他從一名技術(shù)員做起，一步一個腳印地踏實前行，成長為迄今中國唯一的兩家大型央企的董事長；他多次臨危受命，帶領企業(yè)大力推進改革，在市場競爭中迅速成長，成為中國優(yōu)秀企業(yè)家的成功范例。如今，他執(zhí)掌的中國建材集團和國藥集團雙雙榮登“世界500強”榜單，成為中國步入大企業(yè)時代的標志性事件。他認為：“做實業(yè)最重要的是堅守。”他希望社會給企業(yè)家一塊“沃土”，讓更多企業(yè)家健康成長。
這一刻，也許會在中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史特別是中國企業(yè)家成長的歷史上，留下濃墨重彩的一筆——7月8日晚，美國《財富》雜志公布“2013年世界500強企業(yè)排行榜”，宋志平領導的中國建筑材料集團有限公司和中國醫(yī)藥集團總公司兩家企業(yè)雙雙榮登榜單。
由此，作為迄今中國唯一的兩家大型央企董事長的宋志平，成為繼日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫之后，又一位以東方文化思想成功將兩家充分競爭領域的企業(yè)帶進世界500強的企業(yè)領袖，創(chuàng)造了一個屬于中國企業(yè)家的傳奇。
有評論認為，一位中國企業(yè)家同時將兩家企業(yè)帶進世界500強，是今年中國企業(yè)進入世界500強的看點之一。這不僅是宋志平個人經(jīng)營思想和實踐的成功，也是中國企業(yè)家群體迅速崛起的重要標志，是中國步入大企業(yè)時代的有力佐證。
在北京紫竹院一個五層小樓的一間普通的辦公室里，記者有幸多次面對面采訪宋志平。精神飽滿、熱情隨和、語調(diào)平和、思路清晰、行事果斷……有人將他稱為“謎一樣的宋志平”，也有人稱他是“一本翻看不完的大書”。而在軍人出身的記者眼中，宋志平更像是一位既熟讀兵書、深諳兵法，又身經(jīng)百戰(zhàn)、指揮若定的大將軍，在市場經(jīng)濟的“戰(zhàn)場”上，深謀遠慮，縱橫馳騁，決勝千里，屢建“戰(zhàn)功”……
“做企業(yè)最大的體會是遵循規(guī)律辦事”
記者：首先衷心祝賀您榮幸地成為兩家世界500強企業(yè)的董事長。您是如何將兩家企業(yè)同時帶入世界500強的？其中有哪些因素特別重要？
宋志平：我做企業(yè)最大的體會就是要遵循規(guī)律辦事。我感到，企業(yè)就好比一棵樹苗，首先要長高，爭取獲得更多的陽光雨露，然后長粗，深扎根基，枝繁葉茂，最后才是碩果累累，這是一個正常的成長邏輯。我領導的中國建材集團和國藥集團都是處于充分競爭領域的企業(yè)，也都經(jīng)歷了一個從小到大再到強的發(fā)展過程。
這些年來，中國建材集團創(chuàng)新發(fā)展思路，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，營業(yè)收入從10年前的20億元做到2012年的2200億元。2011年首次進入世界五百強，排第485位，2012年上升120個名次到365位，2013年公布的榜單是排第319位。國藥集團也是如此，營業(yè)收入從4年前的400億元（2009年起宋志平執(zhí)掌中國醫(yī)藥集團帥印）做到2012年的1650億元，今年也會超過2000億元。所以說，兩家企業(yè)能同時進入世界500強，是企業(yè)不斷發(fā)展積累的必然結(jié)果。
我覺得，這兩家企業(yè)都是在充分競爭領域的企業(yè)，而能快速成長，并雙雙進入世界500強，對于中國企業(yè)來講具有積極意義。
現(xiàn)在回過頭來看，這兩家企業(yè)之所以能獲得如此快速的成長，從宏觀上講，一是得益于我國快速增長的宏觀經(jīng)濟形勢，二是得益于行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整；從企業(yè)自身來講，離不開企業(yè)遵循市場規(guī)律，堅持市場化改革，建立起市場化的體制和機制。
中國建材集團和國藥集團的母公司都是投資公司，下面的公司都市場化成為上市公司，國有資本不超過50%，社會資本、股民的投資占50%以上，企業(yè)發(fā)生了深刻的變化，實現(xiàn)了快速成長。
