中聯重科(32.62,0.56,1.75%)10年制度變遷歷史，就是一家傳統的國有企業掙脫種種枷鎖，一步步緩慢地、艱難地走向市場主體，走向現代企業制度的歷史。
1、長沙建設機械研究院有限責任公司將引進一家或兩家財務投資者，財務投資者在該公司股權中的持股比例合計不低于8%；該公司管理層和員工可依法受讓省屬國有股權，管理層和員工持股在該公司股權中的比例不得高于30%。
2、長沙建設機械研究院有限責任公司8%和24.1%的股權(共計32.1%)已于2006年3月29日在湖南省產權交易中心上市掛牌。本次股權轉讓尚需經湖南省人民政府國有資產監督管理委員會批準后生效。本次股權轉讓后湖南省國資委仍持有長沙建設機械研究院有限責任公司62%的股權。
2006年4月23日，湖南省政府召開常務會議，批準了省國有資產監督管理委員會《關于長沙建設機械研究院有限責任公司改制有關問題的請示》。
客觀的看，這是一件非常具有湖南地方特色的國有企業改制計劃，湖南省國資委仍然持有長沙建設機械研究院有限責任公司62%的股權，表明中聯重科距離“產權清晰”的現代企業制度還有一段距離，但對于中聯重科的管理層和員工而言，這幾乎是一場完美的制度性進步，一次對企業常識的徹底認同，由此開始，他們將在一個規范性的制度框架下，以切實的產權所有人身份，為自己的企業謀求更大的發展。
我們走訪了北京一家專門研究中國國有企業產權變更的機構，其負責人認為，中聯重科確定的改制盤子明顯帶有謹慎的色彩，是對各方利益的一次有效率的妥協，對多元利益的合理尊重，體現出了中央政府大力倡導的“和諧”觀念。
中聯重科的董事長詹純新言辭非常貼切，他認為：“這不算是妥協，我講老實話，真正好當的是國有企業老板，真正可依靠的，還是國家，真正的資本家是很難當的。我們中聯重科的管理團隊和員工都認為企業利益才是最大利益，企業發展，企業創造收益，才是最重要的。企業發展了，投資者可以獲得更多收益，我們管理團隊和員工個人的價值也可以在這個平臺上得到體現，所以我認為，中聯重科最后確定的改制盤子，體現出來的是資源利用最大化，是多元產權要素的共贏。”
“這個時候，如果僅僅局限在企業改制計劃本身，我們的觀察視角可能變得狹窄。詹純新說得很好，“為了達到今天的制度更新，中聯重科整整付出了10年的艱辛和努力”。歷史記錄著中聯重科的每一次制度演進，每一次邁出一小步，每一小步都是對原有體制的突破，每一小步都在各個方面的利益之間進行了仔細的考量，每一次考量對企業對管理層都帶來了經營風險甚至是個人事業的風險。
中聯重科的變革大致分了三步走。第一步，是創業初期的市場化起步。最開始的起步應該是1992年，在詹純新的牽頭下，長沙建設機械研究院成立了下屬的實體公司：中聯公司。研究院提供2間辦公室，折合成100萬元固定資產，流動資金則需要借款。由詹純新出面，向河南洛河的一家企業借了60萬元，向山東電機廠借了20萬元。一共80萬流動資金。工商部門驗資完畢之后，河南的這家企業提出留下30萬元，另外30萬元需立即撤走。這意味著，剛剛成立的中聯公司，全部可以利用的資金，就是50萬元借款。
如此艱難的起步，并沒有獲得公眾觀念上的支持。公司成立慶典剛完，有人就把門口的對聯改成“大騙子小騙子騙騙騙，大倒爺小倒爺倒倒倒”，公司因為業務需要購買了一輛江西五十鈴皮卡，也被人指責為腐敗。人們認為，一個以研究技術為主要核心價值的學院性機構，居然參與到實體經營的行當，這是典型的不務正業。
