他從一名技術員做起，一步一個腳印地踏實前行，成長為迄今中國唯一的兩家大型央企的董事長；他多次臨危受命，帶領企業大力推進改革，在市場競爭中迅速成長，成為中國優秀企業家的成功范例。如今，他執掌的中國建材集團和國藥集團雙雙榮登“世界500強”榜單，成為中國步入大企業時代的標志性事件。他認為：“做實業最重要的是堅守。”他希望社會給企業家一塊“沃土”，讓更多企業家健康成長。
這一刻，也許會在中國現代企業發展史特別是中國企業家成長的歷史上，留下濃墨重彩的一筆——7月8日晚，美國《財富》雜志公布“2013年世界500強企業排行榜”，宋志平領導的中國建筑材料集團有限公司和中國醫藥集團總公司兩家企業雙雙榮登榜單。
由此，作為迄今中國唯一的兩家大型央企董事長的宋志平，成為繼日本“經營之神”稻盛和夫之后，又一位以東方文化思想成功將兩家充分競爭領域的企業帶進世界500強的企業領袖，創造了一個屬于中國企業家的傳奇。
有評論認為，一位中國企業家同時將兩家企業帶進世界500強，是今年中國企業進入世界500強的看點之一。這不僅是宋志平個人經營思想和實踐的成功，也是中國企業家群體迅速崛起的重要標志，是中國步入大企業時代的有力佐證。
在北京紫竹院一個五層小樓的一間普通的辦公室里，記者有幸多次面對面采訪宋志平。精神飽滿、熱情隨和、語調平和、思路清晰、行事果斷……有人將他稱為“謎一樣的宋志平”，也有人稱他是“一本翻看不完的大書”。而在軍人出身的記者眼中，宋志平更像是一位既熟讀兵書、深諳兵法，又身經百戰、指揮若定的大將軍，在市場經濟的“戰場”上，深謀遠慮，縱橫馳騁，決勝千里，屢建“戰功”……
“做企業最大的體會是遵循規律辦事”
記者：首先衷心祝賀您榮幸地成為兩家世界500強企業的董事長。您是如何將兩家企業同時帶入世界500強的？其中有哪些因素特別重要？
宋志平：我做企業最大的體會就是要遵循規律辦事。我感到，企業就好比一棵樹苗，首先要長高，爭取獲得更多的陽光雨露，然后長粗，深扎根基，枝繁葉茂，最后才是碩果累累，這是一個正常的成長邏輯。我領導的中國建材集團和國藥集團都是處于充分競爭領域的企業，也都經歷了一個從小到大再到強的發展過程。
這些年來，中國建材集團創新發展思路，轉變發展方式，實現了跨越式發展，營業收入從10年前的20億元做到2012年的2200億元。2011年首次進入世界五百強，排第485位，2012年上升120個名次到365位，2013年公布的榜單是排第319位。國藥集團也是如此，營業收入從4年前的400億元（2009年起宋志平執掌中國醫藥集團帥印）做到2012年的1650億元，今年也會超過2000億元。所以說，兩家企業能同時進入世界500強，是企業不斷發展積累的必然結果。
我覺得，這兩家企業都是在充分競爭領域的企業，而能快速成長，并雙雙進入世界500強，對于中國企業來講具有積極意義。
現在回過頭來看，這兩家企業之所以能獲得如此快速的成長，從宏觀上講，一是得益于我國快速增長的宏觀經濟形勢，二是得益于行業的結構調整；從企業自身來講，離不開企業遵循市場規律，堅持市場化改革，建立起市場化的體制和機制。
中國建材集團和國藥集團的母公司都是投資公司，下面的公司都市場化成為上市公司，國有資本不超過50%，社會資本、股民的投資占50%以上，企業發生了深刻的變化，實現了快速成長。
我認為，國有企業逐漸增加市場里的份額，也在和民營企業融合，社會資本在改造國有企業的同時，形成了我國獨有特色的融合經濟。
堅持清晰戰略、創新發展、以人為本
記者：在實現將兩家企業同時帶入世界500強的過程中，您認為，有哪些寶貴的經驗值得總結？
宋志平：兩家企業這些年來取得的成績來之不易。
