在長沙，中聯重科與三一重工就如一對德比兄弟，兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相流動，都是見怪不怪
同一座城市，同一個行業，同一個時代。
不同的企業，不同的企業家，不同的風格。
同城恩怨的故事有很多版本，蒙牛與伊利，海爾與海信，華為與中興，雅戈爾[11.24 1.35%]與杉杉，當然，還有三一重工與中聯重科。
三一和中聯是長沙的工業靈魂，產業需要集群效應，同一地域出現兩家，甚至數家體量龐大的競爭對手并不奇怪，三一重工與中聯重科近20年的角逐，幾乎是中國工程機械行業的成長史與變革史，而他們在關鍵時刻的關鍵選擇，是改革開放后中國第一代工業企業家的密碼。
來處
長沙城。1992年。
漣源人梁穩根對長沙并不陌生，不過這一次，他帶來了幾乎全部身家。三一的前身漣源焊接材料廠當時每年已經有過億收入，梁穩根在核心團隊會議上提出要“雙進”：必須進入大城市——長沙、必須進入大行業——工程機械。這一意見引起激烈爭論，大家覺得工程機械是個夕陽產業，而且國內只有國企在做，自己對技術和市場幾乎一無所知，還如不進入熱門的電子、飲料、日用消費品行業。
“我們就是要進入國企林立的地方。”梁穩根說，他認為那里恰恰競爭不充分，民企優勢強，而且既然進口替代性強，說明利潤豐厚。
同一年，詹純新也走到了十字路口。
大學畢業后，詹純新分配到長沙建設機械研究院，一呆就是12年，他的人生軌跡似乎已經確定，那就是隨著歲月流逝，逐漸積累資歷。但有一天，領導突然把他叫去，希望他出任副院長。這個副院長不好當，他主管科研和產業。換句話說，這個職位是要創收的。
詹與同事創辦了中聯重科的前身——中聯建設機械產業公司，開始制造混凝土設備，“做不好，沒有回頭路可走，我這個副院長也當不成了。“
一個草根出身，一個系出名門，但是梁穩根和詹純新都需要經過白手起家的痛苦歷練。現實令梁穩根的夢想很快受挫，他卡在技術瓶頸上，三一曾把生產出的六臺設備賣給了某省公安廳的一個工地，結果給對方造成很大麻煩，維修人員都不敢過去，怕客戶打人。詹純新這個副院長，只能領著7、8個人，在一間200平方米的“小作坊”，靠扳手、螺絲刀、銼床，敲敲打打。他的早期產品也出現過質量問題，不得不暫停生產，召回已售出設備。
他們產品都定位在混凝土機械，當時建筑工地遍地開花，但跨國公司長驅直入，市場主要集中在德國大象等少數幾家公司手中，梁穩根和詹純新有共同的對手，他們都選擇了自主研發的道路。西方國家的混凝土機械技術并不完全符合中國需要，歐、美、日的建筑高峰期已過，外資技術適合本土，也就是小工程，多層建筑，但中國的樓越蓋越高，采用進口技術的設備排量小，另外壓力低，打不高，再加之外資普遍欠缺售后服務，中國客戶非常不滿意。
通過攻擊對手的軟肋，三一與中聯的市場地位由此確定，兩家公司年均增長速度都超過60%，外資節節敗退。然而，他們命運方程式中最重要的一部分已經在1992年成立的那一刻寫成。
路徑
同一條路，它們選擇了不同的走法。
三一孤身前行，強調自主研發，滾動發展。 “三一不去并購，不做房地產，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業不能繼續。”梁穩根曾說。三一重工總裁向文波曾力主三一進行產業并購。2004年，他甚至辭去三一重工總裁的職務，組建了一個幾十個人的戰略并購部，從事戰略并購和戰略聯盟，總部設在上海金茂大廈。尤其把東北地區作為并購的重點。“按照我的想法，行業內的國有企業都可以收購。”向文波說，但并購之路走得并不順利，梁穩根也在關鍵時刻定鳴金收兵。“我們深入下去發現，很多企業改制的決心并不大，各方面的利益很難把握。”梁穩根說，“房地產和并購與政府的關聯度太大，市場化程度低，完全按照市場規則交易是實現不了的，但三一不愿意做灰色交易。”他認為作為民營企業，這不是三一所能駕馭的力量。
并購則是中聯重科的主旋律。詹純新每年要看很多企業，他將之冠為“核裂變”戰略。“隨著我的產業做大了以后，需要另外一個個產業了，因為這一部分也是屬于我的一個商業鏈，有并購機會了當然就水到渠成了。”迄今中聯重科已完成了不下十次并購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機床廠、陜西新黃工機械有限責任公司這樣的地方國有企業。