以今天的眼光看，當年詹純新的第一步，事實上具有體制革新的意義，他把一家純粹靠行政撥款，靠國家科研經費生存的研究性機構變成了一個市場主體，并為日后的現代企業制度建設打下了最起碼的基礎。隨著公司業務的拓展，研究院的所有人員都品嘗到了研究院公司化經營的好處。公司用自行研究制造的混凝土輸送泵，迅速打開了市場，1993年贏利300萬元，1994年則扶搖直上，贏利1300萬元。這個時候，公司員工的收入明顯遠遠超過研究院其他人的收入，為了照顧研究院的整體利益，詹純新決定將研究院的其他力量全部整合到公司里，實行“兩塊牌子、一套人馬”的制度，并將研究院獎勵給他個人的全部獎金捐獻給研究院，從而讓研究院全體人員享受到了公司化運作的好處。一時間，長沙建設機械研究院成為當時長沙市有口皆碑的好單位，“建機院”成為長沙市炙手可熱的名詞，人們以自己是長沙建設機械研究院員工為榮，諸多長沙市民欲打通關節，打算將自己的工作關系正式調入長沙建設機械研究院，而詹純新則以市場和公司化經營的方法，完成了長沙建設機械研究院和諧變革的第一步。
第二步是上市，推動中聯重科的公眾化進程。當中聯重科的年度利潤達到了3000萬元的時候，詹純新想到了上市。這是1996年，中聯重科還是屬國家建設部直管的企業。詹純新第一次跑到建設部申請上市指標，被告知當年的指標已經用完，只能等待1997年的指標，而當1997年來臨，詹純新發現，中國對外建筑總公司排在前面，這說明1997年中聯重科的上市工作無法啟動。
如此局面，詹純新暫時放棄了上市計劃，轉而進行內部結構調整。這個時候，中央主要領導就國有企業改制工作出臺了一篇重要講話，大意是鼓勵多種要素參與分配，鼓勵技術入股。向來對政策敏感的詹純新黨當即拿出內部改制計劃，基于中聯重科的業務規模，將公司重組成兩個有限公司，一個搞混凝土機械，一個搞起重機械，兩個公司分別搞。兩個副總分別擔任兩家公司的董事長，由總公司通盤運作。鼓勵職工入股，堅持國有控股，規定職工49%，國有51%。接著，公司召開職工代表大會，討論誰入多少，院長多少，副院長多少，部門經理多少，職工多少，沒有干股，大家都拿錢。全體員工一致表決，并通過。隨后，公司將股份分配情況匯報給建設部，建設部基本同意。
這次內部治理結構的調整所帶來的效果是明顯的，最大的收獲是為以后的公司上市準備了基礎，其次則是通過對股權的購買性分配，穩住了人才，有效抗擊了因為體制問題所帶來的人才流失現象。
1998年7月，上市工作再度提上議事日程。月底，詹純新在北京意外獲知建設部有兩個上市公司額度，但是只批復一個，給了第一批申請的企業。詹立即口頭申請，請求把第二個名額批給中聯重科。讓詹純新沒有料到的是，此時建設部部長已經將這個指標初步批復給了中建一局，部長的批示為“同意。請政策法規室研究”。詹純新看到如此局面，當即決定，直接給部長匯報，面陳中聯公司的上市理由。
多年以后，詹純新仍然記得當年在部長辦公室匯報的情景。他坐在部長面前，簡練陳述著自己的理由：中建一局是施工企業，只要施工就有錢，通過上市募集資金，效用并不明顯；反之，中聯重科一直是科研院所搞產業，有科研成果，但苦于沒有充足的資金，現在要迅速發展，最需要的是廠房、是設備，是流動資金。
詹純新抱著材料，在不到一個月的時間內，接連兩次闖到部長辦公室與部長懇談。最后，部長講了一句話：同等條件下一局優先。詹一聽，如獲至寶，當即把部長的指示傳達給司長、處長，并闡明中聯重科的條件與中建一局完全不同等。理由有三：第一，中國對外建筑總公司上市的時候，中聯就已經報名排隊了，因此，中聯應該排在中建一局前面。第二，中聯是科研企業，而中建一局則是施工企業，兩者的條件不同等，一般情況下，建設部有理由優先解決科研企業。其三，基于以上分析，部長批示同等條件下一局優先，實際上是要把上市指標給中聯公司。
