紛繁復雜的科技體制改革選擇的路徑或許不一樣，但思路卻可以借鑒——從一個純研究技術的學院性機構，到50萬元資本的小公司，再到上市重組，直到位列世界工程機械制造商50強，爭做中國第一—
2006年4月，中共中央政治局常委、中央紀委書記吳官正視察中聯重科，看到公司“這么好的效益、這么好的機制、這么好的管理”時指出，“無論如何不能被外國人給買去”，“被壟斷后要吃大虧的。”
2007年4月，中共中央政治局委員、國務院副總理曾培炎視察中聯重科，這位畢業于清華大學電子學專業、曾在機械電子工業部擔任多年領導職務的副總理感嘆道：“看來科研單位轉為企業還是有市場的。”
2007年5月，中共中央政治局常委李長春視察中聯重科時表示，中聯重科是科研院所改制的成功典型，是國家機械行業的一個“亮點”。
1985年開始的科學技術體制改革已歷22個春秋，但仍有為數不少的科研院所還停留在“賣圖紙”層面，個別的甚至走了回頭路——市場疑惑與否定改革的聲音不絕于耳。而原建設部長沙建設機械研究院（下稱“建機院”）8名科技人員通過50萬元借款創辦中聯重科（股票代碼：000157），截至2006年底，該院已發展成為總資產80多億元、凈資產20多億元的國有控股企業，走在了中國工程機械行業的前列。公司董事長詹純新更是表示，“在繼續推進科研院所體制改革基礎上，實施‘核裂變’戰略，力爭用3-5年的時間做成中國第一。”
第一道坎：從賣“圖紙”到辦實體
1985年，中央決定進行科學技術體制改革，強調應當按照經濟建設必須依靠科學技術、科學技術工作必須面向經濟建設的戰略方針，尊重科學技術發展規律，從我國的實際出發，對科學技術體制進行堅決的有步驟的改革。
此次改革中，中聯重科第一大股東—建機院被列入第一批改制的科研院所。據了解，1956年成立的建機院是國內唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，曾經為包括徐工在內的所有工程機械企業提供技術支持，被譽為中國工程機械行業的“母體”。
“國家要‘斷奶’，科研院所如何謀求生存之道？大家都在找‘標本’，但無‘本’可循。”中聯重科董事長詹純新說，“只能像螞蟻搬家一樣，每次挪一小步。”
改革初期，同大多數科研院所一樣，逐步削減“事業費”后的建機院開始以研究所、研究室為承包單位，對外有償轉讓科技成果。但是，這種淺層次的轉讓模式弊端凸顯：院整體研究實力和集成攻關協作度下降，短期行為明顯；圖紙賣來賣去，價格越來越低；單位人心渙散，科研沒有后勁。幾年下來，建機院屬下20多個承包單位無一不成為“包袱”。
建機院日益窘迫，與此同時得到了建機院輸出圖紙的部分企業卻迅速崛起。中聯重科監事會主席龍國鍵回憶說，“山東方圓機械廠僅花了不到1萬元的技術轉讓費，一年的時間就做到上千萬的‘盤子’，湖南江麓機械廠用不到5萬元引進我們的技術，當年就做到了幾千萬，我們是‘守著金飯碗沒飯吃’。”
如何在釋放體制突破風險基礎上讓科技成為第一生產力？1992年，在時任副院長詹純新的牽頭下，由他及另外7人自籌50萬元組建了中聯公司。
突破觀念的“第一道坎”后，通過加強研發和業務拓展，公司“瞄準”的混凝土輸送泵不久就贏得了市場的認可：1993年公司實現盈利300萬元。
第二道坎：在供不應求中停產
1994年初，正當公司產品供不應求的時候，已售出的10臺混凝土輸送泵卻故障頻發。面對技術人員不斷“救火”的情形，詹純新斷然做出了“停產”決定。
其時，公司訂單絡繹不絕，全面停產搞研發不僅意味著“到手的銀子打了水漂”，公司百余名員工每月數萬元的開銷也形成了巨大虧空。面對眾多的反對聲，詹純新不為所動。
在免費收回前期生產的10臺泵機之后的6個月后，公司自主研發的新產品順利下線，吃下“定心丸”的客戶更是“一口氣”買走了45臺產品。這一年，公司不僅填補了“赤字”，同時還實現利潤1300萬元。