最引人矚目的動作在2008年9月，中聯重科與弘毅投資、高盛和曼達林基金組成的財團，以2.71歐元的代價全額收購意大利全球知名的混凝土機械裝備制造商CIFA的股份，為此中聯重科不惜讓自己財務報表更加沉重。
向其他公司出讓股權似乎是三一不可逾越的底線，卡特彼勒等數家跨國公司都曾希望與三一進行股權合作，但得到的均是客氣而毫無余地的拒絕。中聯重科則在2005年4月引入PE聯想弘毅投資，弘毅進入后幫助企業完成改制，并重組了董事會，得到資本市場認可。
2000年，中聯重科登陸深圳證券交易所，3年后，三一重工也在上海證券交易所上市。他們并非是兩條平行的直線，也開始向彼此的方向靠攏。
三一似乎有意重提并購，向文波曾在2009年人大會上鼓吹海外并購，認為金融危機給國內企業海外并購提供了絕佳的機遇，如果國家能在資金信貸等方面上支持有實力的裝備制造企業進行海外并購，對提升整個裝備制造業水平將起到事半功倍的效果。據說這番話還受到國務院副總理王岐山的質疑：“你對自己的管理能力有把握嗎？分析過雙方的文化差異了嗎？了解當地的工會勞資關系嗎？如果不能知己知彼，這種信心會讓我害怕。”
而中聯重科則走過一條漫漫改制路，增加了更多民營色彩。1999年中聯重科改制為由長沙建設機械研究院控股的股份制企業，在長達數年的改制過程中，中聯重科及大股東長沙建設機械研究院曾被賦予太多的想象空間。詹純新先退后進整合資源，中聯管理層終于將長沙建設機械研究院30%股權收入囊中。
性格
三一是個富有攻擊性的企業，湖南人的蠻霸氣在它身上體現的淋漓盡致。
引起外界最大關注與爭議莫過于三一強勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布將出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82.11%的股權，另有對賭方案，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股權。然而因向文波在自己博客上接連發表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要可以粉飾并購案》等幾十篇文章，此交易因面臨巨大輿論壓力被叫停。
向文波是三一“第一嘴”，而梁穩根給外界的形象則低調內斂，曾有人以為梁的氣質與企業氣質存在巨大反差。然而，向文波所言可能也正是梁穩根心中所想，后者只是沒有站到前臺。在接受國內某雜志采訪時，梁穩根曾首次評價徐工事件，讓人感覺他不僅僅是局外人。
“徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔，這是民族利益。當時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機械企業只賣20億，那整個行業的企業全賣掉才多少錢？對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產中還包括大量不良資產；中策，外資收，有利于抵消行業內惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業內，我們知情，我們能不說嗎？”
崛起過程中，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段，令競爭對手又怕又恨，最不能讓對手，特別是國有企業接受的一種方式是，“它不擇手段地挖人”。“三一的履帶起重機、煤炭掘進機為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團隊。”數家同行都有慘被三一“挖角”的經歷，遼寧撫順挖掘機廠的整個團隊都曾投奔到三一。
“三一是個‘新聞企業’”。向文波曾說，三一擅長制造事件，從股權分置改革的“第一槍”到最近金融風暴中的“一元年薪”，近年來商業史的重大時刻，往往都有三一的聲音。
中聯是個綿里藏針的企業。詹純新并非沒有霸氣的一面，但他的知識份子氣質和國企出身給中聯打上了更明顯的烙印。