主管上市工作的司長終于被詹純新說動，并親自到國家證監會把中聯的指標資料拿了過來。這時是1998年9月，一個平常的月份，可是對詹純新和中聯公司來講卻是一個大轉折。中聯重工的上市工作由此開始全面啟動，國慶節一過，中介機構就進廠了。
1999年，中國股市出現了一個重大的改變，取消職工內部股。這一年，中聯一直都在做上市方案。8月8號，中聯重工科技發展有限公司創立。證監會規定，企業創立一年后才能上市發行，但是詹純新打算提前上市發行。10月，他來到當時的證監會主席周正慶的辦公室，面陳理由。詹的理由是，中聯重科是科技型企業，多年來主體一直在獨立運作，且有序、穩定經營，完全不是通過組合謀求上市的企業。詹純新手里拿著建設部部長批示的條子，申請中聯重科在當年年底驗收、發行。周正慶被詹純新的執著打動，終于開口表態：“你還是有道理的，中聯是科技型企業，又拿了一年的指標了，又是延續運做。我看可以”。
2000年元月，中聯重科將完整的上市發行申請材料報到國家證監會發行審查委員會，6月，中聯重科第一次在發行審查委員會接受審查，但沒有通過，相關官員認為，證監會規定企業創立一年才能上市發行，中聯重科尚未達到一年時間，不具備發行上市的基本條件。這樣的結果讓詹純新極為震驚，痛定思痛之后，詹把失敗的原因歸結為自身的工作不到位，外界的變化只是局部原因。從2000年6月份開始，直到9月，詹純新在北京整整工作了3個月，晝伏夜出，疏通各種關節，準備第二次上發行審查委員會。當時，詹純新下死決心一定通過發行審查。3個月里，詹不能在白天影響委員們的日常工作，只好每天晚上5點出去，吃飯，匯報，溝通，一直到凌晨2點回來休息，第二天中午起床，天天如此。
2000年9月，好消息終于來臨，中聯重科正式通過了發行審查。當消息傳來，詹一時激動難抑，他把自己關在酒店里，整整哭了半天。慶功宴上，詹再次激動有加，淚水和著杯里的葡萄酒，撒了他一身。
總體看來，2000年9月中聯重科成功登陸A股市場，其重大意義除了解決公司的資金鏈之外，更有價值的則是將一家非常傳統的國有企業導向公眾公司，將公司單一??后的產業并購、重組，以及再后的產權制度改革創造了條件。
第三步，脫離中建，中聯重科從中央企業轉為地方企業。關于中聯重科的隸屬關系，一直都是外界不甚了解的話題。作為國家建設部下設的學術研究機構，長沙建設機械研究院從成立開始，一直歸建設部直接管理，與湖南地方政府關系不大。2000年10月，國務院下發文件，要求134家部屬研究院脫離各部委，進入中央企業，由相關中央企業直接管理。經過認真思考，詹純新選擇了進入中國建筑集團總公司，成為該公司下設的二級企業。這樣的隸屬關系為日后的發展帶來了麻煩，半年后，也就是2001年4月，詹純新遇到了很大的問題：中國建筑集團總公司欲向中聯重科調集6000萬元資金，即大股東向上市公司借款。詹純新找到中國建筑集團總公司的主要領導，闡明無法借款的理由，對方寒暄幾句，即向詹提出一個新思路：長沙建設機械研究院把上市公司中聯重科劃撥給中國建筑集團總公司，總公司則把旗下的中國發展機械公司劃撥給長沙建設機械研究院。簡單的說，就是總公司要把上市公司的牌子拿走，而其他的產業資產仍然留在長沙建設機械研究院。對于這個方案，詹純新顯然無法接受。回到長沙，詹左思右想，認為之所以出現這樣的局面，關鍵還是在于企業的制度有問題，一家公開的上市公司，竟然是一個大公司下面的二級公司，如此陳舊的制度設計，不僅嚴重阻撓企業發展，日后更本質的改制工作根本無法進行。而一旦改制不能完成，企業將沒有生命力。詹純新把企業班子成員召集起來，經過認真研究，決定從此時開始，啟動中聯重科脫離中國建筑集團總公司的行動，開始了為期兩年的“逃離中建”的過程。
