之間有協同效應，就可以變成有機重組。像中國建材推動水泥行業的聯合重組，國藥推動醫藥分銷領域的聯合重組，這都是有機重組。

第四對迷思：關于管理和經營。管理是永恒的主題，在企業中確實十分重要。管理主要是針對人、機、物、料這些要素之間的關系，是眼睛向內，為了降低成本。日本企業的管理工法值得推崇，包括質量管理、零庫存、看板管理等等。我在中國建材總結了一套管理工法——“三精”管理。什么是“三精”管理？就是指組織精健化、管理精細化、經營精益化。在組織建設、管理、效益等方面，都突出一個“精”字。企業僅靠管理是不夠的，尤其是面對市場環境、技術創新、商業模式等等的變化。如今對于企業管理者來說，更重要的不是管理，而是經營。

經過40多年的改革開放，我國企業的管理水平大幅提升，不再是過去跑冒滴漏、臟亂差的情形。今天面對外界的不確定性越來越多。管理是正確地做事，經營是做正確的事。要做好經營，就要做好選擇和判斷。企業家更多關注的應是做好經營，大量的日常管理工作可以交給副手或部下做好。

我們經常可以看到，倒閉的企業不見得都是管理差的企業，恰恰有一些是管理非常好的企業，由于做了錯誤的決策，經營不到位反而倒閉。以諾基亞為例，十幾年前大多數人用的手機是諾基亞，但在按鍵手機向觸控手機轉型的時候，諾基亞不認為應該把電腦和手機結合在一起，而是認為用拇指按鍵的手機客戶比較多，做了錯誤判斷，一下子就從手機的市場中出局。現在人們用的大多是華為、蘋果等智能手機。諾基亞的總裁當時講了一句發人深省的話：其實諾基亞什么也沒做錯，但是我們倒閉了。他所說的什么都沒做錯，指的是在管理上沒有做錯。

第五對迷思：關于持續性創新和顛覆性創新。現在社會上很多人熱衷于顛覆性創新，企業如果不重視顛覆性創新，過于迷戀管理、市場、服務，也有可能失敗。但顛覆性創新也不是總在發生，一個行業大概15年到20年有一次顛覆性創新。作為企業來講，還是要做好持續性創新。什么是持續性創新？企業在主業之內長期進行的完善性創新，就是持續性創新。比如電動汽車，它對于汽油汽車來說是顛覆性創新，但現在全球汽車的保有量是14億輛，其中電動車只有2000萬輛，汽油汽車還是占絕大多數市場，所以生產汽油汽車的工廠要做好持續性創新，這個市場還很大。我前年去豐田調研，豐田推出了氫燃料電池“未來牌”汽車。這種燃料電池汽車和電動汽車又不完全一樣，它是用氫氣做燃料。2018年李克強總理參觀考察了豐田汽車廠，現在大家都特別關注新能源汽車的發展。但豐田并沒有放棄汽油汽車，前年豐田實現營業收入1.4萬億元、利潤3000多億元，很了不起，這些收入和利潤幾乎都來自汽油汽車。我認為企業還是要把持續性創新做好，不能因為有了顛覆性創新，就全部投入顛覆性創新，不開展持續性創新。

如何同時開展持續性創新和顛覆性創新？我認為做顛覆性創新要用全新的人馬，不要用過去做持續性創新的團隊。電動汽車和汽油車看起來都是四個輪子，但是原理、邏輯完全不同。膠片相機和數碼相機拍攝出來的都是照片，但膠片氯化銀技術的成像原理和數碼相機的數字技術成像原理完全不同；液晶顯示器和彩色顯像管之間，也是完全不同的成像原理。如果用持續性創新的團隊去做顛覆性創新，邏輯不同，十有八九會失敗。