我認為，國有企業(yè)逐漸增加市場里的份額，也在和民營企業(yè)融合，社會資本在改造國有企業(yè)的同時，形成了我國獨有特色的融合經(jīng)濟。
堅持清晰戰(zhàn)略、創(chuàng)新發(fā)展、以人為本
記者：在實現(xiàn)將兩家企業(yè)同時帶入世界500強的過程中，您認為，有哪些寶貴的經(jīng)驗值得總結(jié)？
宋志平：兩家企業(yè)這些年來取得的成績來之不易。
首先，兩家企業(yè)都有明確清晰的戰(zhàn)略，獨具特色的成長方式，走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，這是符合行業(yè)發(fā)展的客觀要求和企業(yè)成長的內(nèi)在邏輯的。
第二，堅持創(chuàng)新。在機制創(chuàng)新方面，我們按照市場規(guī)律經(jīng)營和發(fā)展企業(yè)，在實踐中不斷創(chuàng)新，開辟了一條央企市場化經(jīng)營的新路，我們總結(jié)為“央企市營”模式。實踐證明，這一模式經(jīng)受住了市場的充分檢驗。在管理創(chuàng)新方面，我們實施了“格子化”管控、“三五”管理、“輔導員制”，促進了企業(yè)有序健康發(fā)展。在技術(shù)創(chuàng)新方面，推動兩個集團充分發(fā)揮自身作為行業(yè)中央研究院的技術(shù)研發(fā)能力與所屬業(yè)務平臺密切配合的優(yōu)勢，構(gòu)建更加完善的企業(yè)創(chuàng)新體系，迅速成為行業(yè)科技進步的主體力量和領軍企業(yè)。同時以集成創(chuàng)新為主要方式，解決企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)問題，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。
第三，我們堅持“企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人”的理念，塑造了和諧包容的文化，保證了企業(yè)朝著既定目標快速發(fā)展。這些都是值得總結(jié)和完善的經(jīng)驗。
從做企業(yè)家的角度來講，我個人有兩點經(jīng)驗體會感觸非常深。
一是企業(yè)家首先應該是思想家。要通過不斷地學習、思考產(chǎn)生思想，要有站在全球的高度來指導行業(yè)發(fā)展的境界。在發(fā)展觀上，要把人類的福祉、國家的政策、行業(yè)的利益結(jié)合到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略里來；在利益分配上，應該遵循共享、分享的原則；在管理工作中，要把環(huán)境保護、安全、社會責任放在速度、規(guī)模和效益之前。過去思想文化對中國建材集團和國藥集團的發(fā)展起到了重要作用，今后思想文化將更加重要，做一流的企業(yè)要靠一流的思想。二是企業(yè)家要有樹立終身做企業(yè)的觀念。要有企業(yè)家精神，包括創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神，但最重要的是堅守精神。
“整合是做大的方式，也是優(yōu)化的方式”
記者：有人說“國企要成為500強企業(yè)的秘訣就是‘買企業(yè)’”，您對此有什么看法？
宋志平：這講對了一部分。企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，央企一定要做大行業(yè)，建材與醫(yī)藥是大行業(yè)。在大行業(yè)，成長的捷徑是資源整合，我們是整合者，而不是一進來是棵小樹靠自己生長，或者像雪球一樣滾。
中國目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展最大的一個問題，是過于分散，集中度很低。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式都要對各行業(yè)進行整合優(yōu)化。這為整合者創(chuàng)造了機會。