顯然，要實現“脫離中建”的目標，必然會在最高層面上進行搏弈。詹純新首先找到的，就是國務院常務副總理李嵐清，通過國務院辦公廳將中聯重科的情況反映上去。李嵐清同志表示支持，并同意8個與長沙建設機械研究院類似的研究機構同時從各個所屬的部級單位里脫離出來。就在大家彈冠相慶的時候，詹純新意外發現，這個時候李嵐清副總理的批示在執行過程中有所折扣。理由無他，因為這些研究院早已經進入國務院企業工委，不屬于李嵐清同志所分管的科教文衛范疇。倉促之間，詹決定調整思路，去向分管企業工委的吳邦國副總理匯報。眾人趕緊加班加點，趕制出一份匯報材料，把大股東中建欲調集上市公司資金，索要上市公司牌子的行為逐一說明，并由湖南省的相關領導呈送到了吳邦國同志的辦公室。
讓詹純新沒有想到的是，國務院辦公廳把吳邦國同志的批示和中聯重科的匯報材料復印件都函交給中國建筑集團總公司，因為國務院辦公廳要處理這件事，首先需要征求意見。事情的發展到這個時候似乎達到了白熱化的程度。當詹純新有些惶恐地來到中建總公司，卻發現領導層對于中聯重科的脫離計劃并不十分反對。詹的制度革新計劃再一次順風順水，成功地從中國建筑集團總公司脫離出來，來到了湖南省國有資產管理委員會的懷抱，完成了中聯重科地方化的里程，成為了湖南省工業經濟體系中相對獨立運作的國有企業。
對于如此巨大的變遷，詹純新回憶起來百感交集，他說，中聯重科的改制是一個漫長的過程，漫長到我們必須建立起常人不能具備的耐心。如果當初不能從中央企業隸屬關系里跳到地方政府的隸屬管理里，以后的更加本質化的改制就無從談起。
全程審視中聯重科的制度變遷歷史，我們產生了螞蟻搬家的聯想。為了建立一個規范、合理的現代企業制度，中聯重科的管理團隊的確象一群倔強的螞蟻，一步一步的挪到了今天，并抵達真正的股份制改造，完成企業股權的自然人化，基本建立起了產權清晰的現代企業制度。中聯重科10年制度變遷歷史，就是一家傳統的國有企業掙脫種種枷鎖，一步步緩慢地、艱難地走向市場主體、走向現代企業制度的歷史。面對這樣的歷史，我們在欽佩之余，更多的恐怕還是感嘆。中國的國有企業在發展過程中竟然面臨著如此紛繁復雜的困境，這其中既有觀念的窠臼，也有利益的糾葛，中聯重科每走一步，都是對陳舊觀念的一次沖擊，都是對各方利益主體的一次協調。發展是必須的，改革也是必須的，但是發展必須規范，改革必須和諧。中聯重科用10年的時間，從北京到湖南，從長沙到全國，上演了一部和諧的企業制度改革進行曲。
在成功上市，成功地方化之后，中聯重科最大的工作是重組并購，力圖在短時期內聚合能量，壯大企業的規模，并由此制造了聞名遐邇的“中聯模式”。
短短幾年時間里，中聯重科相繼完成了收購英國保路捷公司、承債式并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團和收購中標實業的主要經營性資產，這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例，都取得了見效快、改制過渡平穩、主業優勢凸顯的經濟和社會雙重效益，從而引起了社會的普遍關注，帶來一些全新的思考和啟示。
