宋志平用自己的親身經歷，證明了國有企業包括央企在內，都可以通過混合所有制的路徑，取得超常規的發展。
宋志平身上，充滿創業的企業家精神。宋志平22歲進入國企，從技術員、銷售員做起，在北新建材的時候把一個瀕臨倒閉的國有工廠做成一家優異的上市公司，現在是全球最大的新型建材公司。2002年，宋志平到中國新型建筑材料集團公司(中國建材的前身)，這家公司當時年營業額才20多億元，瀕臨倒閉，現在已經成為年營業額達2000多億元的世界500強企業。宋志平還是國藥集團的董事長，他2009年執掌國藥集團帥印后，國藥集團的年營業額從400多億元做到近2000億元。
宋志平本身是一個務實的實干家。2006年，他帶著中國建材的團隊進行IPO路演，跟450多家機構投資者見過面，為此，他磨破了腳上的皮鞋。中國建材上市后的兩年間，他又率領團隊見了大概1000位華爾街基金經理，成了華爾街上跑得最勤快的中國董事長。
宋志平將企業做大做強有兩個關鍵詞，一是“聯合重組”。
宋志平掌管中國建材集團以來，整合了近千家企業。宋志平反對簡單地依靠自我滾動式的成長模式，在他看來，要快速成長，必須靠聯合重組。
2007年，宋志平曾經請教過當時全球最大建材企業法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么?”白峰回答：“買賣企業。在買賣的過程中，既為企業增了值，也調整了圣戈班的結構。”白峰的回答堅定了宋志平整合民企、集中建材業的信心。
2009年6月，宋志平以外部董事長的身份入主另一家央企——中國醫藥集團總公司。在醫藥行業，面對行業“散、亂、弱、小”的局面，宋志平帶領國藥集團迅速收購各地民營的醫藥配送網絡，截至2012年已形成了覆蓋全國31個省區市、174個地級市、92%“三甲”醫院的“國家藥網”。他的成功之道依然是與民企進行重組，其中國藥控股H股順利上市，成功重組國藥、中生、醫工院、中出服四家國企，2013年，國藥集團成為進入世界500強的首家中國醫藥企業。
宋志平將企業做大做強的另一個關鍵詞是“央企市營”。
中國建材集團探索“央企市營”改革模式中有個公式，即“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。正是國企和民企的混合，產生了雜交的優勢。不少人認為，宋志平的“央企巿營”就是典型的混合所有制。在人們感慨宋志平的超前意識時，他卻說是按巿場規律做了些事。
宋志平說，這次三中全會對推進職業經理人制度和發揮企業家作用都進行了明確的表述，這讓人鼓舞，他一直認為，“企業家是國家英雄”。
就在幾天前還有人問起宋志平，國企有沒有企業家？
宋志平說，以前大家認為企業家是創業者，但是現在的企業家應該包括在企業有作為、受聘的經理人。當年老福特發明了福特汽車，他肯定是企業家，后來福特二世請了亞科卡，亞科卡被免職后又加入克萊斯勒，最終帶領克萊斯勒實現了崛起。亞科卡是職業經理人，也是一個公認的企業家，一個反敗為勝的企業英雄。宋志平認為，國企負責人應該有這樣的追求：不僅僅要成為一名真正的企業家，而且要成為一名真正的企業思想家——不只是完成企業任務，而且能夠把企業經營管理的經驗總結出來，也把教訓提煉出來，貢獻給社會。
“國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎?肯定沒法區分，也沒必要區分。”這種融合，在宋志平看來，更符合中國文化的特質，并且必將在中華民族的偉大復興中發揮重大作用。