但做大也不是光靠買。收購以后，企業(yè)自身也在成長。企業(yè)分散時無協(xié)同效應，彼此是競爭者，價格打得很低，很難生存下去。企業(yè)收購之后有了協(xié)同效應、規(guī)模效應，收入在增長，利潤也在增長。國藥集團每年自身成長占20%左右。
企業(yè)做大，一部分是靠買，非常理性地按照戰(zhàn)略目標買，并發(fā)揮潛在價值，實現(xiàn)1+1>2式增長。這其中的關(guān)鍵，是看清并順應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢。同時，整合不僅是做大的方式，也是優(yōu)化的方式。整合一要盈利，二要符合邏輯，三要符合國家政策導向。
記者：收購容易整合難。您收購這么多的企業(yè)，如何能確保其成功？
宋志平：收購是高難度的經(jīng)營活動。全世界收購失敗的案例不少。但許多大企業(yè)都是靠兼并重組而形成。這是一個問題的兩面。
收購一定要考慮是否符合市場規(guī)律與市場邏輯。比如中國建材與國藥集團采取的是兩種不同的收購方式：考慮水泥是短腿商品，中國建材的收購戰(zhàn)略就采用區(qū)域性收購，意在三分天下而非包打天下，公司在全國建立了45個核心區(qū)域，按地級市劃分。
而國藥集團的戰(zhàn)略考慮，是把物流庫、配送體系建立起來，因為這不是一般企業(yè)能建立起來的。
這兩家企業(yè)的收購，都符合市場規(guī)律，既有清晰的盈利模式，又有很強的整合能力，所以成功。
收購失敗者往往是因為管控與整合能力差，收購成了套在脖子上的“絞索”。收購做不好不如不收。
收購的核心，不是一味看規(guī)模，而是看能不能賺錢，有無利潤，能否有盈利模式與有效整合措施。規(guī)模擴大不是出發(fā)點，出發(fā)點是賺錢。中國建材與國藥集團的收購，規(guī)模擴大了，效益也增加了。
“大企業(yè)整合是過剩產(chǎn)能退出的有效途徑”
記者：我們知道，水泥和玻璃都是產(chǎn)能過剩的行業(yè)。中國建材集團是如何處理好淘汰過剩產(chǎn)能與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系的？
宋志平：化解產(chǎn)能過剩矛盾是我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點內(nèi)容，也是當務之急。今年以來，針對產(chǎn)能過剩問題，國家相繼公布有關(guān)政策，要求堅決遏制產(chǎn)能過剩行業(yè)盲目擴張，加快淘汰落后產(chǎn)能。改革委、工信部牽頭制定的化解產(chǎn)能過剩的總體方案也有望出臺，其中涉及鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶五大行業(yè)。就過剩行業(yè)如何去產(chǎn)能化，實現(xiàn)退而有序，大企業(yè)整合是過剩產(chǎn)能退出的有效途徑。
對于過剩產(chǎn)能，我們倡導在整合的過程中逐步淘汰，而不是通過簡單的惡性競爭來實現(xiàn)。水泥、玻璃等行業(yè)是重資產(chǎn)投資產(chǎn)業(yè)，例如一個普通的水泥廠，兩條日產(chǎn)5000噸的生產(chǎn)線，大概需要15到16億人民幣的投資，同時占有很多資源和能源，對其進行結(jié)構(gòu)調(diào)整、減量化發(fā)展，必須做到退而有序，避免雜亂無章。
工業(yè)發(fā)達國家解決過剩的去產(chǎn)能化大都是通過大企業(yè)實施的兼并重組來實現(xiàn)的。往往是債權(quán)人推動重組，把工廠交給一些負責任的大企業(yè)。大企業(yè)重組之后采取減量措施，包括關(guān)掉部分工廠、降低產(chǎn)能利用率，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)量與市場需求的平衡。大企業(yè)重組的核心是穩(wěn)定價格、增加市場占有率，價格穩(wěn)定才有利潤，有了利潤之后企業(yè)才能支付銀行、債權(quán)人的利息和債務，重組整合的循環(huán)才能得到保證。