2002年12月，中聯重科以承債方式收購湖南機床廠。這是一次徹底的收購，不僅涉及所有債權債務，還包括文化、管理、技術、團隊、機制的全方位革新。湖南機床廠創建于1951年，是中國機床工具行業的重點國有企業，是中國機床工具工業協會常務理事和鋸床分會理事長單位。但作為“老牌”國有企業，國企機制的“兩個弊端”及經營機制不活、創新能力不強、債務和社會負擔沉重、富余人員過多、企業發展平臺有限等國企通病嚴重制約著企業前進的步伐。通過改制，湖機在職員工人數從1300多人減少到480多人，但調整下來的人員均作了妥善安置。2003年湖機實現銷售收入、產值同比增長均超過200%；2005年，實現銷售收入過億元，人均勞動生產率提高到30萬元，是改制前的7倍，以上指標均創下了湖機歷史上新的高點。湖機并購后收益指標變化情況如表(一)。
2003年8月30日，中聯重科又完成了對浦沅集團的重組并購。浦沅是1968年由上海內遷湖南的“三線”企業，地跨湖南長沙、常德和上海三個城市，占地總面積1800畝，資產總額11.61億元，年銷售收入過10億元。在重組過程中，涉及的員工總數超過4000人。本著“總體規劃、逐步實施；分解矛盾、平穩推進”的原則，2003年浦沅相繼完成了全員理順勞動關系、重組并購、全員競聘上崗三項改革任務。2003年成為浦沅發展歷史上的“改革年”。2004年，重組并購后的浦沅有限公司和浦沅集團公司銷售收入突破了12億元，同比增長95.83%；利潤總額超過2億元，是上年同期的23.48倍，超過重組并購前15年利潤的總和。浦沅并購后收益指標變化情況如表(二)。
中聯重科連續的重組并購，得到了湖南省、長沙市政府的高度評價，相關部門負責人評價為“湖機、浦沅的平穩改制與實施重組并購，為大型國企改革樹立了一個樣板，湖機、浦沅的改制操作是政府指導國企改革的成功案例之一。其具體做法和運作方式將為政府指導國企改革改制提供較好的借鑒作用。”在企業并購重組方面走出了被譽為“中聯模式”的嶄新路子。
眾所周知，中聯與湖南機床廠、浦沅集團不僅有著不同發展背景、產權主體，中聯、浦沅還同是湖南省、長沙市推進工業化進程十大標志性工程企業。在此之前，長沙市還很少有超過4000人以上的企業完成改制任務，也沒有像浦沅這樣有著三地四片的管理格局(公司跨長沙、上海、常德三地，長沙還分為長沙南廠區、東廠區兩片)，經營規模、資產規模均超過10億元的企業改制先例，這都不言而喻地注定了重組并購的艱巨性，也必然要求以大智慧和高技巧來完成重組并購。
總結重組并購的中聯模式，業內人士認為可圈可點之處頗多：
一、圍繞主業，實施遞延式收購。作為一個成長型企業為擴張而進行的收購，應該是基于“主業向心力”的收購，必須保證公司的收購邊界極限依然能使公司保持“主業向心力”。因此，中聯集團關注的焦點集中在三個方面：工程機械行業夠不夠做？值不值得做？難不難做？肯定的答案堅定了中聯集團圍繞工程機械這個主業發展的決心。在尋找重組并購對象的過程中，中聯集團將“突出主業”作為一條基本的評判標準，重組并購的對象必須是工程機械產業的補充、延伸，或有利于主業的發展。收購英國保路捷、收購湖南機床廠、重組并購浦沅集團，均與工程機械產業緊密相關，成為集團主業不可或缺的組成部分。
二、以誠信文化，促進重組并購的實施。管理學一般觀點認為，人都具有復雜的思想，人們不拒絕改變，但不管什么原因，人們對被改變或被強迫性地改變都會產生巨大的抗拒力。但當人們一旦從理念上、情感上認同你的理論，就會自愿地與你同行，創造性地完成工作。在企業集團的擴張中，以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的誠信文化得到了淋漓盡致的體現，在“誠信”的號召下，各參與方都能認同重組并購的理念，共同成就事業。