詹頭腦清晰，思維縝密，善于表達，然而在并購意大利CIFA公司之前，他和中聯重科都很少在媒體上出現。他為人禮數周到，對各種關系都用心經營，又善于保持距離，這是中聯重科能夠有驚無險走過MBO之路的關鍵。他也帶有技術派的習慣，非常理性，追求完美主義者，容不得一絲一毫的閃失，幾乎不允許自己和員工發生一點差錯。他往往迫不及待地向員工灌輸自己的價值觀，數年前，中聯重科不足千人時，詹曾提出一個拗口的口號“對對中聯負責任的員工負責任”，為了傳達這個觀念，在一個可容納300人左右的禮堂里，他把全廠員工分三撥，輪流講演，每次三個多小時。
強悍如梁穩根，董事會開會，與他一同創業的兄弟們也可以對他拍桌子，每個人都能提不同意見，冷靜如詹純新，在成功上市之后也曾控制不住情緒，把自己關在房里號啕大哭。旁觀者對他們的刻畫與描繪都只是一個側面。
一山能容二虎，但讓二虎之間沒有爭斗卻不可能。兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相流動，都是見怪不怪。
比較轟動的是“短信門”事件，2007年8月，中聯重科的一臺泵車由于違反操作規程，發生泵架斷裂。據說“某競爭對手”大肆通過短信傳播這一消息 ， 時間、地點、單位、影響寫的非常明確，攻擊性極強。中聯重科認為該競爭對手就是三一重工[25.37 1.48%]，在9月21號還曾以公函形式致電三一，三一則保持沉默。
“短信門”還只是段位比較低的對峙，在CIFA項目上，雙方曾再次正面相遇，據說三一重工對CIFA的企業估值高過中聯重科，中聯重科則暗示其蓄意抬高價格。收購完成后，詹純新不點名的公開說，“ 為什么有人價格比我們高得多，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣。”
技術上雙方也是互相較勁，2008年12月，兩家企業在一個月的時間里相繼打破世界紀錄, 中聯重科剛把了超高性能混凝土送上411米高的作業平臺，三一重工自主研制的世界最長72米臂架混凝土輸送泵車也成功下線。
目前以資產盤子和銷售額論，三一重工領先于中聯重科，但他們也同時宣布,將在未來4至7年的時間里,實現年銷售收入過1000億元、躋身世界工程機械產業10強的目標。
關于這對“同城恩怨”的最善意預測，也許他們會成為麥當勞與肯德基，在競爭中找到基業長青的基因。
同一座城市，同一個行業，同一個時代。
不同的企業，不同的企業家，不同的風格。
同城恩怨的故事有很多版本，蒙牛與伊利，海爾與海信，華為與中興，雅戈爾[11.24 1.35%]與杉杉，當然，還有三一重工與中聯重科。
三一和中聯是長沙的工業靈魂，產業需要集群效應，同一地域出現兩家，甚至數家體量龐大的競爭對手并不奇怪，三一重工與中聯重科近20年的角逐，幾乎是中國工程機械行業的成長史與變革史，而他們在關鍵時刻的關鍵選擇，是改革開放后中國第一代工業企業家的密碼。
來處
長沙城。1992年。
漣源人梁穩根對長沙并不陌生，不過這一次，他帶來了幾乎全部身家。三一的前身漣源焊接材料廠當時每年已經有過億收入，梁穩根在核心團隊會議上提出要“雙進”：必須進入大城市——長沙、必須進入大行業——工程機械。這一意見引起激烈爭論，大家覺得工程機械是個夕陽產業，而且國內只有國企在做，自己對技術和市場幾乎一無所知，還如不進入熱門的電子、飲料、日用消費品行業。
“我們就是要進入國企林立的地方。”梁穩根說，他認為那里恰恰競爭不充分，民企優勢強，而且既然進口替代性強，說明利潤豐厚。
同一年，詹純新也走到了十字路口。
大學畢業后，詹純新分配到長沙建設機械研究院，一呆就是12年，他的人生軌跡似乎已經確定，那就是隨著歲月流逝，逐漸積累資歷。但有一天，領導突然把他叫去，希望他出任副院長。這個副院長不好當，他主管科研和產業。換句話說，這個職位是要創收的。
詹與同事創辦了中聯重科的前身——中聯建設機械產業公司，開始制造混凝土設備，“做不好，沒有回頭路可走，我這個副院長也當不成了。“
一個草根出身，一個系出名門，但是梁穩根和詹純新都需要經過白手起家的痛苦歷練。現實令梁穩根的夢想很快受挫，他卡在技術瓶頸上，三一曾把生產出的六臺設備賣給了某省公安廳的一個工地，結果給對方造成很大麻煩，維修人員都不敢過去，怕客戶打人。詹純新這個副院長，只能領著7、8個人，在一間200平方米的“小作坊”，靠扳手、螺絲刀、銼床，敲敲打打。他的早期產品也出現過質量問題，不得不暫停生產，召回已售出設備。