這些年來，中國建材集團大力推進水泥領域的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排，重組了400余家水泥企業(yè)，構(gòu)建了45個核心利潤區(qū)，為提升行業(yè)集中度、引領行業(yè)健康發(fā)展做出了積極貢獻。在核心利潤區(qū)內(nèi)我們通過加強科技創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級，強化基礎管理、市場營銷、降本增效等措施，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
由大企業(yè)整合市場，優(yōu)化存量，減少增量，做到退而有序，兼顧好各種資源和各方利益，推動共生多贏，這是過剩行業(yè)發(fā)展的必然邏輯，這個邏輯可以從水泥行業(yè)擴展到其他過剩行業(yè)。
“我們的目標是讓醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)健康、有序”
記者：藥品關(guān)系老百姓的健康和生命安全。多年來，大家普遍反映藥品價格過高。您認為應該如何確保在藥品的質(zhì)量和價格上找一個平衡點？
宋志平：你所講的藥價過高，很大一部分出現(xiàn)在流通環(huán)節(jié)，而這恰恰是現(xiàn)在國藥集團所要解決的問題。醫(yī)藥行業(yè)里很重要的是流通環(huán)節(jié)，如何使這個流通環(huán)節(jié)健康、有序是我們要達到的目標。在美國，三家分銷商覆蓋全美，而中國有上萬家賣藥的公司，醫(yī)藥的物流分銷體系存在多、散、亂的情況，會造成價格的混亂。
國藥集團過去這幾年建成了全國醫(yī)藥網(wǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了174個地級以上城市。醫(yī)藥和普通的商品不一樣，需要高標準的倉儲物流體系，這要有一定規(guī)模的企業(yè)才能完成。
這些年來，國藥集團建設起了非常現(xiàn)代化的物流體系，帶動國內(nèi)醫(yī)藥市場越來越有序，過去的那些問題越來越少，這和我們的努力是分不開的。同時，國藥集團作為一個國家公司，在保證質(zhì)量、平抑價格等方面，都會起到中堅的作用。
努力建設“又強又優(yōu)、具有世界水平的跨國公司”
記者：在經(jīng)濟增長放緩的大背景下，中國建材與國藥集團將如何繼續(xù)保持較快增長？在新的起點上，兩家企業(yè)下一個戰(zhàn)略目標和方向是什么？
宋志平：當前的中速增長也有利于行業(yè)和企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題，找到新的發(fā)展路徑。從企業(yè)自身來講，我們要及時適應形勢變化，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力實現(xiàn)從數(shù)量到質(zhì)量，從速度到效益，從快速粗放式的增長方式到集約精益化的增長方式的轉(zhuǎn)變。
過去這些年，兩家企業(yè)成長很快，尤其中國建材十年增長了100倍。如果說未來十年再增長100倍，那肯定是不現(xiàn)實的。規(guī)模大了，增長速度會放慢，不過絕對值仍會有較大增長。
下一步，我們將在已有成績的基礎上，繼續(xù)深化企業(yè)改革，加快轉(zhuǎn)型升級步伐，努力建設成為“又強又優(yōu)、具有世界水平的跨國公司”。具體來說，中國建材集團要積極投身我國的城鎮(zhèn)化建設，進入工業(yè)化房屋市場，這將是非常大的事業(yè)；要在全球建立銷售中國建材產(chǎn)品的銷售網(wǎng)，中國建材目前在南太平洋地區(qū)有一些網(wǎng)絡，銷售非常好。中國城鎮(zhèn)化和中國產(chǎn)品全球化在未來十年還會有較快的成長。
未來十年是醫(yī)藥的“黃金十年”，全行業(yè)每年會有20%的增長，國藥集團將進入“大成長”時代。美國健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)一年3.5萬億美元產(chǎn)值，其中醫(yī)藥只占3000億美元，健康產(chǎn)業(yè)大過醫(yī)藥10倍。未來國藥集團的目標是打造包括體檢、醫(yī)療、養(yǎng)老和保健在內(nèi)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團。