在重組并購前期溝通洽談中，誠信為本、襟懷坦蕩，換位思考，方案設計考慮了雙方企業、員工、政府、社會等多方利益，以取得“多贏”。為確保重組并購順利推進，詹純新預先與湖機、浦沅等企業領導班子成員逐個談話，充分聽取他們的意見，并提出了“三個不變”——即原有公司名稱、產品品牌不變、領導班子基本不變，和“五個統一”——規劃、投資、用人、文化、制度基本統一，確定重組后中聯大集團的發展方向和定位，從而將個人發展的愿景與企業集團事業愿景有機的結合、統一起來，消除了原企業班子成員的顧慮和心理障礙。
在重組并購完成后，湖南機床廠、浦沅集團公司、浦沅有限公司的高管人員名單與原班子幾乎沒有改變。在這一點上，中聯的做法讓很多業內人感到意外。但是，事實的發展證明了詹純新的睿智和遠見。
誠信使人員得到了有效整合。在具體運作上，中聯并沒有采用并購企業常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是發揮和諧作風，充分信任原企業的領導班子，放手讓他們按照全新的機制，植入新的管理理念、管理模式，實施企業變革。重組并購后，湖南機床廠廠長沒變，浦沅原董事長、黨委書記分別擔任了分開運行后浦沅集團公司、浦分留在該兩個公司)的“一把手”，并讓他們自己對副手提名自行“組閣”。
重組并購中體現出的和諧使企業文化成功實現對接和交融。在這種“潤物細無聲”的方式中，完成了中聯企業文化的融入，讓人感受到中聯的誠信文化，體驗到“至誠無息，博厚悠遠”的中聯文化，避免了新舊文化之間的沖突，實現了文化的對接和交融。
三、在重組并購中注重社會效益。“在企業間重組并購的過程中，必須要首先考慮原有職工的切身利益”，詹純新這樣說。中聯集團在重組并購中兼顧社會、經濟雙重效益的原則，既讓員工安心，又為政府分憂，較好地處理了改革、發展、穩定的關系，實現企業對社會的莊嚴承諾。對于被并購企業，其資金和管理往往是企業發展的“短板”，中聯集團對于新加盟的企業，投入了大量后續的技改資金，輸入了較為先進的管理模式，從而促進他們與集團共同發展，成為集團新的經濟增長點；對于被并購企業職工，均作了妥善安置。在全員競爭上崗中，中聯創造性地為暫時達不到上崗要求而沒能競爭上崗的職工設置了“培訓崗”，在三年內，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫保，并為他們提供各種培訓機會，為再次競爭上崗提供各種便利條件。在湖南機床廠、浦沅集團兩大重組并購中，涉及職工人數超過6000名，重組過程中，沒有發生一例因改制而上訪的事件，極大地減輕了政府、社會的壓力。
現在看來，中聯重科并購重組的整個過程，就是在引進新的管理模式和運行機制的同時，始終注重對被重組并購企業導入中聯的企業文化。以無形資產為先導，輔以技改資金，從而激活企業蟄伏的生產力。在原領導班子基本未變、廠房未變、設備未變的情況下，實現社會經濟效益的雙豐收。換句話說，中聯重科模式的并購重組，是一種高度和諧的并購重組。中聯重科一改其他企業在并購重組過程中對被并購重組企業大換血、大甩賣的休克模式，同時消解掉了新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業文化抵觸對抗等一系列“并購后遺癥”，使并購與被并購各方實現了最大化的效益共贏。