第六對迷思：關于企業成長和員工成長。我們做企業都想企業快速成長，但過程中不能忽視員工，員工是企業的根本。做企業不能只看到廠房、設備、現金，還要看到活生生的人，看到廣大員工，看到人力資本。對于員工來講，企業不光是謀生的平臺，還應該成為樂生的平臺，才能夠把自己的命運和企業命運緊緊捆綁在一起。我以前在北新工作的時候，提出來 “三個信心”。因為過去做過7年的銷售廠長，我對市場和客戶看得很重，提出了“第一個信心”，沒有比客戶對企業有信心更重要的事；后來當了10年廠長，我提出來“第二個信心”，沒有比員工對企業有信心更重要的事；北新建材上市后，我跟大家提出“第三個信心”，沒有比投資者對企業有信心更重要的事。這“三個信心”的大邏輯講的就是做企業要以人為中心。

企業以人為中心，是先人后事還是先事后人呢？我認為一定是先人后事。做任何業務要選到最優秀、最合適的人，如果人選不到，寧肯業務先不要做。怎么選人呢？主要有兩條，第一條是人格厚重；第二條是癡迷者，一定要對這項業務特別癡迷，是個專業主義者。

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-THE THIRD-

用思辨思維看待

后疫情時代的企業經營

面對疫情下的諸多困境，企業到底該怎么做。我想用《企業迷思》里辯證的思維分析幾對迷思。

一是關于危機和新機。

危機和新機到底是什么關系？疫情給世界發展帶來很大影響，一是經濟下行，IMF對今年全球經濟增長的預測從-3%下調到-4.9%，全球經濟衰退已成定局。二是貿易保護主義，逆全球化又在抬頭。從我們自身來看，我國是全球主要經濟體里恢復最好的國家，取得了階段性勝利，但當前經濟下行壓力仍然很大。

危機是客觀的，我們要在危機中創造新機。第一，“六穩”“六保”中抓住新機，利用政府減費、降稅、降息的政策來進行資本結構的調整；第二，擴大投資、拉動內需中抓住新機。我們一方面有6萬億元規模的投資，另一方面在“兩新一重”（新型基礎設施建設、新型城鎮化建設和交通、水利等重大工程）也有約2萬億元的投資，加起來8萬億元的投資。對企業來說，這是非常利好的機會，應該好好抓住。第三，市場變化中抓住新機。疫情之后，有一些產業受到抑制，而線上教育、線上貿易等產業則蓬勃發展。疫情使市場產生一些新的需求，例如醫療衛生方面的產品獲得了快速發展，拓展了新的市場。2月份的時候，我國口罩的日產能只有2000萬只，目前估計有8億只。我國向全世界出口口罩1200億只以上，其中出口美國200億只以上，同時我們生產了1.2億套防護服。國藥集團旗下的中國生物正在北京所和武漢所兩個全球最大的疫苗基地生產滅活新冠疫苗。再比如，最近中國建材有家企業生產的碳纖維自行車，二三月份的時候賣不出去，現在供不應求，因為歐洲人受疫情影響不坐公共交通，都騎自行車，需求量急速增長。我們應該抓住這些市場需求變化的機會。危機里有新機，如果只看到危機，看不到新機，是不客觀也不辯證的。

二是關于變局和新局。

第一，經濟中低速增長中開新局。第一個方面，今年下半年到明年，我國經濟都處在恢復期，是對世界經濟增長作貢獻的主要經濟體。IMF預測2020年中國GDP增長是1.2%，我們自己看至少在2%到3%，明年可能是3%到4%，或者更高一點。今年我國對全球經濟增長的貢獻率是30%，明年可能達到50%。但總的來講，經濟還是有壓力，過去我國一直保持6%的中高速增長，而現在經濟下行明顯。第二個方面，技術革命重塑整個產業的格局，這也是一個變局。第三個方面，企業改革存在動力不足。現在企業比較困難，中小微企業尤其困難，需要“一穩二保三重組”。“一穩”是要穩住市場、穩住客戶、穩住主營業務，要千方百計把主營業務做好。“二保”是保現金流、保職工就業。“三重組”是指企業間要抱團取暖，每次出現重大危機的時候，也是重組的好時機。此外還有一點也很重要，就是企業不出錯、少出錯。在這樣一個時期，企業一定不能出大的差錯，就像我們下圍棋，一方面要出其不意取得成功，另一方面一定要少出錯，這也是贏的方法。