停產風波成為了公司的“第二道坎”。詹純新稱，“多年來，支撐公司發展的是使命感、責任感和憂患意識，與‘至誠無息，博厚悠遠’的企業文化心息相通。是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”
第三道坎：股份制改造留人
上世紀九十年代初，以三一集團為代表的民營企業大舉介入工程機械行業，這些機制靈活的企業旗下迅速匯聚了一大批人才—競爭逼迫“國”字號企業升高手中的標桿。
“同一個城市兩家工程機械企業搞競爭，客戶一來自然兩家分別看。我印象深刻是，三一的‘凱迪拉克’經常在我們公司大門外等客戶，而我們的‘寶馬’也要經常到三一的門口接客人，”據詹純新解釋，那時，中聯的技術骨干2000-3000元/月，而三一同等員工的年薪則超過了十萬元，“怎么留住人才？聚能。”
當中聯重科年度利潤達到了5000萬元的時候，公司開始謀求上市。詹純新說，“上市的意義不僅在于解決公司人才、品牌、資金的問題，更重要的是給科研院所帶來一場產權制度的深刻革命。”
1996年，詹純新前往建設部申請上市指標，被告知當年額度已經用完（1999年前我國股票發行實行配額制），只能等待來年。而當1997年來臨，備受機制困擾的詹純新發現，建設部下面另一家企業又排在了前面，于是他決定先謀求內部股份制改造。
這一年，國家在“公有制的多種實現形式”等重要理論上取得重大突破，部分企業開始嘗試進行股份制改造。基于中聯重科的產品和規模，詹純新按照股份制企業要求將公司重組為混凝土機械、起重機械2家公司，由總公司通盤運作，堅持國有控股地位，占51％，職工持49％的股份。
“你說你的企業做大了，天天跟職工講奉獻他可能感受不到。現在你動員他不僅按勞分配，還可以投一點股，多一條渠道，那個時候他才真正感到我們的企業發生了變化。”詹純新說，“這種股權多元化的結構，更多的是建立了一種激勵和約束機制。”
公司股份分配方案獲得建設部同意后，1998年7月，中聯重科好不容易搭上“末班車”—獲得了建設部最后的一個上市指標。為符合證監會相關要求，中聯重科按照程序將下屬2家企業的內部職工股拿出設立中標公司，并以該公司作為擬上市公司發起人之一，同時選出了27名股東代表為全體職工股行使權力。
2000年9月，由建機院、中標公司等作為發起人的中聯重科成功登陸深交所。這一年正值科研機構改制進入“攻堅年”，國務院辦公廳以國辦發[2000]38號文轉發了科技部、財政部等12個部委《關于深化科研機構管理體制改革的實施意見》，要求技術開發類科研機構實行企業化轉制，而此時的中聯重科已“脫胎換骨”，率先跨入科研院所體制改革的前列。
“改到深處是產權，改到難處是人員，”多年以后，詹純新對這次被他稱為“第三道坎”的改革仍耿耿于懷地說，“中聯能夠發展到今天，應該得益于競爭—始發于人才競爭的協同競爭。”
第四道坎：中央企業地方化
根據2000年國辦發38號文件精神，中聯重科進入中國建筑集團總公司，成為該公司下設的二級企業。但是不久，這個“少年維特”就有了“煩惱”。
2001年，中國建筑集團總公司欲向中聯重科借款6000萬元。在表明募集資金要用于發展、用于重組、兼并和改制等方面后，詹純新婉拒了總公司要求。
不久，中國建筑集團總公司又向詹純新提出了一個“新思路”：建機院把上市公司中聯重科劃撥給總公司，總公司則把旗下的中國發展機械公司劃撥給建機院。簡言之，是總公司要把上市公司的“牌子”拿走。
對于該方案，與上市公司“唇齒相依”的建機院顯然無法接受，這也不是科研院所體制改革的初衷—于是，“少年維特”開始了長達2年“離家出走”的歷程。
“脫離”總公司必然將在國家高層上進行“博弈”，國家相關領導人對此十分重視，并相繼作出批示。事已至此，中國建筑集團總公司對“去意已決”的中聯重科給予了支持。