首先，兩家企業都有明確清晰的戰略，獨具特色的成長方式，走了一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的道路，這是符合行業發展的客觀要求和企業成長的內在邏輯的。
第二，堅持創新。在機制創新方面，我們按照市場規律經營和發展企業，在實踐中不斷創新，開辟了一條央企市場化經營的新路，我們總結為“央企市營”模式。實踐證明，這一模式經受住了市場的充分檢驗。在管理創新方面，我們實施了“格子化”管控、“三五”管理、“輔導員制”，促進了企業有序健康發展。在技術創新方面，推動兩個集團充分發揮自身作為行業中央研究院的技術研發能力與所屬業務平臺密切配合的優勢，構建更加完善的企業創新體系，迅速成為行業科技進步的主體力量和領軍企業。同時以集成創新為主要方式，解決企業的關鍵性技術問題，為企業創造了巨大的經濟效益。
第三，我們堅持“企業是人，企業靠人，企業為人”的理念，塑造了和諧包容的文化，保證了企業朝著既定目標快速發展。這些都是值得總結和完善的經驗。
從做企業家的角度來講，我個人有兩點經驗體會感觸非常深。
一是企業家首先應該是思想家。要通過不斷地學習、思考產生思想，要有站在全球的高度來指導行業發展的境界。在發展觀上，要把人類的福祉、國家的政策、行業的利益結合到企業發展戰略里來；在利益分配上，應該遵循共享、分享的原則；在管理工作中，要把環境保護、安全、社會責任放在速度、規模和效益之前。過去思想文化對中國建材集團和國藥集團的發展起到了重要作用，今后思想文化將更加重要，做一流的企業要靠一流的思想。二是企業家要有樹立終身做企業的觀念。要有企業家精神，包括創業精神、冒險精神，但最重要的是堅守精神。
“整合是做大的方式，也是優化的方式”
記者：有人說“國企要成為500強企業的秘訣就是‘買企業’”，您對此有什么看法？
宋志平：這講對了一部分。企業的邏輯是成長的邏輯，央企一定要做大行業，建材與醫藥是大行業。在大行業，成長的捷徑是資源整合，我們是整合者，而不是一進來是棵小樹靠自己生長，或者像雪球一樣滾。
中國目前產業發展最大的一個問題，是過于分散，集中度很低。產業結構調整與轉變經濟增長方式都要對各行業進行整合優化。這為整合者創造了機會。
但做大也不是光靠買。收購以后，企業自身也在成長。企業分散時無協同效應，彼此是競爭者，價格打得很低，很難生存下去。企業收購之后有了協同效應、規模效應，收入在增長，利潤也在增長。國藥集團每年自身成長占20%左右。
企業做大，一部分是靠買，非常理性地按照戰略目標買，并發揮潛在價值，實現1+1>2式增長。這其中的關鍵，是看清并順應產業的發展形勢。同時，整合不僅是做大的方式，也是優化的方式。整合一要盈利，二要符合邏輯，三要符合國家政策導向。
記者：收購容易整合難。您收購這么多的企業，如何能確保其成功？
宋志平：收購是高難度的經營活動。全世界收購失敗的案例不少。但許多大企業都是靠兼并重組而形成。這是一個問題的兩面。
收購一定要考慮是否符合市場規律與市場邏輯。比如中國建材與國藥集團采取的是兩種不同的收購方式：考慮水泥是短腿商品，中國建材的收購戰略就采用區域性收購，意在三分天下而非包打天下，公司在全國建立了45個核心區域，按地級市劃分。
而國藥集團的戰略考慮，是把物流庫、配送體系建立起來，因為這不是一般企業能建立起來的。
這兩家企業的收購，都符合市場規律，既有清晰的盈利模式，又有很強的整合能力，所以成功。
收購失敗者往往是因為管控與整合能力差，收購成了套在脖子上的“絞索”。收購做不好不如不收。
收購的核心，不是一味看規模，而是看能不能賺錢，有無利潤，能否有盈利模式與有效整合措施。規模擴大不是出發點，出發點是賺錢。中國建材與國藥集團的收購，規模擴大了，效益也增加了。
“大企業整合是過剩產能退出的有效途徑”