“我們都是奮斗者，都很執(zhí)著”
記者：有人稱您為“中國版稻盛和夫”，據(jù)說您也一直很推崇他的經(jīng)營理念。您認為你們倆有何共同之處與差異？
宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界領袖。我研究過他，他回答了我多年來經(jīng)常思考的一個問題：世界500強企業(yè)是基于歐洲工業(yè)革命后在西方形成的經(jīng)營模式，東方的文化理念能不能做大做強企業(yè)？
稻盛和夫用行動給出了答案。他完全是用東方思想，很多來源于中國儒家的文化，成就了兩家世界500強的現(xiàn)代化企業(yè)京瓷與KDDI。這對我們有很大的啟示：用中國的文化也可以做出世界上最強大的公司。稻盛和夫的經(jīng)營理念在中國的企業(yè)界有很大的反響，大家都很推崇。
如果兩人比較一下，稻盛和夫是奮斗者，他最早在京瓷，很多精明的人都走掉了，他帶著一幫“木訥”的人走向500強。同樣，我也是一個奮斗者。我們都是創(chuàng)業(yè)者，都做得比較艱苦，但都很執(zhí)著。
不同的是，稻盛和夫是為企業(yè)與個人創(chuàng)造財富，我的奮斗是為企業(yè)和國家創(chuàng)造財富。34年前，我從學校畢業(yè)來到北京，舉目無親，從技術(shù)員、銷售員做起，如今管理兩家世界500強公司，一路過來很辛苦。這四年多來，我基本沒有星期天，人家問我?guī)自聨滋栁抑溃珕栁倚瞧趲祝彝ǔ；卮鸩簧蟻怼Ｓ袝r星期天“咚咚咚”跑到辦公樓，就愣神——怎么這么靜悄悄，人都到哪里去了？這反映了我的工作狀態(tài)。其實，國外也好中國也好，要把企業(yè)做大做強，一定要付出辛苦，一份汗水一份收獲。
稻盛和夫是老前輩了，我們應虛心向他學習。最好不要拿我對比，這對我壓力很大。中國企業(yè)還在前進過程中，即使已有一定規(guī)模，但和日本企業(yè)比，創(chuàng)新與精細管理還有很大差距。中國企業(yè)現(xiàn)在還是應該把心放平，看到差距，樹立新的標桿去追求。
“讓更多人知道企業(yè)家的堅守與努力”
記者：您在多個場合呼吁，中國企業(yè)家應該有做一輩子企業(yè)家的追求。大企業(yè)需要大企業(yè)家的引領，中國應該如何培育適合職業(yè)企業(yè)家成長的環(huán)境？
宋志平：企業(yè)發(fā)展有共同的規(guī)律，企業(yè)從小做到大，一定要有企業(yè)家鍥而不舍去做。比如，我在中國建材做一把手已11年多了，國藥集團佘魯林做總經(jīng)理已做了14年。國企里就要有像我與老佘這樣的人在心無旁騖、“一根筋”地做企業(yè)，企業(yè)才能一路做到大。
企業(yè)家是一個值得追求的職業(yè)。如今我管理兩個世界500強，很多人來祝賀，有在體育比賽中得了金牌的感覺。企業(yè)要很優(yōu)秀的人去做，企業(yè)家是值得終身去做的事情，不能三心二意。
企業(yè)家要培養(yǎng)做企業(yè)的興趣。我年青時有點“文青”的樣子，壓根兒沒想到做企業(yè)，但分到工廠做技術(shù)員，就得認真去想怎么做企業(yè)，逐步培養(yǎng)起了做企業(yè)的興趣。
中國很多人將成功與做官員聯(lián)系在一起，衡量一個人成功，看是做到了什么官員，做到了什么行政級別，這是一個文化傳統(tǒng)。優(yōu)秀的企業(yè)家能做官員也很好，但不是所有人都能去做官員，多數(shù)人還是要踏踏實實做企業(yè)。政企分開也應適用于人才的成長，國家在培育一流企業(yè)家方面應有清晰思路。
提高對企業(yè)家的尊重很重要，這樣也能鼓勵更多的人熱心做企業(yè)。社會應該把優(yōu)秀企業(yè)家當企業(yè)英雄、國家英雄來看待。在市場經(jīng)濟里，很難從書架上找到幾本介紹國企與國企企業(yè)家的書。國企有一大批優(yōu)秀企業(yè)家的事跡也很感人，他們的堅守與努力，應該讓更多的人知道。