2003年，中聯重科跨過“第四道坎”，完成了中央企業地方化的歷程，實際控制人變更為湖南省國資委。詹純新認為，“中央企業比地屬企業的級別要高，名氣更大。建機院變革的目的是要發展，不要給人‘換湯不換藥’的感覺。中聯雖是國企，但需要更好的機制，也需要政策的呵護，而不是釜底抽薪。”
第五道坎：專注主業不跑偏
上市融資之后，中聯重科一下子“闊起來”，它將面臨上市募集的五、六個億資金怎么使用的“第五道坎”。
詹純新坦言他剛開始也“飄飄然”：“找我做‘藥’的有，找我委托理財的有。別人勸我，說你不能老是做‘傻大老粗’工程機械吧？通過考察、比較和分析后，最后什么都不搞—不是說這些行業、方式不行，而是分散了注意力！”
事實上，中聯重科自上市以來始終專注主業，其發展歷程也是一個持久創新的過程，公司先后完成的國家重點科技攻關課題、重大科研和新產品課題居行業第一位，是國家行業標準的制訂、修訂者，同時也代表國家參與國際行業標準的制訂和修訂。
目前，公司塔式起重機、環衛機械、鋸條鋸床等3個產品居國內市場份額第一位，汽車起重機、混凝土機械等2個產品居國內市場份額第二位，成為中國工程機械行業的“排頭兵”。
“我小時候的夢想是當一名工程師，現在是企業領導人，但我堅持做自己熟悉的、喜歡的行業。”詹純新說，為了做好主業，公司未有任何一次委托理財，也不炒股，“短期利益影響心態。”
第六道坎：大股東改制
在科技產業化到產業科技化的道路上，建機院也正發力跨過“第六道坎”。2003年，剛回到湖南省國資委懷抱的建機院呈“三不像”狀態—“不像建設部下面的科研院所，不像湖南省政府的事業單位，不像中國建筑集團總公司的子公司。”詹純新的目標是完全改變中聯重科、建機院“兩塊牌子、一套人馬”的制度。
依照相關政策和法規，湖南省政府、建機院反復權衡后，2006年，建機院改制最終確定為：國有股持股比例為62％；經營者員工持股比例為30％；財務投資者持股比例為8％。
這年5月，湖南省國資委與智真國際簽訂股權轉讓協議，前者將建機院所持8％的股權轉讓后者，中聯重科原第二大股東深圳金信安將所持15.83％股權轉讓給佳和聯創，至此，備受外界關注的建機院分階段改制以國內參股的方式邁出了關鍵一步。建機院謹慎、穩健、和諧發展的改制原則，也被外界譽為“抵御國外掠奪式并購在行動”。
2006年以來至今年4月，中聯重科還相繼公告了收購建機院土地、設備以及浦沅集團相關資產等“一攬子”收購議案，以期徹底解決大股東整體改制的問題。
第七道坎：“核裂變”戰略
5月初，世界工程機械行業權威雜志《建筑機械》評出了2006年度“世界工程機械制造商50強排行榜”，中聯重科以銷售額10.88億美元名列第24位。值得提及的是，此前十多年間，公司的銷售收入和利潤均以50％以上的年增長率向前推進。
“雖然我們是目前國內工程機械行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業，產品類別和數量超過同行業任何一家國際知名企業，但這也許不是件好事，怎么辦？實施‘核裂變’戰略。”詹純新說。
中聯重科正在實施的“核裂變”戰略，即以中聯品牌為核心，對工程機械子行業類別進行劃分，以產品組團，從“母體”裂變出多個專業化公司，并在此基礎上不斷補充和完善產業鏈。詹純新稱“核裂變”是公司的“第七道坎”：“這好比是在帶孩子：一個、兩個孩子好帶，五個、六個就不好帶了；如果帶好了五個六個，再帶十個二十個就很容易。現在，我們正在練習帶好五、六個孩子。”
據了解，中聯重科的目標是，力爭用3-5年時間，做到中國第一；力爭在未來5年內，40％的產品以自主品牌銷往海外市場；力爭用10年左右的時間，進入全球工程機械企業前十強。
“我希望企業像一臺有軌電車一樣高速運行，不偏離方向，也不要因為某個企業負責人的更換而導致企業衰敗。”詹純新謀求“百年老店”的用心溢于言表。