記者：我們知道，水泥和玻璃都是產能過剩的行業。中國建材集團是如何處理好淘汰過剩產能與提高經濟效益的關系的？
宋志平：化解產能過剩矛盾是我國產業結構調整的重點內容，也是當務之急。今年以來，針對產能過剩問題，國家相繼公布有關政策，要求堅決遏制產能過剩行業盲目擴張，加快淘汰落后產能。改革委、工信部牽頭制定的化解產能過剩的總體方案也有望出臺，其中涉及鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶五大行業。就過剩行業如何去產能化，實現退而有序，大企業整合是過剩產能退出的有效途徑。
對于過剩產能，我們倡導在整合的過程中逐步淘汰，而不是通過簡單的惡性競爭來實現。水泥、玻璃等行業是重資產投資產業，例如一個普通的水泥廠，兩條日產5000噸的生產線，大概需要15到16億人民幣的投資，同時占有很多資源和能源，對其進行結構調整、減量化發展，必須做到退而有序，避免雜亂無章。
工業發達國家解決過剩的去產能化大都是通過大企業實施的兼并重組來實現的。往往是債權人推動重組，把工廠交給一些負責任的大企業。大企業重組之后采取減量措施，包括關掉部分工廠、降低產能利用率，逐步實現生產量與市場需求的平衡。大企業重組的核心是穩定價格、增加市場占有率，價格穩定才有利潤，有了利潤之后企業才能支付銀行、債權人的利息和債務，重組整合的循環才能得到保證。
這些年來，中國建材集團大力推進水泥領域的聯合重組、結構調整和節能減排，重組了400余家水泥企業，構建了45個核心利潤區，為提升行業集中度、引領行業健康發展做出了積極貢獻。在核心利潤區內我們通過加強科技創新、轉型升級，強化基礎管理、市場營銷、降本增效等措施，提高了企業的經濟效益。
由大企業整合市場，優化存量，減少增量，做到退而有序，兼顧好各種資源和各方利益，推動共生多贏，這是過剩行業發展的必然邏輯，這個邏輯可以從水泥行業擴展到其他過剩行業。
“我們的目標是讓醫藥流通環節健康、有序”
記者：藥品關系老百姓的健康和生命安全。多年來，大家普遍反映藥品價格過高。您認為應該如何確保在藥品的質量和價格上找一個平衡點？
宋志平：你所講的藥價過高，很大一部分出現在流通環節，而這恰恰是現在國藥集團所要解決的問題。醫藥行業里很重要的是流通環節，如何使這個流通環節健康、有序是我們要達到的目標。在美國，三家分銷商覆蓋全美，而中國有上萬家賣藥的公司，醫藥的物流分銷體系存在多、散、亂的情況，會造成價格的混亂。
國藥集團過去這幾年建成了全國醫藥網，現在已經覆蓋了174個地級以上城市。醫藥和普通的商品不一樣，需要高標準的倉儲物流體系，這要有一定規模的企業才能完成。
這些年來，國藥集團建設起了非常現代化的物流體系，帶動國內醫藥市場越來越有序，過去的那些問題越來越少，這和我們的努力是分不開的。同時，國藥集團作為一個國家公司，在保證質量、平抑價格等方面，都會起到中堅的作用。
努力建設“又強又優、具有世界水平的跨國公司”
記者：在經濟增長放緩的大背景下，中國建材與國藥集團將如何繼續保持較快增長？在新的起點上，兩家企業下一個戰略目標和方向是什么？
宋志平：當前的中速增長也有利于行業和企業發現自身問題，找到新的發展路徑。從企業自身來講，我們要及時適應形勢變化，轉變發展思路，加快結構調整，努力實現從數量到質量，從速度到效益，從快速粗放式的增長方式到集約精益化的增長方式的轉變。
過去這些年，兩家企業成長很快，尤其中國建材十年增長了100倍。如果說未來十年再增長100倍，那肯定是不現實的。規模大了，增長速度會放慢，不過絕對值仍會有較大增長。