他們產品都定位在混凝土機械，當時建筑工地遍地開花，但跨國公司長驅直入，市場主要集中在德國大象等少數幾家公司手中，梁穩根和詹純新有共同的對手，他們都選擇了自主研發的道路。西方國家的混凝土機械技術并不完全符合中國需要，歐、美、日的建筑高峰期已過，外資技術適合本土，也就是小工程，多層建筑，但中國的樓越蓋越高，采用進口技術的設備排量小，另外壓力低，打不高，再加之外資普遍欠缺售后服務，中國客戶非常不滿意。
通過攻擊對手的軟肋，三一與中聯的市場地位由此確定，兩家公司年均增長速度都超過60%，外資節節敗退。然而，他們命運方程式中最重要的一部分已經在1992年成立的那一刻寫成。
路徑
同一條路，它們選擇了不同的走法。
三一孤身前行，強調自主研發，滾動發展。 “三一不去并購，不做房地產，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業不能繼續。”梁穩根曾說。三一重工總裁向文波曾力主三一進行產業并購。2004年，他甚至辭去三一重工總裁的職務，組建了一個幾十個人的戰略并購部，從事戰略并購和戰略聯盟，總部設在上海金茂大廈。尤其把東北地區作為并購的重點。“按照我的想法，行業內的國有企業都可以收購。”向文波說，但并購之路走得并不順利，梁穩根也在關鍵時刻定鳴金收兵。“我們深入下去發現，很多企業改制的決心并不大，各方面的利益很難把握。”梁穩根說，“房地產和并購與政府的關聯度太大，市場化程度低，完全按照市場規則交易是實現不了的，但三一不愿意做灰色交易。”他認為作為民營企業，這不是三一所能駕馭的力量。
并購則是中聯重科的主旋律。詹純新每年要看很多企業，他將之冠為“核裂變”戰略。“隨著我的產業做大了以后，需要另外一個個產業了，因為這一部分也是屬于我的一個商業鏈，有并購機會了當然就水到渠成了。”迄今中聯重科已完成了不下十次并購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機床廠、陜西新黃工機械有限責任公司這樣的地方國有企業。
最引人矚目的動作在2008年9月，中聯重科與弘毅投資、高盛和曼達林基金組成的財團，以2.71歐元的代價全額收購意大利全球知名的混凝土機械裝備制造商CIFA的股份，為此中聯重科不惜讓自己財務報表更加沉重。
向其他公司出讓股權似乎是三一不可逾越的底線，卡特彼勒等數家跨國公司都曾希望與三一進行股權合作，但得到的均是客氣而毫無余地的拒絕。中聯重科則在2005年4月引入PE聯想弘毅投資，弘毅進入后幫助企業完成改制，并重組了董事會，得到資本市場認可。
2000年，中聯重科登陸深圳證券交易所，3年后，三一重工也在上海證券交易所上市。他們并非是兩條平行的直線，也開始向彼此的方向靠攏。
三一似乎有意重提并購，向文波曾在2009年人大會上鼓吹海外并購，認為金融危機給國內企業海外并購提供了絕佳的機遇，如果國家能在資金信貸等方面上支持有實力的裝備制造企業進行海外并購，對提升整個裝備制造業水平將起到事半功倍的效果。據說這番話還受到國務院副總理王岐山的質疑：“你對自己的管理能力有把握嗎？分析過雙方的文化差異了嗎？了解當地的工會勞資關系嗎？如果不能知己知彼，這種信心會讓我害怕。”
而中聯重科則走過一條漫漫改制路，增加了更多民營色彩。1999年中聯重科改制為由長沙建設機械研究院控股的股份制企業，在長達數年的改制過程中，中聯重科及大股東長沙建設機械研究院曾被賦予太多的想象空間。詹純新先退后進整合資源，中聯管理層終于將長沙建設機械研究院30%股權收入囊中。
性格
三一是個富有攻擊性的企業，湖南人的蠻霸氣在它身上體現的淋漓盡致。
引起外界最大關注與爭議莫過于三一強勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布將出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82.11%的股權，另有對賭方案，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股權。然而因向文波在自己博客上接連發表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要可以粉飾并購案》等幾十篇文章，此交易因面臨巨大輿論壓力被叫停。