第二，在自主創新上開新局。過去我們覺得技術是商品，多花錢可以買到，從來沒想過技術可以不出售。但在貿易保護主義下，美歐等國家對中國一些企業實行技術封鎖，技術不賣給我們。所以我國企業應該在創新上多投入一些，多投資一些基礎研發項目，尤其是要增加科技和研發的投入，建設國際一流實驗室，從而解決“卡脖子”技術的難題，形成自主創新的技術體系。

第三，企業家精神引領開新局。我國改革開放取得成功主要靠兩點，一是靠黨和國家的正確方針、政策，二是靠中國的企業家和海量的企業。我國現有市場主體1.23億戶，其中企業3858萬戶，個體工商戶8261萬戶，大企業頂天立地，小企業鋪天蓋地，形成了一個由企業家帶領的龐大企業群體。企業家精神有三大特質，一是創新，二是堅守，三是責任。同時在疫情中，中國企業家展現了特殊的精神，一方面特別能夠戰斗，百折不撓，精神十分感人；另一方面擁有企業報國的情懷。今后我們還得靠企業家帶領各種經濟體開新局。

三是關于線上和線下。

這次疫情中一個很重要的收獲，是各種線上業務迅速普及和壯大。過去那么多年，線上教育等線上業務始終很難大規模開展，這次疫情中，一夜之間大家都“上線”了。工業革命時期中國的科技相對落后，但在數字化、線上業務方面，中國應該是比較早地進行了布局。數字化技術支撐了疫情中很多工作，成為我國抗疫工作的一大優勢。我們要抓住機會，捷足先登，但同時也不能忘了線下業務。隨著復工復產、復商復市的有序進行，線下業務越來越多，我們一方面做好線上業務，同時還要做好線下業務，要線上線下相結合。

四是關于國內大循環和國內國際雙循環。

今年兩會期間，習近平總書記強調要逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。一方面，企業要加大本土市場的開發，中國有14億人，全世界的企業都沒有中國企業這種得天獨厚的大市場，這是我們一定要做好的。現在外貿企業遇到一些困難，可以出口轉內銷，努力開發、精耕細作國內市場。另一方面，改革開放以來我們開發的全球市場不能放棄，也就是雙循環要相互促進。對于企業來說，一要積極應對貿易保護主義。現在貿易保護主義嚴重，但是我們還得做工作，推動中美貿易回到年初和美國簽訂的第一階段貿易協定，從這個地方再開始把中美業務做下去。二是與歐洲國家、日本、韓國等發達國家的貿易不能下滑太多，還是要維持住。三是在“一帶一路”沿線國家市場開拓新的增長級。

總之，疫情使全球化進程發生了改變，確實也回不到過去的情形，一個大的變化就是區域市場的形成。過去中國企業在全球化的布局上基本是“大進大出，兩頭在外”，中國的產品銷到全世界。今后要形成區域市場，比如說以中國為中心的亞洲市場，以美國為中心的北美市場和整個歐洲市場的三大市場，我們的企業要到這些區域市場投資。像中國巨石在美國南卡州建設的玻璃纖維廠，產品直接銷給美國客戶；而在埃及投資的玻璃纖維廠覆蓋整個歐洲，享受歐洲的零關稅政策。過去中國是世界的工廠，今后世界到處有中國的工廠。今后我們要從GDP向GNP轉變，到世界各地主要經濟體進行投資、建設工廠。

以上是我結合《企業迷思》這本書，與大家分享的關于迷思之間的辯證關系。疫情后復工復產、復商復市的階段，各個企業面臨不同的困難，但我們只要向前看，用辯證的思維來解決問題，就能夠化危為機，在變局中開創新局，取得最后的勝利。

作者簡介

宋志平是中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會的“雙料會長”。在40年傳奇企業歷程中，他從技術員到央企掌門人，數次將身陷絕境的困難企業改造成全球領軍者，先后推動8家央企重組，整合上千家民營企業，成功帶出中國建材集團和國藥集團兩家世界500強。他常年致力于企業經營管理和國企改革創新，出版十多部專著，為業界貢獻大量成功企業思想和經驗，被譽為中國“企業思想家”。