下一步，我們將在已有成績的基礎上，繼續深化企業改革，加快轉型升級步伐，努力建設成為“又強又優、具有世界水平的跨國公司”。具體來說，中國建材集團要積極投身我國的城鎮化建設，進入工業化房屋市場，這將是非常大的事業；要在全球建立銷售中國建材產品的銷售網，中國建材目前在南太平洋地區有一些網絡，銷售非常好。中國城鎮化和中國產品全球化在未來十年還會有較快的成長。
未來十年是醫藥的“黃金十年”，全行業每年會有20%的增長，國藥集團將進入“大成長”時代。美國健康醫療產業一年3.5萬億美元產值，其中醫藥只占3000億美元，健康產業大過醫藥10倍。未來國藥集團的目標是打造包括體檢、醫療、養老和保健在內的醫藥健康產業集團。
“我們都是奮斗者，都很執著”
記者：有人稱您為“中國版稻盛和夫”，據說您也一直很推崇他的經營理念。您認為你們倆有何共同之處與差異？
宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界領袖。我研究過他，他回答了我多年來經常思考的一個問題：世界500強企業是基于歐洲工業革命后在西方形成的經營模式，東方的文化理念能不能做大做強企業？
稻盛和夫用行動給出了答案。他完全是用東方思想，很多來源于中國儒家的文化，成就了兩家世界500強的現代化企業京瓷與KDDI。這對我們有很大的啟示：用中國的文化也可以做出世界上最強大的公司。稻盛和夫的經營理念在中國的企業界有很大的反響，大家都很推崇。
如果兩人比較一下，稻盛和夫是奮斗者，他最早在京瓷，很多精明的人都走掉了，他帶著一幫“木訥”的人走向500強。同樣，我也是一個奮斗者。我們都是創業者，都做得比較艱苦，但都很執著。
不同的是，稻盛和夫是為企業與個人創造財富，我的奮斗是為企業和國家創造財富。34年前，我從學校畢業來到北京，舉目無親，從技術員、銷售員做起，如今管理兩家世界500強公司，一路過來很辛苦。這四年多來，我基本沒有星期天，人家問我幾月幾號我知道，但問我星期幾，我通常回答不上來。有時星期天“咚咚咚”跑到辦公樓，就愣神——怎么這么靜悄悄，人都到哪里去了？這反映了我的工作狀態。其實，國外也好中國也好，要把企業做大做強，一定要付出辛苦，一份汗水一份收獲。
稻盛和夫是老前輩了，我們應虛心向他學習。最好不要拿我對比，這對我壓力很大。中國企業還在前進過程中，即使已有一定規模，但和日本企業比，創新與精細管理還有很大差距。中國企業現在還是應該把心放平，看到差距，樹立新的標桿去追求。
“讓更多人知道企業家的堅守與努力”
記者：您在多個場合呼吁，中國企業家應該有做一輩子企業家的追求。大企業需要大企業家的引領，中國應該如何培育適合職業企業家成長的環境？
宋志平：企業發展有共同的規律，企業從小做到大，一定要有企業家鍥而不舍去做。比如，我在中國建材做一把手已11年多了，國藥集團佘魯林做總經理已做了14年。國企里就要有像我與老佘這樣的人在心無旁騖、“一根筋”地做企業，企業才能一路做到大。
企業家是一個值得追求的職業。如今我管理兩個世界500強，很多人來祝賀，有在體育比賽中得了金牌的感覺。企業要很優秀的人去做，企業家是值得終身去做的事情，不能三心二意。
企業家要培養做企業的興趣。我年青時有點“文青”的樣子，壓根兒沒想到做企業，但分到工廠做技術員，就得認真去想怎么做企業，逐步培養起了做企業的興趣。
中國很多人將成功與做官員聯系在一起，衡量一個人成功，看是做到了什么官員，做到了什么行政級別，這是一個文化傳統。優秀的企業家能做官員也很好，但不是所有人都能去做官員，多數人還是要踏踏實實做企業。政企分開也應適用于人才的成長，國家在培育一流企業家方面應有清晰思路。
提高對企業家的尊重很重要，這樣也能鼓勵更多的人熱心做企業。社會應該把優秀企業家當企業英雄、國家英雄來看待。在市場經濟里，很難從書架上找到幾本介紹國企與國企企業家的書。國企有一大批優秀企業家的事跡也很感人，他們的堅守與努力，應該讓更多的人知道。