向文波是三一“第一嘴”，而梁穩根給外界的形象則低調內斂，曾有人以為梁的氣質與企業氣質存在巨大反差。然而，向文波所言可能也正是梁穩根心中所想，后者只是沒有站到前臺。在接受國內某雜志采訪時，梁穩根曾首次評價徐工事件，讓人感覺他不僅僅是局外人。
“徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔，這是民族利益。當時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機械企業只賣20億，那整個行業的企業全賣掉才多少錢？對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產中還包括大量不良資產；中策，外資收，有利于抵消行業內惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業內，我們知情，我們能不說嗎？”
崛起過程中，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段，令競爭對手又怕又恨，最不能讓對手，特別是國有企業接受的一種方式是，“它不擇手段地挖人”。“三一的履帶起重機、煤炭掘進機為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團隊。”數家同行都有慘被三一“挖角”的經歷，遼寧撫順挖掘機廠的整個團隊都曾投奔到三一。
“三一是個‘新聞企業’”。向文波曾說，三一擅長制造事件，從股權分置改革的“第一槍”到最近金融風暴中的“一元年薪”，近年來商業史的重大時刻，往往都有三一的聲音。
中聯是個綿里藏針的企業。詹純新并非沒有霸氣的一面，但他的知識份子氣質和國企出身給中聯打上了更明顯的烙印。
詹頭腦清晰，思維縝密，善于表達，然而在并購意大利CIFA公司之前，他和中聯重科都很少在媒體上出現。他為人禮數周到，對各種關系都用心經營，又善于保持距離，這是中聯重科能夠有驚無險走過MBO之路的關鍵。他也帶有技術派的習慣，非常理性，追求完美主義者，容不得一絲一毫的閃失，幾乎不允許自己和員工發生一點差錯。他往往迫不及待地向員工灌輸自己的價值觀，數年前，中聯重科不足千人時，詹曾提出一個拗口的口號“對對中聯負責任的員工負責任”，為了傳達這個觀念，在一個可容納300人左右的禮堂里，他把全廠員工分三撥，輪流講演，每次三個多小時。
強悍如梁穩根，董事會開會，與他一同創業的兄弟們也可以對他拍桌子，每個人都能提不同意見，冷靜如詹純新，在成功上市之后也曾控制不住情緒，把自己關在房里號啕大哭。旁觀者對他們的刻畫與描繪都只是一個側面。
一山能容二虎，但讓二虎之間沒有爭斗卻不可能。兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相流動，都是見怪不怪。
比較轟動的是“短信門”事件，2007年8月，中聯重科的一臺泵車由于違反操作規程，發生泵架斷裂。據說“某競爭對手”大肆通過短信傳播這一消息 ， 時間、地點、單位、影響寫的非常明確，攻擊性極強。中聯重科認為該競爭對手就是三一重工[25.37 1.48%]，在9月21號還曾以公函形式致電三一，三一則保持沉默。
“短信門”還只是段位比較低的對峙，在CIFA項目上，雙方曾再次正面相遇，據說三一重工對CIFA的企業估值高過中聯重科，中聯重科則暗示其蓄意抬高價格。收購完成后，詹純新不點名的公開說，“ 為什么有人價格比我們高得多，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣。”
技術上雙方也是互相較勁，2008年12月，兩家企業在一個月的時間里相繼打破世界紀錄, 中聯重科剛把了超高性能混凝土送上411米高的作業平臺，三一重工自主研制的世界最長72米臂架混凝土輸送泵車也成功下線。
目前以資產盤子和銷售額論，三一重工領先于中聯重科，但他們也同時宣布,將在未來4至7年的時間里,實現年銷售收入過1000億元、躋身世界工程機械產業10強的目標。
關于這對“同城恩怨”的最善意預測，也許他們會成為麥當勞與肯德基，在競爭中找到基業長青的基因。
